君联资本王建庆：联想的四步复盘法

以下为王建庆女士的演讲（有删节）：

提起复盘，这里面有太多方法论的东西，对于企业家来说，更多还是看重复盘之于企业到底是什么，而不是鼓励企业家去学习技术本身。因为各家有各家的技术，只要企业家了解复盘是什么、大概怎么做，我相信每家企业都能找到适合自己操作的方法。

我将从四大方面探讨企业如何做好复盘：

1. 在联想，我们是怎么定义复盘的。

在联想给出复盘的定义之前，我们先看看其他企业在做复盘的过程中面临哪几类困境？

• 困境一：做复盘的时候，视角和深度不够。
• 困境二：相对于战术性复盘较为容易做好，战略性复盘做得远远不够。

那么联想是如何定义复盘的呢？

在联想，复盘其实很直白。

柳总（柳传志）说过一段话：“把一件做成的或者没做成的事完成之后，需要从头到尾的理一遍，梳理的过程中需要包含事先是怎么想的，以及在过程中出了什么问题及其原因，及时吸收经验教训。”

柳总的这段话就是联想对于复盘很精准的定义。简言之，复盘更多的是在讲逐步提高整个团队能力的方法。掌握要学的东西，不重复犯错，就是这种简单的逻辑。

回到企业在做复盘的过程中面临的几类困境，有什么指导性意见可以从联想对于复盘的定义中汲取？

关键词一：系统性

做复盘的过程中会不断面临新的困惑是极其正常的进程，关键是，要把层次不一的困惑穿起来形成系统性的思路，对待疑惑需要具备刨根问底的精神。

关键词二：总结

做完复盘一定要有下文，要不断的总结，不仅要总结下次复盘该怎么做，还要总结与前一次复盘的关系。

2. 复盘是联想企业文化的重要组成部分

接下来我们来感受一下，在联想的企业文化中，复盘有怎样的高度。

发现人才&训练和培养

在联想，复盘是一种学习机制，它是在实践过程中培养和发现人才的重要手段。现在好多企业还没有完全意识到复盘的这种重要作用。

为了更好的理解复盘的这种作用，我们用成年人的学习原理打个比方。大家都知道，对于成年人来说，70%知识的获取来自于自己的实践，20%的知识是别人师傅带徒弟，只有10%的知识来自于课堂。

那么如何让来自于个人实践的70%的知识变成大家的东西，就是复盘在企业里发挥的作用。复盘可以说是整个团队学习成长的方法，或者叫一种机制，在复盘的过程当中，往往真的能够发现人才，而复盘的这个动作本身就是对人的一种训练和培养。不论是发现人才，还是训练和培养，正是基于这70%的大家的体验。

联想是一个大联想

联想是一个大家庭，lenovo只是它的一部分、一个IT的部分，尽管公众认知的是lenovo，但我提到的有关联想的企业文化是建立在大联想的基础上的。

在大联想里，被分为两大块，一块是战略投资，属于战略投资部分的是核心资产部分；另一块是财务投资，比如说在财务上有影响的业务数据、在股市需要直接奠定好的投资等等，财务投资就是我们这几个不同的投资公司。

在我们的投资公司里，联想控股也是我们的股东，同时是我们的LP，其他这么多业务构成了整个联想的核心资产就是大联想。

核心价值观与方法论

大联想的企业文化包含着两部分：一部分叫核心价值观，一部分叫方法论。

我们在2003年梳理联想文化的时候，就共同探讨过，一直到2006年才完成，同时形成联想文化的一个读本。这个读本清晰的梳理了核心价值观和方法论。

2000年是联想企业文化的一个分水岭。在2000年以前，我们叫做联想集团，那时候我们都叫 IT；2000年以后，开始分离出来像我们这样的创建投资公司，又逐渐投资了其他业务。由于业务开始变得较为复杂，我们开始梳理作为整个大家庭的根文化，形成联想控股根文化，即大家庭的根文化。对于联想控股旗下的所有业务的首要要求就是要认同根文化，大联想并非卖电脑的联想，是我们一再强调的概念。

