张瑞敏：海尔不再是出产品的，而是出创客的

编者按：本文来自 经济观察网 ，作者:张瑞敏，记者种昂采访整理

物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。但其实，物联网时代还没有全面到来。

它到底是什么样子的呢？还不太清楚。但是，我们至少现在就要清楚，物联网时代的商业模式究竟是什么。我倒不是说“人单合一”一定是物联网时代的商业模式，但我认为它符合物联网时代商业模式非常重要的要素。

物联网最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务，而过去的模式不可能实现。人单合一的“人”就是员工，“单”就是用户需求，要把员工和用户需求结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。

美国作家西蒙·斯涅克做过一个模型——“黄金圈理论”。这是三个同心圆，中心是WHY（为什么），中间是HOW（怎么做），最外圈是WHAT（是什么）。他提出，所有的思考，包括自己的人生，都要从为什么开始。

为什么我们要颠覆现在的管理模式？

那么，我们为什么一定要颠覆现在的管理模式？因为时代变了，有什么样的时代，就有什么样的模式；时代改变，商业模式必须要改变。第二个，怎么做？怎么颠覆其实是决定要颠覆之后所设计的路径。通过什么路径来颠覆传统的管理模式？很重要的一点就是自我颠覆。破旧立新，颠覆旧的、树立新的商业模式，这非常非常困难。第三个，是什么，其实就是目标，既然要做一个新的商业模式，那就一定要这个商业模式变成一个引爆引领的模式，否则，做一半或者差一点做成，那就和没做没有什么区别。

我们先说为什么要颠覆。回顾一下，过去可以分三个时代——第一个，工业革命时代；第二个，互联网时代；第三个，物联网时代。不同时代有不同的商业模式，商业模式的逻辑也不同，也就是它的指导理论不同。最后，催化的结果也不同。

在工业革命时代，它的商业模式其实就是大规模制造，是流水线带来的高效率，核心就是名牌——如果谁能够在传统时代成为一个名牌，谁的范围就可以扩大到世界各个国家，另外也有议价能力，会比别人的利润高得多。它的指导理论，第一个是亚当·斯密的《国富论》。《国富论》的第一章“论分工”提出来，一个手工作坊一个人可能一天也做不出一根别针，但是，如果大家分工，每个人一天就可以做4800根别针。我认为，它跟工业时代正好相辅相成。斯密出版这本书的时间是1776年，而1776年在全世界大概发生了三件大事儿。第一个就是美国独立；第二就是《国富论》出版。此外，还有一个非常非常重要的事是瓦特蒸汽机的量产。这是工业革命非常重要的一点。

在此之后，就是泰勒的“科学管理”。泰勒于1911年出版《科学管理原理》，认为要从原来的经验管理变成科学的管理。科学管理最重要的一个特点就是实现了动作研究，研究每个动作到底要用多长时间。比如，钢铁厂把用的铁锨分得非常细，铲矿石和铲煤的不一样。这奠定了后来的流水线。福特的流水线就是在这个上面建立起来的。

第三个是钱德勒写的《规模与范围》。他研究了1870年到1938年这期间三个最主要的工业国家——美国、德国和英国——的竞争力体现在什么地方。体现在有很多的跨国大企业。他认为，企业（要有竞争力）就是两条：第一，规模要大；第二，范围要广，不是做一个产品，这样才能够成为托拉斯。另外，他认为，企业成长取决于两个要素，第一个要素就是战略，第二个要素就是组织结构；这两者之间是一个从属关系，战略改变了，组织结构必须改变。这个观点直到今天还影响到所有企业。

工业时代的这些做法最后的结果是什么？高效率的流水线彻底摧毁了低效率的手工作坊。直到今天，我们很多工厂还基本上是流水线作业。

互联网时代和工业时代最大的不同在于，它的商业模式不再是大规模制造，而是变成双边或者多边市场。而且，它不是以名牌为核心，而是以平台为核心。我始终觉得，在传统管理时代，要么是名牌，要么是名牌的代工企业，因为竞争不过它，就只能够给它代工。在互联网时代，要么拥有网络，要么被网络拥有。现在的电商所拥有的网络，别人不能拥有，只能够在电商上面交易，因此，只能够被电商所拥有。

