对话前微信支付总经理：如何像改变支付一样改变互联网金融

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

编者按：本文来自微信公众号“馨金融”（ID:Xinfinance），作者洪偌馨。

互联网思维不是一种思维，而是一种“快”和“变”的工作习惯和管理方式，不是每个行业、公司、个人都能做到虚拟互联网那样的变化频率，但在自身的现状下，永远能够找到更快的变化之道。——吴毅

2016年末，微信支付入选腾讯公司级的最高荣誉“名品堂”，这个奖项是为了奖励腾讯体系内最具里程碑意义的产品，奖金高达一亿。收到这个消息时，吴毅开心的笑着说：“终于。”

此时的他刚卸下微信支付总经理头衔不久。在微信支付极速蹿升的黄金期，也是吴毅事业的一个高速发展期，他却转而加入了一家创业公司。2016年5月开始，他有了三个新的身份：“鹅厂”毕业生、乐信集团总裁、互金行业“新人”。

这家成立不过三年多的公司在年初刚刚完成了第五轮融资，并在年末完成了年交易额300亿的目标。根据36Kr刚刚发布的《2016年氪估值排行榜TOP200》，乐信集团（原分期乐）以200亿人民币的最新估值排第20位。

不过，走上估值高峰的乐信也迎来了它成立以来最大的挑战。

今年以来，受监管政策出台的影响，包括校园贷在内的大部分新金融领域的业务都面临着合规化的挑战。尽管乐信早在去年便开始布局全人群战略，但这个起家于“校园市场”的互金企业依然成为舆论和市场关注的焦点。

除了今年加入的吴毅，包括CEO肖文杰、首席运营官乐露萍、首席金融官乔迁等不少乐信高管和员工都来自腾讯。这群“鹅厂”毕业生深受腾讯文化的影响，他们试图把过去在腾讯积累经验和理念注入到这家年轻的公司。

乐信在短短几年时间内实现了规模扩张、估值翻倍的跨越，同时也曾面临业务合规、战略调整的瓶颈，它过去的成长历程是近年来中国新金融行业中创业公司的一个缩影。而如今，它正在经历的“蜕变”过程同样是一个值得关注的样本。

今天这篇文章源自我跟吴毅多次“非正式采访”，在交流的过程中，他谈到了这半年，公司的改变、业务的改变，以及他自己的改变。他分享那些关于公司管理、战略调整、人才培养，以及建立企业文化上的尝试和思考让我受益匪浅。

在此，感谢他的授权，允许我将部分交流内容整理出来分享给馨金融的读者。

“鹅厂”毕业生：“过去改变了支付，现在想改变互联网金融 ”

馨金融：听说这几年肖文杰曾多次邀请你加入乐信，但按照他自己的说法，2016是这家公司自创立以来挑战最大的一年，为什么会在这个时间点加入？

吴毅：我擅长的是做长线的规划、做管理、打基础，但在乐信发展的早期，企业要快速成长，短时间内要冲规模，这反而不是我最擅长的事。所以我这时候加入，对乐信和我来说都是最适合的时候。

馨金融：你和肖文杰如何分工？

吴毅：他比较偏重处理对外的一些事务，我的精力则更多放在内部。但其实并没有分的那么明确，比如大家都会关注业务上的事。

馨金融：具体一些，你的工作重心主要放在哪些地方？

吴毅：业务跟管理两个方面吧。业务方面，我们要拓展更多消费金融的场景，包括我们自己的分期乐商城和其他线上线下场景，我们要拓展用户群体，为更多不同人群提供消费金融服务，这需要我们在合规性、风控能力提升和资金成本降低等方面都要投入大量的精力和资源。

在管理层面，我认为现在乐信的管理体系还没有达到我心目中的及格标准，所以这两年最重要的事情是让公司的管理体系尽快达到及格线。只有达到那个标准了，公司才能在管理上去展望更长远的目标、适应更长期的发展。

外界总是看到腾讯能够抓住机会，做成现象级的产品，但长期看下来，其本质是管理上的成功，否则它没有办法持续地把握住机会，没办法每一次有危机都能解决。

馨金融：如何实现管理上的成功？

吴毅：建立一套匹配企业规模和发展的制度和文化。企业里的每一个成员的每天的工作，以及他们的意愿、能力、价值观，就好比一个虚拟的大楼。好的制度，例如绩效、职级、薪酬、以及文化等都是这个大楼的根基、框架，支撑着大楼越建越高，如果没有这些，楼越高越容易倒塌。

