见过凌晨四点的谷歌，踏过O2O浪潮，我决定再当一回创业者

10 年前，PayPal 黑帮在帮助硅谷科技界复兴中发挥过重要作用。

最近几年，中国的创业圈也有了帮派之分。走出 BAT 等知名互联网公司的创业者们各成一派。因为从中走出了百度总裁、阿里云之父、金山软件CEO、小米总裁，微软亚洲研究院有中国互联网军校之称。

在做谷歌十年100人采访时，我们发现，从刚在中国走完 10 年的 Google China 也走出了许多创业者。我们好奇，谷歌这家公司给中国的互联网世界留下了什么？这群从谷歌走出来的创业者身上有没有什么共性，不论是优势还是弱点？在谷歌这家世界顶级公司工作的经历对他们后续的创业带来了什么影响，他们的创业跋涉路会走得容易些，还是更难走了？

峰瑞资本《跋涉之路》栏目的第 11 位分享者是前谷歌地图技术总监安兴华。他最早加入谷歌美国，2006 年回到北京帮谷歌中国分部打稳根基。离开谷歌后，他和一群前谷歌同事一起创业；后来他加入万达，摸索传统商业如何向互联网转型；2015 年，他做回创业者，创立消费品牌“安的鸡尾酒”。

从 2005 年到现在，安兴华恰巧赶上了互联网、移动互联网、O2O、消费升级等几波创业浪潮。下面是他的故事。

从谷歌到万达再到安的鸡尾酒，我是如何理解创业的？

出品 / 峰瑞资本

口述 / 安兴华

2010 年 3 月，我在瑞士出差。有一天夜里一点多的时候，我突然接到 Google 总部召开紧急会议的消息。得知 Google 要把大部分业务撤出中国大陆，我整个人都懵了。我在宾馆楼下点了一杯酒，沉默了半个小时。

我和 Google 的缘分，说来话长。

我是河南郑州人，小时候大家普遍都穷，做铁路运输却很有钱，铁路子弟学校的条件也不错。我当时挺幸运，小学二年级的时候家里就有了电脑，很早便开始接触编程。我高一时参加国际计算机奥林匹克竞赛获得铜牌，被保送到清华大学。

2001 年，从清华大学毕业后我去了美国，先后在卡内基梅隆大学、南加州大学就读。因为我的专业是数据库方向，毕业后我加入全球最大的数据库软件公司 Oracle，担任 Oracle 数据库的工程师。

但是，Oracle 工程师 3 个月做开发、9 个月进行测试的工作节奏让我有点抓狂。我从师兄那儿听说，“谷歌的人很聪明，过来玩儿很有意思”，于是决定加入谷歌。

▲ 安兴华（左三）在谷歌中国 2007 年年会中的合影。

2005 年，我 28 岁，结束了在 Oracle 的工作，加入 Google 总部。我的工号在 1 万左右。我当时选择了觉得很有意思的 GEO 组（谷歌地图、地球等产品组），这也是 Google 除了搜索和广告之外最大的部门。

那时候 Google 还很小，大家干劲儿很足，我们见过不少凌晨 4 点的硅谷，两个大老板周末也和我们一起啃披萨饼加班。我们疯狂工作，然后发现所持的股票也在不停地涨，这种感觉很爽。

当时国内市场上百度、腾讯等互联网公司开始崛起，Google 酝酿着开拓中国的市场。我们内部经常七嘴八舌地讨论 Google 翻译成中文会是什么。

2006 年，Google 正式决定以 “谷歌中国” 的身份进入中国市场。谷歌中国最早的办公室在长安街的新华保险大厦，后来搬到清华那边，那时候总部天天都要和中国的团队开电话会议沟通情况。2007 年开始，我半年时间在美国，半年在中国，后来基本上都在中国，组建谷歌中国的团队。

