押宝“认知”的IBM要如何改善自身的“绝缘体质”？

有人说IBM是一家有客户却没有用户的公司，有很多很牛的技术及产品却难以见到一款杀手级应用。这或许是toB用户的劣势，他们看起来太沉重了。这篇文章是懂懂笔记报道IBM的第二篇长篇文章，虎嗅有删改。

一周之前，美国CNBC网站报道，全球最大的社交通讯软件WhatsApp将改用Facebook服务器,放弃一直使用的IBM云服务。

这意味着IBM即将失去五大客户之一，这无疑是一个令其不安的消息。有评论分析，WhatsApp的离开代表着IBM目前拥有的客户，将越来越集中在传统行业，它们对于向公有云市场迈步仍心存谨慎。

而面向（移动）互联网、消费电子、电子商务等领域的新型态企业，正越来越多选择购买亚马逊、谷歌、Facebook和微软的云+大数据服务。这一市场被趣称“新世界”，用以对应仍在踌躇不前的传统行业。

IBM的混合云怎样牢牢锁定旧用户

在云服务市场，IBM一直被亚马逊、微软、谷歌等企业甩在身后，虽然近五年也加速转型，尤其是一年前提出发力“认知计算”。但是，这个动作的实现前景仍然充满了疑问。

“我看过你之前的那篇文章，同意你总结的捆绑销售在这些年带来的弊端。但是IBM错失云计算市场的变革机遇，固有的传统销售思路是一方面，还有其他几个方面原因共同造成了这个结果。”表情严肃的M，面对笔者时语速缓慢，但思路异常清晰。

M指出，包括微软、IBM、亚马逊和谷歌等云服务商，之间不兼容的部分肯定存在。“大家总要有些东西能拴住客户，不可能都开源、开放，因此客户云迁移还是面临一个‘被锁定’的情况。

掌握大量传统的银行、保险、交通、物流和政府机构，步入新世界后的市场总量远远超乎业界的想象，他们对于公有云市场始终抱着审慎的态度。IBM希望帮助“旧世界”的庞大用户群体，最终步入新世界。

“IBM不会因WhatsApp的离开马上出现业绩下滑，毕竟金融、保险、交通、政府等传统客户，还是更容易接受私有云或者混合云。”M强调，这也是IBM喜欢谈混合云的重要原因。

但另一个现实情况是，“旧世界”谨慎小心的行业客户，也被亚马逊、谷歌和微软们所觊觎，更惨烈的厮杀随着人工智能的应用深入正在逐步展开。IBM坚固的阵地，似乎只有最忠实的银行、保险、航空等行业（抛开IBM的大机似乎没有别的解决方案）。

“所以最大的危机是，如何清晰地告诉‘旧世界’的用户，认知计算是什么，能为他们带来什么？而不是再次深陷几年前云计算时代到来后的被动局面。” 这是M所有话语中声调最为激动的一句。

最大的内耗，还有收购后的错置

在几年前亚马逊、谷歌甚至中国的阿里云，还在“苦哈哈”向客户推荐那些以租代买的云服务时，IBM咨询服务、软件集团的销售则在签订着前者难以想象的“大单”，动辄上千万甚至上亿，对于云计算的这种“蝇头小利”，无论是总部还是大中华区，都不可能进入IBMer的法眼。

但现在，在云服务市场，IBM一直被亚马逊、微软、谷歌等企业甩在身后。“我觉得事业部各自为战，没有对转型云计算市场形成合力，是问题之一。”在软件事业部门工作多年，M对于很多过往仍印象深刻，他认为问题的核心，还包括盲目的收购和收购后的策略出现问题。

对于IBM过去几年来的并购，业界一直充满赞誉之词。懂懂笔记通过整理资料发现，从2010年至今，IBM已经斥资120多亿美元，收购了40多家中小型科技企业，覆盖了云计算、大数据、商业智能、服务器和网络存储优化、企业资产管理以及AI等很多方面。但是在懂懂笔记看来，这些并购动作在整合、消化和赋能上或许仍然存在很多问题。

2008年经济危机之后，IBM遭受的影响微乎其微，手里的现金也足够充裕。而当时很多科技企业受到重创，这时候是市场最低迷（并购价格最低）的时候，如果这个阶段抓住机会，通过发力并购为下一轮IT市场的变革做好准备，无疑是最佳时机。

“但是当时的IBM为了讨好华尔街，采取的是花费巨资进行回购，导致公司只看股票赢利点而不看重未来的增长，错失了机遇。”H对此分析。

这一个观点，得到了M的认可。“大概六年前IBM聚焦提供解决方案，为此收购了这个领域的一些知名公司，比如2011年收购了在银行风险管理方面极有影响力的Algorithmics。

