Ben Thompson：反垄断需变通，谷歌亚马逊们的垄断不一定是坏事

上个月底全球最大的广告集团WPP发布的财报和预测均出现大幅下挫。CEO Martin Sorrell在财报会上对这些结果进行了点评，不过这并不在我意料之外；毕竟，我在去年夏天就提出了此类下降是不可避免的。

相反，Sorrell对此作出的响应建议之羸弱倒是出乎我的意料：

那么对此我们打算作何回应呢？我们会进一步深化我们的4个战略优先级。水平性，我们会将它从一年前的#4调整到#1，这是我们的第一关键优先级。这意味着要确保我们的人真正能够无缝工作。他们已经习惯于按照垂直条线工作，按照代理品牌工作，但他们通过客户团队水平地跨整个集团来进行无缝协作。我将着手这些事宜，国家经理和分区经理则为客户提供整合的好处。客户对效能和效率提出了更高的要求，这就是我们的响应之道，而且也许是最有力的响应之道。

不要搞错，我是组织结构学的一名学生，也知道组织应该针对目前面临的挑战做出相应调整的重要性。此外，WPP的集团属性会使得任何跨广告公司的协作都极富挑战性；不过这正好点出了真正的问题所在。如果WPP必须改变自己内部的做事方式的话，显然这就意味着它所处的环境已经发生了根本性的变化，与WPP发展成今天这样的组织所经历的环境已经截然不同了。

广告代理与互联网

今年早些时候我曾经写过广告代理公司的事，当时的背景是大家抱怨广告出现在有异议的内容旁边：

1841年的时候，第一家广告代理公司Volney B. Palmer在费城开张了。跟过去的要在多家报纸刊登广告的做法不同，广告主现在可以直接跟广告代理公司谈，极大简化了广告刊登的流程。与此同时，广告代理公司可以利用跟所有那些报纸的关系来服务多位客户：

这是身处中间可以成为真正好生意机会的典型例子，随着广播、电视等更多广告形式的出现，广告代理公司的实用性只会有增无减。尤其是在电视的情况下，广告主布置需要安排广告，而且还需要更多的大量帮助去制作广告；广告代理公司舍得对广告制作知识投入，因为他们可以把这种专业知识的运用扩张到多位客户那里。

过去几周，我一直都在重新拜读Clayton Christensen的 诱人利润守恒定律 ，我在2015年有关Netflix的一篇文章中首次利用了这一理论：

分解一个之前集成的系统——将其商品化和模块化——会破坏既有价值同时使得新的进入者将价值链的不同部分整合起来从而获得新的价值。

把既有者的集成商品化使得新的进入者可以在价值链的其他地方形成新的整合并获取利润。

这有助于理解正发生在WPP身上的事情：广告代理公司的想法就是因为有了这个一个机会，通过整合（报纸、广播、电视等）不同出口的广告制作和布放，为广告主提供一站式服务。

不过这些出口本身而只是代理；广告主不是为了放置广告而放广告，而是想抵达消费者。而在分发免费内容充足的互联网上，越来越多的消费者发现自己要依赖两个专注于发现和个性化的服务上：也就是Google和Facebook。来自那篇讲广告代理公司的文章：

那种广告主希望抵达每个人的数字广告其实只有两个选项：

对于广告代理来说这是个问题：当广告主想要购买广告的地方只有两个的时候，要想证明支付给广告代理的费用（用于简化复杂性）的合理性就变得困难多了。

实际上，这甚至都还不是钱的问题，而是理论问题。Google和Facebook是广告价值链新的整合点；这样一来价值链的其他部分就会执行模块化并且围绕这整合的玩家进行重组。或者就像Sorrel概括那样：“水平性”。

对Sorrell来说问题是双重的：首先，无论是从公司文化还是对盈利的影响来看，将原来垂直整合的企业重组为水平模块化都是极其困难的。其实我的预计是，从假设Google和Facebook成为广告价值链的整合者的第一天开始，WPP就会不断丢单给数字广告代理。

但第二点会更加糟糕：发生在WPP身上的事情也在WPP生态体系的其他地方重演——媒体是一方面，广告主是另一方面。

一切都在重组

过去媒体出口的数量通常是有限的——报纸、广播、电视等，主要是这些都有着实质性的进入门槛。这意味着这些出口在抵达客户方面存在垄断，使得广告主别无选择只能乖乖给钱。

但现在媒体的数量实际上已经没有上限：无数的网页、流媒体音乐、播客以及像Netflix和YouTube这样的服务，这些渠道已经摆脱了线性的束缚，提供了比以往多得多的内容。如前所述，这意味着发现是最重要的，而这又意味着Google和Facebook。

