新榜创始人徐达内：颠覆式创新从满足市场非主流需求开始

编者按：本文来自微信公众号 “混沌大学”（ID：dfscx2014） ，作者徐达内

在混沌创业营上了两次课，一共六个整天，对我震撼颇大，特别是那句“不要靠直觉，要有哲科思维，要刻意练习”，如当头棒喝。

如果说六月初在敦煌属于被“打碎”了的阶段，那么，七月下旬在青岛的四天，自感已有些许”打开“、“重建”。

在这两次课程中，反复被提及的参考书是《穷查理宝典》和《创新者的窘境》。尤其是后者对于企业宿命的逻辑推演，每每思之总令人毛骨悚然。

联系到新榜，虽是一家成立近三年的创业公司，却也是触目惊心。

把知识看作一棵语义树：寻找主干

第一性原理是量子力学中的一个术语，意思是从头算，无需任何经验数据，只用少量基本参数（质量、电荷量、光速等 ）做计算，很接近于反应宇宙本质的原理。

我们用第一性原理思维而不是比较思维，这是非常重要的。生活中我们总是倾向于去比较——别人已经做了，我们也去做，这只能获得小的成就。

第一性原理的思考方式是用物理学的角度看到世界的方式，也就是一层层剥开事务的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。

把知识看做一棵语义树很重要，深入细节或者枝叶前，保证你可以理解基本原理，也就是主干和大分支，否则细节和树叶就没有可依附的东西。

前些天参加一个活动，有人要我说一个现在最喜欢的电影角色。我答，此人虽是现实中人，但在我看来已然形同只能在虚拟世界中存在的角色，那便是Elon Musk，“第一性原理”便是经由他提出方才风靡硅谷内外。

这位神人上天入地，立言立功立德，仿若无所不能，尤其是那句“为人类做个备份”振聋发聩，做企业做到这等悲天悯人的境界，已经不是情怀二字可以概括得了。

在混沌的日子里，李善友教授反复督促我们“刻意练习”多元思维模型，尤其是提醒我们要从相对初级的归纳法走向相对高级的演绎法。

万事万物，如果仅是凭借经验归纳，固然也能指导我们的行为，但回到世界运行的根本逻辑，通过环环相扣的层层演绎，才能够让我们真正立于不败之地。比较思维（你有我也要有）就是归纳模式，第一性原理（为什么我要有）就是演绎模式。

以Elon Musk为例。

这哥们的第一性原理是物理学：遇到问题抽丝剥茧，层层拆解，回到本真。例如，既然各位说电动汽车不可为是因为电池价格昂贵，那么，电池是由什么构成的？哦，是某几种材料，那么，这些材料在市场上卖多少钱……如此演进，从本源上解决问题。

教授还分析了巴菲特、乔布斯、孙正义、马云、马化腾、雷军的第一性原理，分别是价值投资、禅的哲学、时光机理论、机械论思维、生物学思维和互联网思维。

坦白讲，有一些我尚不能完全理解，但第一性原理对一家企业的根本性塑造作用，我已经可以感知到。

例如，经历了3Q大战后的腾讯，是如何将整个企业生态理解为生物进化，给到不同“侧枝盲端”的物种以各自的物竞天择机会，自下而上推动创新，形成一个生物群落，进而缔造了今天的生态帝国。

再如，马云是如何使用军事化的管理方式，由上而下，令行禁止，将整个阿里打造成一个极具集体使命感和执行力的军团，如同一架所向披靡的巨无霸机械。

新榜的第一性原理是什么？在青岛的第二天，我写了句“让内容找对人赚到钱”。

但四天课上下来，又觉昨日非。

或许，我们甚至整个内容生态的第一性原理也应该是生物学。所谓百花齐放，内容是一件“彼之蜜糖我之砒霜”的事，三观不同喜好便也不同。

新榜从数据榜单开始，到商业化服务，无论内容营销抑或内容电商、内容付费，所为者不过“匹配”二字，如果我们围绕“匹配”为核心行事，便可解释过去种种、演绎未来种种。待考。

颠覆式创新：从先满足市场非主流开始

遭遇非连续性，是企业兴衰的第一因。

通常我们会认为，一个企业的好坏可能跟管理有关，管理的确很重要，但是管理下面的一层，才是第一因。

市场的双S曲线模型就是说，今天A企业的速度很快，它就跟着A企业的曲线走，明天B企业速度超过A企业，它就转向跟随B企业，所以市场跨越第二条曲线毫无困难。

市场的秘密在于破坏，利用新企业打击旧企业。

而企业都是单曲线模型，它的使命在于坚守，对原有产品、业务、员工、市场、以及过去能力的坚守，跨进第二曲线，意味着伤害了第一曲线。

所以，如果我们想成为基业长青的公司，秘密只有一条：像市场破坏企业一样去破坏自己，从单S曲线模型转向双S曲线模型。

在分析所有企业的第一性原理时，“非连续性”这个思维模型几乎都是标配。

何以如此？

固然是归纳英特尔、诺基亚、苹果、柯达、联想等案例所得，但从演绎法上来看，同样成立。

那便是基于一个基石假设——技术进步速度必然超过市场需求速度。

这句话的意思就是指，当一个产品因为满足了某项市场需求而成功后，它必然在不断改善产品性能的“连续性创新”轨道里演进。比如，对手机来说，可能是更长的电池续航；而对新榜来说，可能是更多的KOL资源。