馨金融：乐信似乎深受腾讯文化的影响。

吴毅：乐信有很多员工都是“鹅厂”的毕业生，包括我和肖文杰，也许是因为我们在腾讯工作的时间比较长，也或许是我们本身的性格使然让我们喜欢腾讯的文化，现在很难判断哪一个因素影响更大。

创业公司刚起步时，考验生死存亡的关键时刻，公司必须要保证发展够快、足够赚钱，还要资本认可。一旦可以松口气了，我们还是希望能够建立长远的价值，我们希望能够做出一家伟大的公司，有自己的文化，可以实现社会价值。

馨金融：你能总结一下，在腾讯这所“学校”的九年自己改变最大的是什么？

吴毅：如何通过产品去创造用户价值，如何通过管理来创造企业价值和员工价值，如何通过经营来创造社会价值。

馨金融：加入乐信，你给自己设立了什么“小目标”吗？

吴毅：过去三年参与支付行业的改变，未来希望参与互联网金融行业的改变。

馨金融：你怎么把过去在腾讯、微信的经验，或者说大家口中的“互联网思维”注入乐信？

吴毅：大家不要过度神化互联网三个字，所谓总结出来的“互联网思维”在不同的行业、阶段、环境下，不一定都适用。比如平台思维，并不是所有的公司都适合做平台，比如极致思维，也不是所有的事情都一味追求极致就好。

互联网思维并不是一种“思维”，而是因互联网行业特点而形成的工作习惯和管理方式。如果我把互联网思维这几个字换成另外几个字你就明白了，为什么会有互联网的这种理论跟思维，这四个字叫完全竞争。

完全竞争是经济学上的概念，比如一个行业没有壁垒，没有政策的约束，大家在里面是一个充分竞争的状态。而在中国，只有互联网行业是最接近完全竞争的状态。

在这种状态下，这些公司每天都在想怎么样活下去，自己的优势在哪里，怎么样才能变化更快，怎么才能比别人变出更多的优势出来，怎么才能够服务好用户的每一个需求。

因为长期处于充分竞争的状态，很多互联网公司的变通性、灵活性、勤快度，然后还有做事方法、效率都比其他行业的公司要强一些，当这些互联网公司进入传统行业的时候，就会对这个行业的从业者带来一定冲击。

馨金融：互联网金融行业这几年竞争也很激烈，但相比互联网其它细分领域，它似乎并没有出现太多颠覆性的产品和模式。

吴毅：其实互联网某个行业所创造出的并不是一全新的行业特点，它只是会带来两种优势，一是前面说的互联网的工作习惯和管理方式，二是互联网技术。

但你做的核心还是金融，所以商业的逻辑还是要尊重金融的商业逻辑。只是用互联网的手段，互联网的工作方式、思维方式，互联网的科技手段去提升效率、降低成本，不就是这样子吗？没有什么太大的不同。

馨金融：你如何定义好的产品？

吴毅：产品最关键的是什么？是产品是否能提供“相对性的服务价值”。为什么是相对性的？因为，其实现在人们每一方面的需求基本都已有某一类型的产品，能够帮你一定程度上满足。所以，当你再出一个新产品的时候，你要提供一个相对于已有产品更好的价值，那这部分的相对价值才是你的产品的发展空间，而不是绝对价值。

其实，好的产品并不是要多标新立异，它只是更好的理解和满足了用户需求。比如，大家对电商的要求也不过是能买到更便宜的东西，质量过硬、到货更快等，而电商的创新往往也只是围绕这几个最朴素、最基本的需求。

一个好的产品，它的功能展现、它的体验、它外延的包装、它很酷的概念，其实都是为了这个“相对性的服务价值”所服务的。如果没有了这个，那所做的一些功能都是我们说的伪需求，为了创新而创新，或只为了KPI而做产品，都没有意义。

馨金融：你在微信支付时，做出了包括“红包”在内的一些现象级产品，所以大家会好奇你在乐信会做出怎样的产品？

吴毅：其实大部分现象级的产品都不是刻意做出来的，包括微信红包。好的产品经理就跟好的画家一样，作画的时候并不会去考虑它是否会成为名画、能卖多少钱，只需要很好地完成这个作品。

不过，互联网金融的产品比普通互联网产品更加复杂，如果说普通互联网产品是三维的，那互联网金融产品就是四维的，因为多了时间线，互联网金融产品的收益和风险都在未来产生，这让产品多了一个维度的复杂性，要考虑的问题会更多。

乐信集团总裁：“管理的唯一最终目的，是持续提高组织的整体ROI。”