相向而行的情况也应该很明显：媒体价值链已经被彻底重置的最清晰表现就是广告已经离报纸而去；换句话说，媒体故事就是广告的故事，它讲述的是鉴于媒体产业的剧变，WPP的挣扎最令人吃惊的地方在于它用了这么久才表现出来（这主要是因为电视的弹性）。

WPP的客户也在进行着同样的价值链重组：也就是那些主流广告商，比如像消费性包装品公司那样业务建构在日用消费品的生产和分销之上的公司。来自Dollar Shave Club与颠覆一切：

宝洁在一个简单的公式里面利用了这些资源从而不断地从胜利走向胜利：

• 投入显著资源开发可产生价格溢价的新产品（更多的刀片！）
• 投入甚至还要多的资源在新产品的广告（大部分是电视）上面来制造消费者意识和需求
• 投入还要多的资源确保新产品在所有的零售点都处在显眼位置

在一个稀缺性的世界里这种办法屡屡奏效：宝洁的发展不仅仅是因为市场壮大，还因为它以创新为理由不断地为产品涨价找到理由。

最明显的变化就是Amazon的崛起：在Amazon这里货架空间是没有限制的，其选择要比实体商店大好几个数量级，并且跟一个可扩充的运营中心整合在一起。这种新的整合意味着供应商和商家别无选择，只能围绕着Amazon搭建自己的业务并进行模块化。

当然，这并不是唯一的选项：新的、规模稍小的公司，比如前面提到的Dollar Shaving Club，可以利用大平台提供商——YoouTube、Facebook、AWS等——以比过去公平得多的条件来跟类似宝洁这样的大公司竞争。

一个新的现实

对于我的长期读者来说这个分析并没有什么新鲜；因为互联网促进了分发和交易成本下降为0而导致的价值链迁移是 聚合理论 的基础。从某种程度上来说，看到这一理论在该价值链长久以来对剧变最为抵触的地方（电视广告和电视广告商）发挥作用，这当然是可喜的。

不过这里还有另一个背景：技术圈以外越发认识到像Google、Facebook、Amazon甚至Netflix这样的公司的统治力究竟有多大，有关反垄断是不是该问题答案的讨论也越来越多。问题是大多数讨论都根植于旧的价值链，而旧的价值链的威力来自于对分发的控制。

必须认识到那个世界正在渐行渐远，理解这一点很关键；互联网的根本属性是充裕，而核心的竞争力是发现。此外，驾驭了发现的平台也就驾驭了用户与供应商之间的良性循环，这种循环又会导致出现双边网络固有的赢家通吃的情况。换句话说，如果说这些平台是垄断的话，这种垄断更像是AT&T而不是标准石油公司。

这一点很重要，理由有三：

• 首先，比方说，报纸，或者也许有朝一日WPP被逐出市场并不能成为反垄断的理由；它们的问题是自身的商业模式已经过时。这个世界已经改变，祈求通过监管来改变这一现实是个糟糕的想法。
• 其次，这些平台对消费者友好的做法并不是意外：当市场力量来自于拥有需求时，那么获得力量的办法就是为消费者营造出色的体验。许多反垄断的十字军战士的做法很随意，这体现在他们忽视了比方说Amazon是受到消费者的真诚喜爱——而且有充分理由这一事实的，这种看法从理性上来说令人沮丧，而在政治上也会令人不满。
• 第三，这些平台的存在为此前不可能出现的企业制造了难以置信的新机会。我已经讲过了Dollar Shaving Club是如何得到平台公司的助力；Amazon也造就了一大批商家。Facebook催生了一整个由app和个性化初创企业组成的生态体系，Google给天下的每一个服务都带来了机会。

在一条30秒的商业广告（也就是WPP可能会制作的那种广告）里，设定明确的反派角色并把故事讲清楚是有价值的；但聚合者的情况就要复杂多了。Google、Facebook等平台之所以强大不是因为行为不合法，而是因为互联网的根本属性，以及它重组了一个又一个行业的价值链。

此外，这些平台相对基于分发的垄断带来的积极结果要多得多：消费者体验更好了，在这些平台之上建立新企业（尤其是服务于完全被基于分发的世界忽视的利基领域）的新机会也多了很多。这是好事，值得坚持。

为此如果将来有任何的反垄断管制的话，都需要考虑基于互联网的现实来采取新的办法。我同意，权力太集中的话会有其与生俱来的问题；我还认为有一个结构性的激励去提供出色客户体验，再加上建立全新类型业务的可能性，这些都是值得保留的。尽管我明确表达了对他们的同情，但反垄断的十字军并没有把这些现实考虑到他们的政治风险里面。

原文链接： https://stratechery.com/2017/everything-is-changing-so-should-antitrust/

编译组出品。编辑：郝鹏程。