“看得见的手”和“看不见的手”都不灵怎么办？

这个时代的指导理论应该是法国人，2014年获得诺贝尔经济学奖的让·梯诺尔所提出的理论。他认为，互联网产业是一个双边市场。为什么是双边市场？这个市场可以解决政府和市场双重失灵的问题——有时候会出现政府不灵，市场也不灵了，“看得见的手”和“看不见的手”都不灵。

过去，进入市场的门槛太高，阻碍了市场发挥效率，而现在的双边市场，进入门槛非常低，随便做一个产品都可以到电商上去卖，至于卖得怎么样那是另外一回事儿，在传统时代，很多进不了商店，因为太小或者没有名气。这是最大的不同。

现在，我们到了物联网时代。我觉得，物联网时代和移动互联网时代有非常大的不同，它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。也就是说，在互联网时代，用户可以在电商上面挑选你要的东西。但是，现在不需要你挑选，我可以根据情景感知你需要什么，我给你送去。它的核心是什么？不再是名牌或者平台，是终身用户。

有人预言，21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求，企业都可以不断满足。这和互联网时代是不一样的。但是，物联网时代现在还面临很大的挑战。物联网是1999年由麻省理工学院提出来的，到现在18年了（还未引爆）。2016年被定为“物联网元年”，有人预测2019年或者2020年会引爆。对于我们来讲，为什么现在要研究这个物联网？因为我们希望以人单合一模式成为第一个引爆物联网的。

我认为人单合一是物联网范式的商业模式。“范式”是美国学者库恩在很早以前提出来的。每个时代有不同的商业管理范式，而且新旧范式不可以兼容。我认为，物联网范式催生的商业模式一定会很快出现并取代传统的商业模式。

我想，是不是可以这么理解，互联网时代一定是“从1到N”，而物联网时代一定是“从n到1”。这个大写的“N”是电商平台，上面有无数的商品，这个“1”是每一个顾客，顾客可以在电商上挑选自己需要的产品。而物联网是一个小写的“n”，n是社群交互的平台，（“1”是用户）。在这上面，知道用户到底想要什么，我来满足。这是不一样的。

举一个很简单的例子，海尔冰箱有一个小微专门在做一件事，冰箱在售出时带着一个屏，这个屏幕上面连接了四百家有机食品商。其实，我不是卖给你一台冰箱，而是卖给你一个安全食品的解决方案。用户使用冰箱，海尔又可以根据用户的数据优化服务。现在说用户“大数据”，我不太同意。我认为企业一定要有用户的个性化小数据，要从用户需要数据里找到小数据，比如，有多少人患糖尿病，再针对这些糖尿病病人送上低糖食品。在电商上，用户会自己买一台冰箱，自己挑选低糖食品。但是，在我这里，因为你是糖尿病人，通过冰箱这个载体，我可以给你所有你需要的服务。

大公司如何逃脱“硅谷悖论”？

物联网时代的“人单合一”的商业模式，简单来说是三部分。第一部分应该是体验经济，因为物联网真的是一个体验经济，是根据用户的体验去提供服务的；第二个部分就是社群经济，我们叫做“大顺逛”、三店合一，除了有线上店、线下店，还有微店。过去大家说要O2O，从线下到线上。后来，美国有一个教授写了一本书《永不消失的门店》，提出不要O2O，要O O，线上加线下。现在的三店合一，不仅是O O，还加了一个社区微店。我们有几十万家微店，像毛细血管一样深入到每一个社区里。最后一个是创业平台，我们叫做“创客经济”。像加里·哈默教授刚才所讲的，这一点非常重要，因为现在做的都对，但时代变了就都不对了。这个创客经济所做的这些，是为了将来时代不管怎么变，都能够紧跟时代的步伐。

这里面有两个，一个是海创汇，我们自己搭建的一个社会化的创业平台，还有一个FirstBuild，是美国GEA搞的。它跟硅谷非常大的不同是，硅谷可以说是草根创业，我们是大企业进行的创业。这在美国是没有的。今年3月份，斯坦福大学邀请我去讲人单合一，我还讲到硅谷有一个“硅谷悖论”——很多硅谷企业在草根创业时非常具有创新力，一旦成为大公司就逃脱不出科层制，最后跟市场越来越远。

虽然说我们搞了物联网时代的商业模式，但是也遵循了所有商业模式都面临的法则，第一，价值主张；第二，价值网络。所谓价值主张就是要创造用户价值；所谓价值网络就是创造的价值要传递到用户。

