小龙虾火遍中国背后，还有一门超100亿的生意

年复一年，小龙虾依然坚挺在美食界。

吸去表面的红亮汁水，扒开头甲，嫩肉弹出……吃货们被小龙虾征服，转而撑起了千亿级的消费市场。另一边，供应端也在持续扩容。中国小龙虾年产量达到 60 万吨，麻辣、十三香、蒜蓉、椒盐等创新口味迭出。外卖平台的兴起，则进一步拓宽了吃小龙虾的场景。直到夜里 10 点，小龙虾仍在路上。

作为爆款单品，小龙虾一直以来都面临着一些供应链上的痛点：季节性限制，以及运输过程中的损耗。

2017 年 3 月，李剑创立的供应链品牌信良记获得峰瑞资本领投的 5000 万元 Pre-A 轮融资。此后，一只小龙虾从养殖地爬上你的餐桌，只需要几个步骤：在养殖地的信良记工厂清洗、烹饪、速冻锁鲜，在厨房里加热、端上餐桌。

我们邀请到峰瑞资本创始合伙人李丰和信良记创始人李剑进行了一场对谈。他们聊了聊消费升级后餐饮业的新机会，以及小龙虾供应链的秘密。

我是贴心的文章要点

• 在尚未经历充分社会化分工、没有形成垄断的行业里，存在较大的商业机会。
• 食品供应链的周边生态，包括信息流、资金流、物流，都基本完善了。
• to B 业务最大的挑战是产、销两端以及产销间现金流的平衡。
• 外卖越发达，对餐饮供应链标准化服务的需求也就越大。二者是天然的上下游互补关系。
• 消费升级的核心是消费者对更高性价比的产品的追求。

↓ 下文详解 ↓

1.供应链是水面下的冰山

李丰：信良记是你的第三次创业。你年轻时有过一次创业成功又跌回低谷的经历。新辣道是第二次创业成功。现在，你回过头去看第一次的大起大落，当时是如何面对和考虑的？之后从头再来，面对第二次的成功，你最大的感受是什么？有什么改变？

李剑：第一次创业经营快餐公司，心态和目的都很单纯，是为了解决温饱问题，想要过上好生活，不想再过住地下室的日子了。2002 年时，我 27岁，公司年流水也做到了 3 亿，但很快地就迎来了低谷：公司破产、合伙人四散。那时我的第一反应是逃避，但后来觉得与其躲躲藏藏的，不如直面解决。

第二次创业是 2004 年创办新辣道。那时候我还不到三十岁，思考未来几十年的生活时，有点心有不甘，想要重新站起来。如果说第一次创业比较感性、随机，那么这次多了很多理性的选择。比如，新辣道开始尝试做一些能够标准化的产品，希望能够把规模做大一些。我在处理与合伙人之间的关系时，也会偏理性一些。

第三次创业做信良记，用马斯洛需求理论来解释的话，更多地算是一次自我实现。我到了四十岁 “不惑” 的年龄，又进入了个人财务自由状态，就希望这辈子还能够做一些大事。大事到来时，我内心的狂喜就会被调动起来。所以就又变成感性的成分为主了。不过，毕竟经历了这么多年的磨砺，这个感性的底层是理性的。

这三次创业的心态真的不太一样。如果说改变，第一是会辩证地看待所谓顺境与逆境，第二是人会变得平和一些。

2.小龙虾只是探路先锋

李丰：为什么供应链现在开始成为一个好的方向或者说机会？为什么不是三年前或者三年后？

李剑：做任何事情，最关键的就是把握节奏感，或者说是有商业的敏感性。这是企业家最重要的特质之一，而且是没办法通过商学院去学习的。

所谓的节奏感，就是在风要吹起来的时候，在某个时间节点上，做到 “春江水暖鸭先知”，有一个基本的感知。这个感知的方法，我未必能够拿出很多数字作为分析依据，未必能画出各种柱状图，但是我能够从趋势上做出几个判断。

