Snap招股说明书给我们上的产品课

Snap 是当今最好的消费者软件产品组织，如果从所交付的东西的质量和独特性来衡量的话——而这两点都是关键。

下面是对他们的招股说明书选定章节的研读，从中可以看出他们有多么的不寻常。

我们的战略是投资与产品创新，并承担改进我们的照相机平台的风险。

这种战略的差异化有多大呢？再怎么强调也不为过。其他到达这样规模的公司都不是这样干的。其长期的差异化不是基于典型的“护城河”手段，而是相反靠产品的创新速度致胜。Snap的运作就像是刚刚学步的幼童，踉踉跄跄地向前冲着。没有势头的话，Snap认为自己会跌倒在地上。

换句话说，Snap并不认为 网络效应 会拯救他们。在我们当前应用商店的世界里，已经是只要通过通信录验证就可以推出一款新的社交应用了，网络效应要依赖于聚合的历史内容，而这方面Snapchat手上很少。

这也是Facebook之所以要花大价钱买下Whatsapp的原因。只要使用起来稍微有点阻力或者执行稍慢，用户很快就会转投到更便宜或者更具创新性的聊天应用上面去。

在一个人人都可以即时分发产品并免费提供出去的世界里，最好的竞争方式是通过创新去创造最具互动性的产品。这是因为你很难用分发或者成本作为竞争性优势——新的软件马上就能交到用户手里，而且可以是免费的。我们认为这意味着我们的行业钟情于具有创新性的公司，因为大家都会使用他们的产品。

的确如此，但我认为这个结论是错误的。这一效应实际上更偏爱于既有者。接入互联网的软件可以进行事后捆绑，意味着新功能可以带给现有的用户群（注：比如iOS用户使用苹果地图比使用Google Maps更多，微信用户使用微信支付更多都是这个道理，有时候用户使用那些新功能不是因为它做得更好，而是因为它就在那里）。Snapchat的滤镜功能不需要一个新的app，只需要敲一下就出来了。

相对于网络新贵而言，这对于Snapchat是好的，但当Instagram和Facebook也能这么做时就不好了，因为它们的用户基数更大。在经过几年的缓慢执行之后，Instagram终于开动了它们的施乐机器（复印机）并把目标瞄准了威尼斯海滩（Snap总部所在地），抄袭起Story和阅后即焚这类的功能来。

Instagram最好的特质一直都是天衣无缝地执行别人的创意。但Snap很擅长纯粹的创新，而且它们相信自己的核心竞争力优势：

Snap的产品创新时间线：新功能层出不穷，日活用户数节节攀升

稍早前，我们考虑过靠额外功能向我们的社区收费。比方说，我们看到那么多的人通过我们开发的Creative Tools（比如画画和标题）获得了乐趣，所以我们认为大家也许希望购买额外的手段来表达自己。为了测试这一假设，我们建立了一个Lens Store（滤镜商店），让用户在我们提供的免费滤镜基础上可以购买新的滤镜。结果令人失望。只有少量用户想要购买滤镜，并且使用滤镜的人数也开始下降。几周之后，我们干掉了滤镜商店，并且把所有的滤镜都免费开放。我们的社区几乎马上更频繁地使用起了滤镜，并且创作出更多的Snap发给自己的朋友以及添加到Story上。

这段有关Snap处理过程的简短描述实际上格外具有启迪作用。这说明Snap实在是太擅长精准的产品创新了，因为他们对犯错的态度很坦然。他们愿意尝试大的冒险，接受反馈，然后再次尝试。对于推出重大的产品变更（比如Auto Advance）然后有撤销这一点它们完全可以接受，因为这教会了Snap（以及他们的用户）跟产品新的交互手段，这让他们最终可以找到好的执行办法（以Story Playlisy的形式）。

此外，我们的产品往往采用需要大量处理能力的技术，比如滤镜背后的技术，而这在低端设备上往往行不通。这意味着跟其他许多免费的移动应用不同，我们绝大部分的用户都是定位在高端移动设备和告诉无线互联网上面的。

我们已经发现服务于这些市场也没那么昂贵，因为我们的云基础设施合作伙伴往往在这些国家拥有更好的性能和更便宜的带宽。因此，在这些市场我们的成本往往更低。

这也是一个相当值得注意的选择。因为Snap希望交付的功能在发展中市场的使用并不是那么的普遍，Snap承认自己不会去那里竞争。别的公司可以开发一个他们产品的低端版来占领全球市场份额。但Snap宁愿等这些市场走向自己。

这还突出了Snap大规模的计算成本。几天前，Snap跟Google Compute Cloud刚刚签订了一份合同，未来5年前者每年将至少要向Google支付4亿美元。

但值得指出的是，有能力把基础设施外包出去，正是团队相对年轻资历浅的Snap这么长时间以来开发可以那么迅速且规模化的原因所在。Snapchat是在Google的App Engine基础上开发的。App Engine属于所谓的平台即服务PaaS，它把公司在发布产品几年前就要想清楚的众多技术决定都给抽象化了。

这一点奠定了Snap对竞争恐惧的基础，因为他们完全意识到现在的优势取决于谁对用户有着更深的理解，并在此基础上进行创新，而不是依赖于规模和专业知识。这下一个价值250亿美元的公司可能将来只有一位工程师。