雷军称小米之前在管理上创新过头，还需两年时间找平衡

在日前的一个线下活动中，雷军做了主题分享，再次 “吆喝”了小米的使命、商业模式、价值观，同时也谈了谈过去一年多时间里小米进行的一些新尝试，比如一个外行如何去到线下开零售店的，比如在管理上进行一些创新。阅读全文，请戳 这里 。

我介绍一下小米之家怎么做的，我们到现在一年多时间开了219家小米之家，计划在三年之内开到一千家店，11月5号，位于深圳南山区万象天地商场的小米之家旗舰店将盛大开业，拥有2层楼一共650平米的面积。建议各位去深圳的时候可以去看一看，一个外行做的零售店是什么样子。

在小米之家发展的初期，我们基本上都选在租金相对比较便宜的地方，后来我们一步一步增添了信心，未来我们店铺的位置会越来越好，现在购物中心对小米品牌的认可度也越来越高。

小米之家有两个经营指标让我非常的骄傲：

第一个指标是坪效，我们每一平方米每年做到了27万人民币的销售额，坪效目前世界第二；第二个指标是费用率，我们一直控制在8%以内，就是卖出一百块钱的东西只要8块钱成本。

过去一年，小米也在管理上做了很多创新。我在六年前实验了一种极为夸张的管理方法。我们叫去KPI，去title，去管理。以前我管公司管了快30年，极其复杂的管理方法也都用过，强KPI管理里面的副作用非常明显。

我在创办小米的同时想试一下管理创新，就要看看到底什么方式的管理是最好的。于是，我进一步地思考：什么样的人不需要管理？

首先，这个人得有能力。其次，这个人要有高度的责任心，不需要你管理。还有一条，内心要有无穷的动力，就是他要跟我一样，想改变这个社会，想把产品做好。你不需要为他鼓掌，不需要打气，也不需要刺激他。如果你能找到这样的一群人，你的产品一定能做的很好，不需要去管他们。接着我们的利益分配机制是合理的，所以我就试了 这样一套完全只抓问题本质的管理模型，就是找有能力、有责任心、有自我驱动力的人才。

去年5月份，我开始直接管手机部。以前我们基本不梳理组织结构，想怎么干怎么干。我先是理顺了组织结构，再把人都配齐。然后今年明确了三大重点任务。

第一个是开始狠抓质量。我们非常重视质量。用户在网上买了一个东西，万一出现瑕疵，他们会怎么做呢？传统销售模式只要有问题，消费者回到店里换一个就完了。而我们这里有问题，用户会选择在微博、在朋友圈里说一圈之后再投诉。所以，整个小米对品质的要求要远高于传统。从今年年初开始，我们抱了非常大的决心，把质量标准、目标定得非常高。我们在内部有一个讲法，就是要用品质的铁拳击垮对手。今年我们的质量提升得非常迅猛，甚至有几款手机都接近零返修。

第二个重点任务是交付，我们经常缺货，甚至被大家说成是饥饿营销。我真的不知道什么是饥饿营销，一个产品受欢迎用户才会排队，如果一个产品不受欢迎，根本无法做到饥饿营销。今年我们在交付上已经取得了很大的进步，但是还存在比较严重的问题。今天市场这么多，我们各个区域还在投诉缺货。

最后一个任务是持续保持工程师文化和创新能力，小米现在在学习怎么能够做到产供销一体化，怎么能够把质量做得超出用户的预期。

总之，我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过，今天在往回收，在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早，小米的创业路才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。

我以前都是做软件、做互联网、做电商和做投资，我从来没有做过硬件。40岁时，我觉得我们国内的东西做得不够好，我属于那种完美主义者，我说我能把产品做好，我做给你看。我觉得要是能把一件事情做成艺术品，对中国制造业转型升级绝对是巨大的贡献。