在传统经济时代，主要是名牌，一定要创造出名牌，创造出名牌对于用户是有利的，当然对于企业更有利。价值传递只是传递到那些代工厂，因为它的量很大，所以代工厂也可以获得价值。现在搞的物联网，虽然还是这两条不变的宗旨，但内容不一样了，完全是根据网络来的。一个就是创造用户价值是从网络来创造的，传递价值也是通过“价值矩阵”传递的。

我想举一个例子来很好地说明这个问题。我们生产的酒柜在国内市场占50%以上。在酒柜领域，还可以创造多少价值？很快就封顶了。但是，我们的酒柜小微发现了一个市场痛点，酒店的顾客喝红酒不喝酒店的，要自己带。为什么？一是担心酒店的酒不一定是真货，二是觉得酒店的价格太高，所以自己带。虽然可以，但这样做，酒店也不满意，用户也得不到很好的服务。这个小微就给很多酒店免费配了酒柜，又联系这些酒商把酒先直接放在这些酒柜里，不要钱，先放上。顾客去了之后，有这么多酒供他们挑选。因此，第一，顾客挑选的范围很广，比自己带好得多，有各种各样的酒；第二，不用担心假冒伪劣，都是真的；第三，价格比市场便宜太多，因为酒商拿进来的时候没有中间环节，直接放在这儿。很多酒店最后就变成了一个价值矩阵，每一个（参与者）都得益：顾客可以挑选更好的酒，不需要带酒；酒店因为有人买酒，所以可以赚钱；酒商虽然给顾客的酒非常便宜，但因为去掉了中间环节还要赚钱；对于我们来讲，虽然酒柜放进去时不要钱，但获得的收入比酒柜的产品收入还要大得多。

所以，这真正成为一个各方都得益的价值矩阵。我认为，物联网带来的最重要的变化必须是共享平台，如果不是利益共享，只是一方得利，肯定不会存在下去。

大众辉腾的失败启示了什么？

价值网络，就是海尔的三个平台，基于COSMOPlat的互联工厂平台，大顺逛平台以及社会化创业平台。现在，世界上已经搞了两个工业互联网平台，一个是德国工业4.0，一个是美国的“先进制造业”，我们的COSMO平台是第三极。海尔搞的互联工厂，是完全以用户为中心的。

大众公司有一个失败案例。大众辉腾干了14年，赔了20亿欧元。去年3月份全部停产。辉腾工厂是德国的名片，是透明工厂。所有到德国去参观的，都会去参观，但它失败了。为什么？很简单，因为它没有真正的用户体验。首先，定位不对，大众辉腾不可能定位在高档，但它一定要定位在高档。虽然用了透明工厂等手段，比如用户参与，车下线时还把用户请来搞一个下线仪式等等，但用户开这个车到马路上怎么也体会不出它的高档。

这与它一开始的价值链和价值矩阵有关系，还是停留在价值链理论。这是1985年由美国的迈克尔·波特提出来的，所有的企业的价值链图就像一个巨大的箭头，里面主要是两条：第一条是基本活动，也就是平台，比方说人力、财务等等；第二条线的主要活动是串联的流水线，产供销，重点是这两条怎么实现价值，使更多顾客买你的产品。但是，今天，价值链应该被价值矩阵替代。而大众辉腾非常重要的问题是，虽然在形式上好像是4.0的，但指导思想还是单向价值链的智能制造。

而共创、共享的大顺逛平台，体现为刚才说的三店合一。体现出什么？一个触点网络。没有触点，就不存在定制。触点到了每一个社区，所以可以提供真正的定制。现在，很多智能产品叫好不叫座，很重要的一个原因在于还是两元关系，不是三元关系，价值链就是企业和顾客；现在应该三元关系，企业和顾客的关系改变了，企业是提供很多资源的，满足的不是顾客，而是用户，卖给他的不是产品，而是服务。更重要的，还有一元关系，所有的用户之间相互交互，交互产生出来定制方案。

最后就是社会化的创业平台，包括刚才说的海创汇和FirstBuild，它的主要作用是寻求新的商机，开启“第二曲线”。所谓第二曲线是说，不管干什么，增长曲线总归会到最高峰，到了最高峰，一定会下来，所以，不要等下来的时候再去考虑，要在还没有到最高峰时就找到第二曲线，这就是再创业。