原因很简单，这时企业价值最重要的影响力来自消费者和客户，也就是”客户为王“。

问题是，“客户是我们最珍贵的资源，但也是我们最主要的创新盲区”，“顾客完全满意，有时是个大陷阱”。

当我们沿着“连续性创新”这条S型曲线不停向上，必然的，我们就会进入S型曲线的上端，既是增长乏力阶段，更是“技术进步速度必然超过市场需求速度”的阶段。

简而言之，客户市场需求其实已经不需要这么多的“连续性创新”，性能过剩了。

诺基亚再防摔又如何？我根本不需要这么防摔。性能过剩了。一旦某项特定性能超越了消费者所需求的水平，它便不再构成吸引力，消费者用来选择产品的标准转移到尚未得到满足的属性上。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中说到两个“价值网”的概念，即“技术（供给）和市场（需求）组成的价值网“。

任何一家企业，当它进入一个发展轨道后，真正决定企业未来发展方向的就是市场价值网。

一方面，你需要发展核心业务，促进现有的S型曲线发展到极致，另一方面，就是未雨绸缪，开发并带领组织开始新的价值网曲线，是谓“颠覆式创新“。

所谓“颠覆式创新“，通常是以“低端颠覆边缘创新”的方式展开，也就是从先满足市场非主流需求开始。

例如iPhone，在它初创时，显然在防摔、电池续航这些性能方面就是一个低端产品。但乔布斯找到了与互联网结合这个当时还不算主流的点。

再比如猎豹清理大师，没有从杀毒这种市场主流需求上着手厮杀，而是进入了清理内存垃圾这个边缘需求市场。

颠覆式创新产品的性能通常低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性，通过价格更低，性能更简单，更方便消费者使用。

在这个反向非连续性逻辑中，“颠覆式创新“产品从低端边缘需求切入，杀进一个主流巨头很可能看不上的非主流市场，从而也进入自己的“连续性创新”曲线，同样一步步提升自己的性能，直至促使整个市场发生迁移，非主流变成主流。

当然，这里就有宿命所在，当你完成颠覆式创新，等待你的就是连续性创新，就是通往极限点、性能过剩的那一天。

所以，你需要不停地寻找下一根S型曲线，永远在颠覆。

数据表明，在连续性创新方面，在位企业拥有更大的优势——据称有80%的胜率。在突破性技术方面，由于在位企业拥有更多的资源储备，同样胜率达到三分之二。

唯有在以低端、边缘为切入口的颠覆式创新方面，在位企业没有优势，反倒是新入企业拥有了67%的胜率。

这也很好理解，就是我们前面所说的两个价值网所致，或者说，在位企业更容易被现有客户乃至股东“绑架”，囿于既得利益架构，缺乏开辟新兴市场需求的勇气与动力。

而对新兴企业来说，“颠覆”似乎意味着要与在位巨头竞争，其实本意是进入第二根S型曲线。

在第一根连续性S型曲线中，在位巨头只能10%、10%地提升产品性能。而如果是颠覆式创新，在第二根非连续性S型曲线中，可以针对某项性能实现“10倍好”的提升。

很多时候，“10倍好”比10%提升更容易，因为你进入了一个新的领域。

那么，在执行“颠覆式创新“时，克里斯坦森告诉我们，“需要一个能为1万元订单而欢呼雀跃的机构”，也就是“用独立的小型机构应用新兴的小型市场”。

这种独立，不仅是指财务上、人员架构上，甚至是指物理上，公司给予这个任务小分队以目标、路径和资源。

用猎豹傅盛的话来说，就是“战略方向要浪费，战术执行要节约”。通过逻辑推演来建立市场预测，然后通过独立小机构寻找破局点（具备三个特点：极简、差异化、自增长），一旦发现这个破局点，ALL IN。

回到新榜，三年前，我们以数据榜单模式切入微信KOL领域，应该亦可称为低端颠覆、边缘创新，因为当时无论是榜单抑或微信自媒体，在整个市场上都是非主流的存在。

那么，到了今天，我们一方面需要在这第一根S型曲线上继续向前，继续做强我们的平台效应，因为我自感这根连续性创新的S型曲线还没到极限点失速点。

同时，我们也需要构建自己的第二根S型曲线，这正是为什么我最近花了比较大的精力参与研发内容社群产品的原因，同样是在寻求低端颠覆、边缘创新。

在以独立小机构为颠覆式创新方法论方面，我很高兴我们已经走在路上，不论是付费内容分销还是涨粉服务、电商导购，我们都在通过独立核算的任务小分队模式争取尽快找到破局点。

一旦找到，就是ALL IN。

当然，我也认知到，寻求颠覆式创新和提升连续性创新不可偏废。

这两天在看一本《“韧性创新”——创新者“窘境”的解答》，文中将创新活动归纳为“常规创新”、“颠覆式创新”、“激进创新”、“结构创新”，并强调企业创造的大部分利润都是来自常规创新，即连续性创新，企业需要在四类创新之间进行战略平衡和组合。

企业CEO也需找到自己的S增长曲线

一个企业最大的短板就是CEO本人。

其实在来到混沌之前，我就时常据此自省。

所谓“能力圈”法则，一方面，我们需要在自己的能力圈内从事，把自己最强的能力发挥到极致，就如同今日新榜，最强的能力是平台连接和品牌赋能，那我们就要把这个能力发挥到极致。

但在另一方面，我们又需要不断学习，刻意练习，以扩大自己的能力边界。

傅盛说，要遍访行业，找专业的人一起工作，CEO本人也一定、一定、一定要变成专家。

我自问，不论是在自我学习成为专家方面，还是在找高人用高人方面，多有欠缺，虽然我也一直在管理层内部强调，一个诸葛亮远胜十个臭皮匠，但在执行层面上，仍有瞻前顾后。

作为CEO本人，我需要提升自己的能力值，同样，我也期待我的同事们也能践行创业心态，吃苦耐操，刻意练习，成为专家。

找到自己一根又一根S型增长曲线，新榜才能基业长青。