在早期，我们团队的压力挺大的，为了迅速扩大业务规模，把 G-mail 和谷歌地图这些刚出来没多久的产品引入了中国市场。但国内用户最初对 Google 的产品并不是特别 “感冒”，谷歌地图在国内仅仅占到 4% 的市场份额。

2008 年初，南方暴雪，全国大面积运输系统瘫痪，我们发布了雪灾分布图供大家选择春运路线。2008 年 5 月 12 日，汶川地震，我们又紧接着发布震区灾情图，从决策到推出正式的产品不超过 24 小时。

这两个活动用现在的话来讲叫 “借势营销”。百度后续也跟进了，但错过了最佳时机。我觉得如果没有这两件事儿，谷歌地图的知名度可能就不会那么大了。

2009 年，谷歌地图的市场占有率飙升到 48%，超越百度地图，成为中国地图产品的 NO.1，是我们谷歌地图团队挺满意的一个成就。

我在 Google 最受益的是它对工程师思维的要求——全球化。每一个功能的开发，都要考虑是否在全球范围内适用，而不是只为某一个国家或特定场景去做。因此，从系统架构到每一行代码的实现，都会变得非常不一样。这也是国际化公司跟本土化公司在技术上的本质区别之一。

由于政策上的一些特殊要求和东西方用户使用习惯的不同，我们团队曾经在 Google 全球的代码库中，添加了很多只有中国能用的代码。我们在跟总部交流时，有时候会讲：“这个功能是中国特有的。” 但美国总部会思考类似于 “搜索推荐” 这样的功能能否在全球推广。

当 Google 把大部分业务撤出中国大陆后，我眼瞅着谷歌地图从原来 48% 的市场份额直线下降，团队所做的努力都付之一炬。我相信 Google 高层做决定有它的考量，可以理解，但最后的结果对我们执行层面的员工来讲打击太大了。于是 2010 年 3 月后，我决定从谷歌离职。

但即使离开 Google，我也会随时随地怀念原来的日子。Google 提供给员工发挥创造力的空间，还有技术大牛在专业方面的指导，都是其他公司难以比拟的。我觉得无论一个人在 Google 待多久，他的人生都不会贬值。

2010 年夏天，在知春路的一个咖啡馆，和刘骏、孙铮、王东还有其他几位同批从谷歌中国离职的同事一起，我们决定做一个创业项目：云云网。

▲ 2012 年上线的云云网 是第一个社会化搜索引擎，目标是为用户提供更精准和个性化的结果。

那个时候 Google plus 还没出来，我们想结合搜索与社交，做新一代的搜索引擎。我们觉得搜索不仅要和关键词相关，更应该和用户的特点相关，每个用户根据同一个关键词搜索出来的页面都应该是符合他个性化需求的。

现在回想起来，可能国内的创业史上很难再现云云网那么漂亮的技术团队。当时我们的团队里有 60、70 个技术人员，从谷歌中国跳槽的工程师最高峰时达到了 15 个，微软、百度的技术大牛也加入过我们团队。

头一回创业，我们都特兴奋，觉得好像还在 Google 工作，但变得更自由了，想做什么投票决定后就立马去做。产品的开发期是很甜蜜的，无论出现任何困难，大家也觉得总是能够克服。

但当我们 2012 年真正把产品投入市场的时候，才发现 PC 端搜索市场上的仗已经打完了。我们过于强调技术上的完美，却错过搜索市场自 Google 离开中国最好的时间窗口。当时百度是搜索领域的老大，360 搜索排第二，搜狗跟腾讯结成了联盟，很难容许其他搜索品牌进入这个市场。

除了要把握好时机之外，我们得到的最大的教训是：做一个公司，需要有一个全方位的核心团队，而不仅仅是由技术驱动。运营团队、产品团队、技术团队，这三块在互联网创业公司里缺一不可，至少在中国是这样，而我们缺少了运营团队。