▲  把握住商业的节奏，在风吹起来时“春江水暖鸭先知”，是企业家最重要的特质之一。

第一个趋势是，社会经济发展是有规律可循的，大致遵循着第二产业、也就是制造业先发展起来，再逐步城市化的过程。有了城市化的人群之后，慢慢地第三产业就会发展起来。第三产业里首先发展起来的是高端服务业，例如金融、咨询，之后是中低端服务业，例如餐饮、美容美发。

较大的商业机会一定存在于这样一些行业：还没有进行过充分地社会化分工，还没有形成垄断。在市场经济各类投资机会中，生活服务业是为数不多的符合这一标准的行业。整体上，这个行业的机会到来了。

第二个趋势是，过去三、四年时间里，随着劳动法的出台，近期经济上货币超发导致成本升高，餐饮业的利润空间受到挤压，对上游 to B 业务的需求慢慢凸显出来。餐饮业处于产业链下游，是劳动密集型产业，有无数小商户，现在正处于一个无序的、充分竞争的状态。此前，由于顾客零散，市场整体行情不错，大家没有太强的关于 to B 业务的意识。但现在行业面临挑战，有人开始意识到，如果能有专业的服务能够帮助他省一点钱，让本来亏损的生意变得不亏损、让不挣钱的买卖变得比较挣钱就好了。

未来五年到十年，这两个趋势会出现一定的叠加。我想从现在开始，供应链可能是一个好的方向。

还有一个判断依据，即与食品供应链相关联的周边生态，已经到了一个 “从 0 到 1”、快要建立起来了的状态。商业最关键的 “三流” ，信息流、资金流、物流，现在通过社会配套分工，整体上已经快要完备了。所以如果说我们三年前去做这个事情，提前、过早地介入，可能会导致把链条做得太长、太重，从而很难享受到相应的社会分工带来的便利。

李丰：食品餐饮相关的供应链有很多方向，为什么要选择小龙虾和鱼虾蟹贝这类水产品？

李剑：我想从两个维度谈。第一个维度是供应链的整合方式。现在大概有三种思路，第一种是全平台式的、以资源整合为主的模式。我深度参与了这类模式的搭建，也取得了一些成功。

但我认为，长远看，这个模式还面临着比较大的挑战。它需要完善的物流支持和高效率的信息匹配，绝不是简单的堆砌网络信息就够了。此外，它还需要比较重的业务模式去支撑，包括线下运营、地推等。这样，落地的时候才会有能够立得住的 “腿” 。

第二种思路是类似于美菜这类。它们会做一些重资产的投入，把 “腿” 立住，同时也做平台，做成食材供应领域的沃尔玛。这比第一种的机会要大一些，但也有一定难度，那就是不知道产、销什么时候才能够到达盈亏平衡点，资本又能不能熬到这个时候。

我们现在的思路是先做爆品。就像先修好一条路，再逐渐往这条路上放车，如果车道搭建好了、路也拓宽了，那我们有可能会放一个车队进去。

这里我首先考虑的是，公司不能够靠过度烧钱来维持。一开始，我们没想到能顺利拿到投资人的钱，假设自有资金去做，对大概的亏损范围、投入成本都有所考量。所以我们在“修路”的时候，还要同时收一些过路费。

这笔费用靠什么收呢？其实就是爆品。当爆品的量足够大，而且在我们做了标准化处理之后，爆品有较高附加值，议价能力强，不至于恶性拼杀价格，就能够保持较高的毛利率。

在这种思路下，我基本能够保证把路修到尽可能多的餐饮商户那里。如果这个逻辑成立，那么剩下的问题就是效率最大化，储备更多的产品，包括爆品和全品类。

第二个维度是做什么爆品。新辣道是做鱼起家的，我们选择从这一类开始。你会发现，随着消费水平的提高，人们越来越会追求一些高附加值的食品，不会纯粹为了填饱肚子而吃东西。

鱼、虾、蟹、贝这类水产品，在食品产业链里应该是最上游了。我们擅长做这一类，恰好这一类品质又好，所以就定下了爆品的路径。我们把鱼、虾、蟹、贝称为“高富美”，意思是高蛋白、富含水的美味。这个概念对应着 “白富美”，让 “白富美” 吃到 “高富美” 。