馨金融：加入乐信这半年，让你最焦虑的事情是什么？

吴毅：主要感觉公司在基础设施、人才梯队、还有公司管理的成熟度上距离一线的大公司还有差距，但同时你又要保持高速发展。所以一面要补课、一面要往前走。

当公司发展到一定阶段，很多时候是资本、市场和业务在推着你走，推着你成为一家这样规模的公司。但是在业务快速发展的同时有没有花时间和精力回头看一看、想一想，现在的人均产出、团队的能力、公司的管理体系、组织架构是否合理，是否稳定，是否足以支撑起这个规模的业务。

馨金融：举个例子，组织架构具体怎么改？

吴毅：我相信很多公司都会经历这样一个阶段，最开始起步时，因为业务比较单一，公司的组织架构通常是按照功能来划分，例如，产品、研发、测试、运营、风控等。

但随着公司发展，员工、需求、产品的数量越来越多，如果还是按照原有的那套线性的流程，效率会越来越低。例如，一个产品团队可能同时会提出100个需求，按照原来的流程，研发团队光评估100个需求的优先级可能就需要一个月。

这样一个环节受阻，后面的流程也无法进行下去。这时候就需要根据产品业务线来整合资源，形成一个小的业务闭环。闭环越小、效率越高，我们也更容易看清团队的投入产出。

馨金融：在搭建这些公司管理的机制里，你觉得最难的是什么？

吴毅：两个最难。一个是绩效管理，一个是企业文化。以绩效为例，互联网公司的KPI考核更多是以业务为导向的。就是我要多少的用户，我要多少的GMV（Gross Merchandise Volume一定时间段内的成交总额），我要多少的流量，这是互联网的KPI导向。

而金融机构的导向更多是从风控角度出发，要平衡发展速度和坏账。所以这两种目标某种程度上是矛盾的，它们互相不是完全合作的关系，是一个互相约束的关系。所以要找到一套能够兼容和平衡“互联网”、“金融业”特点的考核方式。

馨金融：互联网公司的KPI绩效管理一般会有什么问题？

吴毅：我们希望通过KPI来衡量工作的产出，用KPI的量化指标来代表产品的“成功”，但无论你怎样设计，KPI的指标往往只能片面的反映成功，当团队过于追逐这个片面反映成功的数字时，往往就忽略了什么才是真正的产品价值，这是KPI绩效管理的最大问题。

比如GMV是电商业务的KPI里很常用的考核指标，但往往容易忽略它背后的健康性。为了达到指标，团队或许会用烧钱砸推广的方式来完成，造成泡沫。那我们又加入了交易活跃用户的指标，希望能够反映业务的健康度，但如果团队过度拉新而无法通过有价值的产品服务来留住用户，KPI的完成仍然不代表业务的健康发展，因此我们需要再引入用户多次活跃的指标……以此类推，一步一步去调整。

馨金融：一环扣一环的坑。

吴毅：其他的管理机制都与此相似，最难的不是制定出一套规则，而是要随着它的落地执行，需要不断的调整和优化。

馨金融：在调整的过程中要如何去取舍和平衡？

吴毅：管理的唯一最终目的，是持续提高组织的整ROI（投资回报率）。我们平常做的培训、组织架构调整、薪酬激励、绩效考核、企业文化等等所有的管理措施，其实都是为了持续提高团队成员和团队整体的ROI，这是一个终极标准。

馨金融：你认为，对于一家企业而言，什么最重要？

吴毅：长远价值与基础。前面说了打基础的问题，长远来看，要做好一家互联网金融公司，必须要深度融合好互联网和金融两种能力和文化，真正变成一种互联网金融的能力。

我们看到市场上很多公司，有的优势在于它覆盖业务和用户的广度上，有的可能更擅长于挖掘业务和产品的深度，但是一家真正牛逼的公司一定是广度、深度俱全。

另外，做金融业务的企业还要有“长跑”的能力。因为，金融产品的风险有滞后性，用户的需求也会不断变化。但长跑是件很纠结，很难坚持的事。要获取长远的价值往往意味着你要牺牲一部分眼前利益，你不要捡那个芝麻，你要拿以后的西瓜。但真正面临取舍时，很多公司都过不了这一关。

馨金融：支付工具的使用频率高且容易产生黏性，但金融产品和服务却很难建立忠诚度，理财产品，客户就看谁家收益率高；贷款产品，客户就看哪家利息低、额度高。你们怎么建立用户对乐信的忠诚度，让年轻人走出校园后还依然留在乐信的平台上？

吴毅：这就是我们一直要建立的核心竞争力。我们判断是否借钱、借多少钱给一个人是基于对他的了解程度。当一个学生毕业进入社会，对于大多数消费金融机构来说，他是一张白纸，但我们已经对他有四年的了解。