云云网的团队基本延续了 Google 的员工结构，工程师占了绝大多数，过高地估计了技术的力量和产品的自增长。Google 是非常鲜明的工程师文化，但在中国其实要面临挺大的风险，好的技术、好的产品不一定拥有好的市场。

2013 年，云云网被新浪收购。当时微博每天就能达到好几亿条，整个平台对搜索技术的要求很高。云云网没能成为一个独立的产品，而是成了微博背后的核心搜索。

▲ 万达电商是传统企业转型互联网的缩影。

2012 年下半年，在云云网创业项目结束之前，我加入了万达集团，担任万达电商的 CTO。那时候 O2O 的概念刚流行起来，万达电商也刚起步。

当时万达每年线下的客流量达到十几个亿，汇集了零售、餐饮、电影院线、酒店各类产业的用户基础数据和消费数据，是万达发展 O2O 的筹码。

我主要负责搭建万达电商 O2O 的技术架构。当时我和团队做了一个很 “sexy” 的项目，基于 WiFi 和 Beacon 室内定位和导航技术，跟踪用户在万达商场内的行走路径，从而推荐关联的消费内容。我们会捕捉用户进入商场的每一个瞬间，将数据实时上传到后台。

万达当时在全国有近百家购物广场，可以想见我们当时要掌控的数据体量。分析这些数据会得到很多有价值的发现，比如：用户在 Zara 购物之后，下一站选择去星巴克的占比超过 50%。于是我们就会给在 Zara 逛的用户推星巴克优惠券，一推一个准。

万达这种线上、线下互通的消费推荐和单纯线上的消费推荐是截然不同的。线上电商的推荐通常是买围巾之后推荐买帽子的这种自然搭配的关联。而用户的线下关联消费行为，是单纯线上电商的大数据分析是无法做到的。

我们团队当时有很多关于 O2O 的想法，但却闹出了很多笑话。举个例子：我们想着万达商场里面有很多餐馆，下午两点到五点没客人，但租金又那么贵，那我们帮他们卖两折三折的优惠券行不行？

结果，没有哪家餐饮老板同意我们的想法。对于他们来讲，下午雇着厨师、服务员来接待那么两三个没吃饭的人，这个成本比不接待要高得多。

还有一个例子，VERO MODA、ONLY、杰克琼斯这些快时尚品牌每周基本上要更新上百个新款，然后把旧款运到门头沟那样偏远的地方去卖。我们想：别介，我们线上电商打折帮你卖，这不挺好吗？

其实不然，如果用户在电商平台上看到 VERO MODA 打四折，线下门店的新款就卖不动。商家把旧款运到门头沟这种地方就是为了让用户难以买到，只能一直买新款，我们做 O2O 反而和他们的商业本质冲突了。

折腾一圈之后，我才明白传统商业是这么一个玩法儿，跟互联网太不一样了。我们带着互联网和 O2O 这样的概念，念叨着帮传统商业打通线上线下，其实有时候概念先行、本末倒置，忽略了商业的本质。

2014 年夏天， 我离开万达，主要是两方面的原因：一方面是企业文化。万达文化绝对是成功企业的文化，只不过我可能不适应它。

在万达，每个人都穿得西装革履，因为要保持企业的整体面貌。但是我们一群写代码的，每天却要穿着笔挺的西装，皮鞋锃亮，感觉有点奇怪。我原来在 Google 穿得都不大讲究，大裤衩加上人字拖就直接上班了。

另外，虽然在万达学习了很多传统商业的内容，心里还是有股创业的冲动。

▲ 安兴华在酒吧。

2015 年，我创立了服务于女性的鸡尾酒品牌：安的鸡尾酒。我抱着一个很简单的想法：我都 40 岁了，前些年一直在互联网圈打转，基本上再有 10 年、15 年就退休了。我希望自己的人生依旧能够有新鲜的体验，不管成不成功，至少以后回望这段日子的时候，能有点印记。