• 关于核心价值观

“企业利益第一”是好多企业都有的核心价值观。企业利益第一、求实进取、以人为本是我们对公司全体员工的要求，如果做不到这一点就没有资格做联想的管理者。

联想控股旗下的君联资本有一个微信公众号CEO Club，致力于为中国的创业者和企业家提供服务，上周发了一篇关于柳总说的9种人具备领导气质，10种人不适合当领导的文章，那里面提出的舍小家顾大家的人是有领导气质的，这就是我们一再强调的企业利益第一。那这些东西是有非常详细的定义和判断方法的。与此同时，求实进取和以人为本也有非常具体的描述，关于企业一些约定俗成的说法，企业历史上曾发生的事情构成每一个说法背后活生生的案例。

• 关于方法论

方法论分为三条，其一是“发动机文化” ，可以理解为人人都是发动机。只有当你清楚做一件事情的目的时，你才知道怎样发挥主观能动性去解决这个问题，如果你只是简单的了解每个环节要做到什么程度，遇到问题就会无从下手。

其二是“执行文化” ，“执行文化”又分为三条基本原则：第一个原则是按照制度和规定办事；第二个原则是如果遇到制度和规定出错，先按照制度和规定办事，再提出修改意见；第三个原则是如果遇到缺乏制度和规定时，就按照企业文化办事。

其三是“复盘”， 这是整个君联在用的方法论，而且获益匪浅。

需要注意的是，我们在复盘的过程当中，不是说做一件事情就能找到规律，但肯定能找到启示，这个启示中一定要包含的是极强的目的性，这是方法论中非常重要的组成部分。

做复盘的过程中，尤其要注意需要分阶段的实现总目标，当每一个小目标都在复盘，你就会不断的修正目标，然后整个目标就会变成瞄准打而非盯着打，最后再总结出整个事物的发展规律。

3. 怎样才能做好复盘

首先先介绍下君联资本，因为这就是家在复盘的过程成长起来的公司。君联资本从2000年开始筹备，筹备团队里的22个人都来自联想。

之后，整个跟联想自主品牌相关的业务给了杨元庆，没有自主品牌的业务如系统集成代理分销业务给了郭威。最后在分家的时候，柳总决定寻找新的业务方向，于是我们就在那个时候成立了联想的风险投资公司，也就是君联资本。

刚开始筹备君联资本的时候，我们遇到了非常大的挑战！假如我们当初是从社会上招纳有投资背景的人过来和我们一起做，那还不会很困难，然而，我们当时的初始团队里中的绝大部分人只有联想这一家公司的背景，我们当时不知道在纷繁复杂的创业环境里怎么去判断哪个团队是能够做成的、哪个业务才是合适的。

因为当时在外部，我们从事IT这个大行业，所以我们就访谈了当时在国内拥有顶尖软件产品的公司，即时代集团，还采访了王小兰，采访他对复盘问题的看法，最终得以形成我们的复盘报告。

在这个复盘报告中，我们形成两个重要收获：

• 人的作用

如果一个业务完成良好，人在当中起什么作用？什么样的人能起到良性作用？这就形成了初创企业在早期对于一把手和班子判断的一套思路，即班子怎么搭配问题。弄清楚了股权关系、合作关系，以及整个公司团队的运营关系，才能弄清应该如何去组建团队。

• 房屋理论

我们在帮助企业时候有一套框架，这个框架由两种基本方法构成，其一是管理三要素，即“搭班子、定战略和带队伍”法；其二叫做“划船理论”。这些是我们在2000年之前做的研究，我想强调的是，当我们对历史做了复盘以后，一定要站到新的起点上，要形成新的认识。

早在2003年，我们就意识到了一个问题：我们在做财务时发现每一个单子毛利都高达百分之五六十，这些单子都是人力和财力成本都不高的产品类，所以这个利润空间非常大，是一个特别好的商业模式。但实际上投了以后发现，客户反馈说他们要的是自行车但是我们卖的是宝马，这就反映了当时的中国环境还缺乏规范化和一致性。其实企业需要很多现场的定制化开发，而开发完了你要不断的试，所以我们就对这个项目进行复盘。