另外，海尔不再是出产品的，而是出创客的。如果是出产品的，就会被自己束缚，但如果是出创客的，就会有很多新的产品、新的创意。而且，我不是找顾客，是找终身用户。非常重要的是，我们的目标不是争第一，而是争唯一。

为什么？因为做到最后，第一可能还要下来，而唯一其实是（不断）创业，是在一些人都没有、非常模糊的地带，在没有共识的地带创造出新的价值来。

颠覆原有商业模式的目的是什么？

最后一点就是颠覆的目的，首先应该说人单合一是一个国际化的商业模式。海尔兼并了很多企业，用了一个“沙拉模式”——里面有各种各样的不同“蔬菜”，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式，但“沙拉酱”是统一的，就是人单合一。

举一个例子，我们兼并的日本三洋最重要的一个精神就是团队精神。我们没有改变它的团队精神，只是用人单合一来改变团队精神的方向——过去的团队精神是听领导的，领导让你干这件事儿，今天晚上不睡觉也要干出来；现在不是听领导的，团队精神必须和用户连在一起，干的是用户要的才行。

第二，新西兰的斐雪派克的制造工艺非常好，我把它叫做“工匠精神”。过去的产品价格非常高，卖得非常好，但最后亏损，因为什么？只是自我欣赏，我有非常精美绝伦的产品。是不是用户体验呢？不管。后来，我们把它面向全球范围的用户，不仅仅扭亏为盈，现在还发展得很好。

第三个就是GEA。GEA有120多年的历史。最近新上来的三位领导也正在积极改变。我觉得，改变的难度很大。为什么呢？因为它所有的管理都非常明晰，规定得非常详细，每一步怎么做都是照着做就行。但是，它的“契约精神”最大的问题在于是线性的，而今天需要非线性的。新上任的领导真的非常非常有勇气，虽然时间不长，但已经把GEA这么一个120多年历史的老企业开始用小微来做，变成了小微。这是非常非常不简单的一件事情。

不管怎么样，我觉得，人单合一的国际化到现在为止，推行得还是比较好的。为什么比较好？我认为本质上就是一条，人单合一的中心就是以人的价值为中心，旨在怎么把人的价值充分发挥出来。

人单合一应该是一个社会化的商业模式，并不仅仅用在制造业，在其他行业也可以。海尔金融兼并了上海永慈康复医院。这个医院是上海市政府的医院，经营不善快要破产。海尔金融兼并以后，并不是给它输入资金，而是把它变成了一个人单合一模式——医患合一。中国现在的医患矛盾非常激烈，但是，其实医患之间的目标、目的是一样的。变成医患合一，怎么变？过去是患者来了，要一个部门一个部门地跑，现在我们按照一个楼层划分，所有部门成为一个整体，都围着患者在转，患者非常满意。现在，它的床位都排不上队。同时，我们把这个模式复制到其他很多医院。这个医院海尔并不控股，没有什么关系，海尔像管理公司一样输出了人单合一模式，同时它又在网上成为一个网上医院。医院是完全不同的行业，所以不是制造业也可以适用人单合一，没有问题。

老子的《道德经》有一句话“大制不割”，意思就是说，所有的机制是一个系统，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割开，否则，看不到整体、总的面貌。我觉得这是中西文化最大的不同。

中国的系统论文化对中国企业今天适应物联网时代非常有帮助。老子两千多年前提出的道是宇宙变化的道，宇宙变化规律，是系统论。与老子同时代、公元前四百多年的古希腊哲学家德谟克利特提出的观点却是，世界的本原是原子。西方世界一直是原子论，把很多东西细化到原子。比如，中医一定是辨证施治，西医一定是分解到细胞。一个很好的中医对着这个人就可以找出病症，但西医可能要很多科共同会诊，因为它不是系统的，是切割开。

管理也一样，如果一个企业管理有问题，找一个咨询公司来咨询，会找出很多原因，分别在不同的部门，这是财务的，这是采购的……所有部门都有责任。但是，根源到底是什么？可能找不到。

我们现在做的，把部门都取消掉了，所有的部门都变成了小微，在小微里面有所有的职能，因此可以跟用户零距离，可以根治所有的问题。我非常希望利用中国两千五百多年以前的传统智慧、哲学思想，使我们今天在物联网时代、在管理模式上超越并且走在世界的前列。

（作者为海尔集团首席执行官，原文有删节，本报记者种昂采访整理）