我自己是个酒鬼，对美酒很痴迷。如果某个电影里面一个镜头扫过去之后出现酒瓶，我基本上能够马上告诉你这是什么酒，什么牌子，味道是怎样的。

这和我之前在美国读书的经历有关。读书时，晚上从实验室出来经常会跟学校附近酒吧里面的老调酒师学调酒，基本上把几十种大家在美国酒吧里面经常点的酒的配方都摸透了。再一个，我舌头特敏感，这点遗传了我爸。我们天生能感觉到别人感觉不到的味道。比如，在美国吃汉堡，我吃完脑袋里马上有个配方，这个汉堡用了什么材料、调味料，然后自己能试着做出来。

从消费升级的角度来看，喝鸡尾酒其实是一种放松方式，可以作为都市生活的一种补充。就像大部分中国人会觉得晚餐应该吃点儿好的一样，很多美国人会在下班后来一杯鸡尾酒。

但就中国目前的情况而言，想要打造一个鸡尾酒品牌其实挺难的。我基本上花了一年的时间，才找到我的有效用户群。这些用户不是用 “轻奢”、“都市白领” 就可以概括的，而是那些真正爱酒的人。其他人不管多有逼格，如果本身不爱酒、不懂酒，我再怎么推销也没有用。

我自己创业、打造品牌的时候，才体会到 Google 的工程师、产品经理其实特别幸福。他们坐拥几十亿的流量，除了 Google 初创团队的员工之外，其他人做一款新产品、上线一个新功能马上就有几千万人、几百万人等着用。但创业公司面临的是完全不同的战场，创业初期最艰难的，恰恰就是产品的冷启动、从 0 到 1 该怎么做。

原来我在 Google 掌握的技术能力这回创业也派上了用场。我们公司官网的代码有不少我自己写的，那是一个麻雀虽小五脏俱全的电商平台。

吸取了之前在云云网的经验，这次在运营上我一点也不敢怠慢。因为我以前的工作一直围着互联网打转，所以我倾向于用互联网的思维方式，做低成本的运营活动。

有一回，我们在朋友圈发布了 “测测周围有多少人暗恋你” 的测试题，把用户 “喜欢什么形状的瓶子” 的题目藏在这个测试里。我们当天中午 11 点半发出去测试题，12 点的时候已经收到了 9000 份答卷，下午 1 点半的时候已经达到 20000 份。

我做这样的设计，其实掐准了用户的小心思：明明知道这些题目在忽悠人，但还是会倾向于选择最符合自己实际情况的答案，因为担心填得不认真，最后得出的结果不够牛逼，在朋友圈晒不出去。通过这个小测试，我们就知道了最符合用户期待的瓶子长什么样。

还有一回，我们做的 “颜值抵现金” 活动也引爆了朋友圈，用户点开活动页面自拍或者上传照片，就能够得到一段类似于：“周小姐的眼睛大大的，嘴唇丰满诱人…你的颜值为你省了 25 块钱。” 这样的评价以及优惠券。这个推广活动在 8 个小时内就达到 40 万的 UV，当天直接突破了微信里对推广活动设定的 100 万 UV 的 “限额”。

但我发现，从营销到销售的转化之间有一个怪圈。有些营销活动曝光很好，但却没有转化成实际的销售，“很多人知道这个品牌” 跟 “很多人购买这个品牌的产品” 还是有很长的一段距离。有时候，我跟渠道合作之后所产生的销售转化率反而比自己做推广活动更高。

作为创业公司，我希望所有的营销都是销售导向的。现在我常常琢磨的一件事，是如何让营销带动销售。

从 2005 年到现在，不知不觉，互联网、移动互联网、O2O、消费升级这些创业浪潮我竟然都恰好赶上了。但我所做的每一种选择，基本上都只遵循内心的直觉。对我来讲，什么深思熟虑之类的都是扯淡，让我拍板的其实就最后那一秒钟的冲动。