因为在这之前我们有阶段性的复盘，所以整个君联资本就在这样的复盘当中一直坚持到今天，每年我们都有成批的复盘和研究，整个公司就在这个过程当中不断的成长。

总结来说，我们有这么几个可实践的方法论：

• 一把手团队文化建设

一把手团队文化机制是最重要的，这种机制被那些优秀的企业运用的非常纯熟。一把手的志向、胸怀、学习能力与用人能力非常强，会带动整个企业文化里的诚信、开发、合作与团队之间的默契。

• 事为先，人为重

我们的投资哲学就是事为先，人为重。曾经在君联资本，我们一期基金3500万美元，都是联想控股给的，因为我们从来没做过，所以柳总给的这3500万美元让我们觉得压力非常大，这得卖多少电脑才能挣回来。那个时候我们每天都战战兢兢的做投资，投了一个觉得不行就接着投，第一年投了六七个项目，一多半都出问题，所以我们就不断的复盘总结。

于是到2002年，我们提出了投资的基本哲学即“事为先，人为重”，通过实践，我们意识到在整个宏观大势、行业趋势与竞争格局趋势良好的情况下，关键是谁来做。一直到现在，在整个投资行业里也在遵循“人为重”的投资哲学。

• 提升CEO的学习能力

成年人都有学习能力，尤其是做企业的，因为企业本身就是一个实践型的学校，不是说别人怎么做我们就怎么做，但作为企业家来说，一定要能举一反三，具备从改变自己到改变整个组织的学习能力。

身为企业家，要不断总结过去发生的事情，得出有益的收获。这是一种悟性，具备了这种悟性以后就要利用执行力，运用到从改变自己到改变组织的过程中。

4. 我们如何让复盘的方法论在您的企业里落地

想让复盘的方法论在企业里落地，要依次完成以下四步：

• 第一步：确保目标有较强的目的性

给企业做复盘，目的性一定要强。

当你回顾目标的时候，一定要了解为什么要定这个目标，如果连目标都认识的不准确，那么复盘是没有意义的。

目标是一个综合的体系，从战略角度来划分，既有财务性目标，也有非财务性目标，之后整个流程都是以目标体系为支撑。

对于一个完整的目标体系，可以把目标分解一下，形成阶段性目标。

• 第二步：看结果

结果和谁相比？结果要和前一步设定的目标去比较。这一阶段有可能达成目标，也可能未达成目标，因此，设立阶段性目标就很有必要，这样就可以在过程中明确每一阶段完成的进度。

关于结果这一步骤，除了明确是否和目标相对应之外；其次要确认的是每一阶段与目标实现之间的差距；最后需要确认存在的问题。

• 第三步：分析

在这一点上最重要的就是心态，如果一件事情做成了，我们要分析好达成条件的客观条件；如果一件事情没做成，要主要分析主观原因。

分析主观原因，既需要落实到每个人自身，也要落实到整个组织。如果个人和组织都只关注客观原因的话，那就等同于放任了人在事物发展过程当中的主观能动性。

• 第四步：总结

分析结束后要开始做总结。做总结时，尤其需要注意的是不要轻易得出结论，轻易得出的结论容易造成刻舟求剑。如果船都跑了，你还凿个洞下去捞这把剑就不对了。

关于的一个小案例：

这个案例涉及上文提到的一个软件产品公司，那个软件产品公司促使君联资本形成了最终的复盘报告。当时由于我是报告的主笔，需要访谈整个公司跟项目相关的员工，然后召开投资决策会，发表结果和表决意见。在座谈会上，柳总总是第一个指出错误在哪儿的人。对于这个现象，我想强调的是，普通员工是否敢于表达自己的意见完全在于领导层，如果公司的领导在复盘当中不起表率作用，那么普通员工也不会效仿。管理者一定要善于表达建设性意见，这样员工才会效仿。我们公司每一次的复盘会上，都是管理者观察员工的契机，普通员工也了解这一点，也都积极表现，因此形成了一个不错的氛围。在这样一个活跃的氛围下，君联资本的会议总是能碰撞出很多有趣的东西。

总的来说，关于如何让复盘的方法论在企业里落地的关键，就是各层管理者与员工在复盘当中是否起到积极的作用，以及什么事情需要复盘。

(全文完）

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