所以，我们可以给他更高的额度、更低的利息。他不是要走出校园才会看到这些改变，而是大学四年就要让他逐步感受到自己信用积累所带来的好处，并认同乐信这个品牌。

当然，我们也要同步丰富自己的产品和场景，比如电商平台上增加一些年轻人常用的品类，比如日用品、轻奢品等。线下拓展了一些包括教育、医美、娱乐等场景。希望把年轻人线上积累的信用拓展到更多的应用场景。

互金行业“新人”：“不要去做5年、10年规划，行业变化太快。”

馨金融：这半年，你自己有什么改变？

吴毅：原来所熟悉的支付只是金融的一个细分领域，但现在要全面、深入地了解这个行业。而金融是个很专业的领域，它的产品设计、定价、风控、数据等方面的专业度都很深，如果要把这家公司做好，要把这些业务做好，我自己得先学习。

馨金融：最近几个月，先是校园分期业务被监管部门警示，接着整个消费金融市场过度竞争、不良高发、恶意催收等负面消息又接踵而至，很多人开始质疑，消费金融市场的前景？

吴毅：移动支付的成功是很多机缘巧合的因素环环相扣在一起产生的最终结果，比如，红包的爆发、打车软件的竞争、互联网的热潮、还有微信和支付宝两家的竞争等等，缺了任何一个环节可能都不行。

现在的消费金融市场也一样，经过了过去两三年的探索，现在包括监管、风控、产品等才刚刚有了方向，用户习惯才刚刚建立起来，当这些因素逐步成熟并叠加在一起，行业进入一个健康发展的阶段，这个市场才会爆发。

馨金融：但以目前的政策和舆论环境，乐信的业务发展恐怕也面临诸多不确定性，你会担心吗？

吴毅：说完全没有那是不可能的，对监管政策、对行业竞争的担忧都会有，但在互联网行业从业那么长时间的经验告诉我，这种担忧是没有意义的，扎扎实实做好眼前的事情才最重要。

你不要去做5年，10年的规划，不要去看未来究竟会怎么样，那些你规划了也没有用，因为整个行业变化太快了，市场变化太快了。但关注眼前的事情不只是指眼前的规模和收益，还要持续做为了长远发展打基础的那些事。

比如，完善管理体系、补充人才梯队、还有业务发展上的健康性考虑等等。什么是健康性，比如我把利息调低一些，虽然短期内赚的少了，但长期来看，用户价值提高了，公司发展的空间又大了一些，壁垒又高了一些。

馨金融：不做5年、10年的规划，总要有一个战略方向吧？

吴毅：其实，说到战略，大家的大方向都是相似的，无外乎场景、人群、风控、牌照、资金、技术等等的广度和深度了。

馨金融：你刚才提到很多公司的战略方向都是相似的，确实今年我们已经看到，包括银行、消费金融公司、小贷公司、P2P公司等也都在大力布局消费金融领域，局部场景已经出现过度竞争的现象，如何避免情况恶化？

吴毅：局部的过度发展通过监管规范、自然淘汰就可以解决，但全行业的过度发展可能就需要监管部门更具前瞻性的行业监管和引导了。其实，这在日本、韩国、香港、台湾等地都有过先例。

消费金融本来就是要帮助用户享受到他当下收入没法完全达到的生活标准，信用卡就是消费金融的代表性产品。每个用户根据自己的收入水平，都有自己的一般消费区间，如果通过消费金融服务让自己能够提升一个消费区间，用户就能感受到生活品质的提高，但如果提高了两个区间超出了自己的还款能力范围，可能就会出问题。当全民都往上消费两个区间时，就是全民消费过度。

馨金融：怎么避免消费过度？

吴毅：我们会从产品设计上控制，只让一个人的消费往上走一个区间，而不是两个。但要整个行业避免过度消费，那就要靠监管了。

第一步要建立行业的“游戏规则”，第二步企业要在这个规则之下发展、创新，第三步行业又会进入到一体化的阶段。第三方支付的发展也经历了这三个阶段，比如早期发放牌照、建立规则；后来市场化竞争、优胜劣汰；再到建立网联。

馨金融：但这个过程中，不是所有的公司都会理性发展。平台诱导消费，用户过度借贷，行业坏账高企，这其中要付出的代太大了。

吴毅：互联网所有细分行业都有过速发展的问题，不只是互联网金融。能够“克制”和重视长远发展的企业，才会在这些行业早期的问题和乱象中存活下来。

馨金融：“克制”，又是一个极具“微信”特色的词。