这个收购动作目的很明显，为了加强IBM在金融服务领域提供更全面的解决方案。但是后来的错置造成了大问题。”

M告诉懂懂笔记，Algorithmics的技术非常领先，它是惠誉(FitchGroup)旗下的子公司，虽然当年营收只有一亿多美元，但是其风险分析软件银行、保险行业被广泛应用，前景被业界极为看好。

“但是公司收购进来了，却被划归到软件部门，就是当作中间件去销售。这就出现问题了，因为搞销售的人了解技术但不懂行业客户的业务。”

如果面对的客户提出问题是关于业务层面上的，软件销售部门的人就犯难了，涉及到客户的具体业务需求、流程改造，尤其是行业客户，需要的是咨询部门的专业人员。或许，软件部门与咨询服务的人员搭配在一起协同工作，才是正解。

但是看似简单合力的模式，在当时的IBM却难以实现。因为软件部门和咨询部门是独立核算的，绩效考核也是独立的。卖软件的销售不会和卖咨询的顾问组成Team，因为卖咨询的人还要做实施，只要客户有需求，销售SAP和Oracle的产品也是常事。

“你要知道，那些年IBM在中国实施SAP的团队人员是远远超过SAP公司自己的，而且是水平超牛的一个团队。类似这样的咨询顾问团队，往往只要把客户的业务价值讲通，一签就是几千万的大单。

而软件部门的销售，通常都是几十万量级的单子，百万级的都少见，你怎么可能让做咨询实施的团队去帮助软件部门销售‘不挣钱’的风险管理、资本管理软件？”H对懂懂笔记的一席话，也逐渐将云业务没能在IBM智慧地球战略中适时推动的谜团，逐渐解开。

多把利剑，没能互相赋能

无论软件业务还是IT咨询，都如同IBM面向客户需求的利剑，可以让客户遇到的问题迎刃而解。但是两个主要火力部门之间没有协同，加上对销售云业务天然的“轻视”（毕竟KPI是主题），逐渐让IBM失去在“新世界”的客户资源。

IBM CEO罗睿兰

M认为，当年软件部门与咨询部门之间的拧巴，或许到今天也是很难解决的难题（尤其是在大中华区）。两把利刃看似都指向客户的需求，但是两把利刃是各自为政的，没有互为赋能以及形成合力。

从这个结果来看，当时收购的很多优秀资产或者产品，最终没有体现出最大的价值。直到今天，M都对此深感遗憾。

当然，这两大部门如今对于IBM的总体利润贡献，正好相反。收购并划入软件部门的这些优质业务，流水略小但是利润率高；而咨询部门销售的业务，营收额高但是利润率偏低（而且没有推动新收购的业务）。两个部门无法协同也难以整合，造成收购的优质资产在过去几年未能发挥出应有的威力。

创建概念，引领概念，回看过去20年，每一个IT业界的新方向，都能看到IBM的身影。但是引领风向标是能力，而实施自己的愿景并且转变为持续业绩增长也是能力，这一点IBM在“迷失的五年”确实没有做到。

正如懂懂笔记在上一篇文章中总结的，提出领先的理念，却依然采用传统的“捆绑销售”理念，希望客户购买打包的解决方案，看似能一次性获得较高的营收，但是却会逐步失去客户的青睐。

云计算时代，客户希望购买的可能就是一颗明珠（最能解决自己业务需求的那项服务），但是你如果将明珠与鹅卵石一起打包在一起，让客户怎么选择？

聚焦认知计算，能否上下齐心、一力贯之？

如今，已经提出专注于“认知计算”，开启认知时代的IBM，是否将迎来转型五年后的上升契机？

懂懂笔记认为，再次领先行业，率先提出先进理念的IBM，只要全球一盘棋，面向私有云及混合云用户群体，上下齐心、一理贯之，让用户清晰地明白“认知计算”是什么，能带来哪些好处，重铸辉煌并不是问题。

关键则是，用何种方式让客户去真正“认知”？

原有的咨询服务、软件和硬件事业部如果形成一股绳，让原有IT咨询和实施的优势继续发挥，而软硬件等部门对“认知计算”形成共识，面向客户提供平台化、模块化的服务与产品，是否是一个思路？

H认为，类似的话题，在一些exIBMer群体中有过探讨，但是感觉不太可行。“因为我们IT咨询的优势已经不再。”

H强调，如今IBM在咨询方面的挑战来自很多方面。“今天如果IBM派咨询顾问去客户那里去服务，会看到自己的人比竞争对手要贵2～3倍，但是他们在能力（服务水平）上能超过竞争对手2～3倍吗？不太可能了。”

十几年前，IBM招的人才可能还是顶尖的，培训出来的咨询和实施都是业界最优秀的。H指出，近年来IBM历经大量裁员和人才流失，新人进来也不是当年的水平。“而竞争对手在人才的能力上也逐渐和你接近，我们的价格可能就会让客户心里打鼓了。”

“即便我们的价格客户能够接受，但是服务这块的毛利也只有30～40%左右，这个水平你感觉已经很高了，但是和大机、软件那几块业务动辄接近90%的毛利相比，也就不那么耀眼了。”

在H看来，咨询服务这块面临的最核心的问题就是人。每个咨询顾问的阅历、心态和综合水平不同，带给客户的感受就会不一样。这感觉类似一家著名的中医院，最受欢迎的肯定都是那几位老先生，如果客户很多，老先生看不过来，情况可想而知。

另外一个问题就是，即便已有的团队经验丰富、配合默契，但是很难把这种经验快速复制到别的团队。“你有10个很牛的成手，但是一下子招进来100个新手，需要多久才能把团队整体水平带起来？”

因此，IT咨询业务同时面临利润率低、人力培养难和管理建制低效等难题。“做服务，是很难标准化和迅速复制的，一旦出现青黄不接，局面就会陷入困境。”

或许，这是IBM近几年在咨询服务业务方面的重大挑战，当然，这种挑战几乎所有提供咨询和实施的IT服务商都已经遇到。

IBM需要“在高速上换引擎”

郭士纳时代成功转型的IBM，提出了E-businese，从卖硬件向卖服务转变，让笨重的大象开始跳舞。现在看来，IBM从2011年至今转型动作一直在进行，虽然出现动作迟缓和业绩下滑，但是毕竟有多年的底蕴支持，机会或许已经到来。

前IBM公司总裁郭士纳

至少H持谨慎乐观的态度。“IBM正在做的最重要的工作就是，落实‘统一架构’。即底层是云，上面是大数据，再上一层是AI（沃森），最上面才是行业应用。”

按照这个说法，未来IBM所有事业部要统一理念，统一目标，向所有行业客户销售的产品都是清晰的、唯一的，就是这个“统一架构”。

这种感觉，就如同要在高速路上为战车更换引擎。

的确如此。 要保证在营收（包括利润）不明显下滑的基础上，完成统一架构（云+大数据+A +行业决策系统）的落实，一力贯之，明确未来3～10年的业务方向，发力夺回过去五年来在公有云市场的缺失。这就是IBM必须完成的“高速路换引擎”。

未来，这样的统一架构会先落在公有云上，在业务上能够跑通，然后逐步发力混合云。BM总部的一位VP也曾经在接受外媒采访时，提到“旧世界”的巨大客户基数是IBM的最大契机。在他看来，未来成功帮助“旧世界”的基数庞大的传统客户迈步到“新世界”，将是IBM与亚马逊和谷歌这些竞争对手的优势。

“你现在看到的全球公有云市场，好像已经很庞大了，但是，你确定这是五年后真正的市场总量？”这是M和H同时向懂懂笔记提出的问题。

或许，现在率先踏入公有云市场的客户，主要是观念转变快、业务云化更为敏捷的企业，其中互联网公司是一个主要群体。这个市场被M称为亚马逊、谷歌以及阿里云打造的新世界。

这其中IBM的终极策略和武器，就是重新书写架构、重新打造服务能力的“统一架构”。这个平台，只要上下齐心，全球步调统一，IBM的机会就会到来，包括一直在IBM全球营收中只占5%的中国市场。

那么，IBM能否把握住这次转型机遇，让未来的统一架构战略，成为与亚马逊、谷歌和微软在企业服务市场一决雌雄的利器？

“关键是时间，我认为这一场角逐，时间不会太长，未来三年应该见分晓。”对于销售市场经验丰富的M表示，“统一架构”能够见分晓就在未来3年，否则时间窗口一过，IBM的统一架构会再次错失良机。因为，IBM视为机遇的“旧世界”，同样也是竞争对手在全球市场虎视眈眈的金矿。

观察2017年的IBM，的确如同一辆在高速路上奔驰的战车，原有的旧引擎已经落伍，全新的引擎已经具备雏形。但问题是，高速路上不能停车，也不能大幅减速，唯一的办法是在保证不大幅降速的基础上，边行进边更换引擎，稳健地完成新旧引擎的置换。

那么，之前在管理、运营、业务模式上曾经出现的弊端，会否成为这一次引擎变更的障碍，IBM要迎接未来新世界，胜算几何？