李丰：你觉得吃小龙虾这个趋势会持续吗？为什么一定会持续？

李剑：小龙虾有两个特点。第一个特点是，它是刚刚兴起不久的一个新型食材，早期虽然也有，但是总量不大。它真正在全国范围内爆发不过是近三、四年，而且集中在长江腹地这块区域，东边、南边、西北内陆地区的消费需求还没有完全爆发出来。因此，我觉得未来保持每年 20% 左右的复合增长，应该不是大问题。五年到十年的时间，消费总量就会从现在的一百万吨上升到三、四百万吨。从市场容量上看，是有机会的。

▲ 美团 2016 年发布的报告显示：小龙虾市场规模已达千亿，且市场仍持续扩容。

第二个特点是，食品业最担心的事情是突然出现食品安全风险。小龙虾经过这几年几次食品安全事件之后，做了一些规范调整，现在已经算是打过预防针、经过免疫了，我们对潜在的风险有所预期。

另外，小龙虾作为养殖产业，在长江腹地的五、六个产区，都成了地方经济支柱性产业。从政策的角度，我认为一个能够有利于民生的产业，能够持续地得到政府支持。

关于这个趋势能够持续多久，理想的状态是它能有一个合理的、较长时间的增长。这是一个大概率事件。不过也不排除出现新的热点，它会停滞不前或者缓慢增长。其实，我们只要在它增长的时候享受到行业同比增长利润就好了。如果它陷入低增长阶段，我们也可以通过整合收购去扩大市场份额，做成一个总量很大的生意。至少往后看五年之内，没有很大的市场天花板问题。

最后，从企业经营风险防范的角度，我也保持乐观的态度。小龙虾并非信良记的全部，它只是探路先锋。早期我们会强调小龙虾，是为了让销售人员更好地销售，让顾客记住我们。到了中期，我们会强调我们是一家做爆品的公司，小龙虾只是其中一款产品。随着新产品不断推出，我们就会有更多地安全防御的可能性。

李丰：在食品供应链相关的问题上，很多人觉得中国的农业由于集约化不够，供应链很难做。你怎么看待供应链上游存在的问题？

李剑：集约化的字面理解是：“集” 代表集中生产、规模化，“约” 代表合约、订单。

目前，中国农业的集中生产能力虽然不行，但由于劳动力成本低、从业者多，所以产能并不是问题。米面粮油的产能早就超出了我们的消费需求了。

关键的问题在于如何让产、销之间高效地匹配。产的东西都能销掉，销的东西正好是生产方愿意产的。目前，产、销两头都是蒙眼苦干，中间环节低效冗长，没有平台化的公司。

我越来越觉得，信良记是一个偏中间平台的公司。虽然我们也做上游，但随着我们对渠道掌控的力度越来越大，慢慢会开始整合中间的业务。我们希望先解决掉农户和餐厅之间的“约”的问题，再去解决“集”的问题。

3.假羊肉换成真的，也是消费升级

李丰：外卖作为最近几年最火的风口之一，中长期看会给餐饮行业带来什么影响？对供应链和整个产业链会造成什么影响？

李剑：中长期看，最大的影响就是，外卖制造了一个新的吃饭的场景：送上门来吃饭。以前，食材被消耗掉的两个场景是在家吃和在餐馆吃，现在延伸出第三个场景。

▲ 外卖成为继 “在家吃”，“在餐馆吃” 之后的 “吃饭第三场景”。

这对供应链的影响也是正面的。未来十年，在家吃饭消耗掉的食材会越来越少，到店吃、在店里做好了再送出去吃的消耗量会越来越大，两者间甚至二八分、一九分都很有可能。判断这个逻辑不用去看具体的数据，只要去看人心就能够明白，看看发生在我们的家人、孩子身上的变化。

现在几家知名食品上市公司，它们的强大都是建立在 “在家吃” 这个场景上，资源和企业能力也在这个方向上堆。当趋势发生变化的时候，这类企业面临的最大挑战就是左右手互搏：如何放弃既得利益，把资源放到趋势性的变化上。他们也会主动做一些变革，但一般情况下，除非遇到非常强势的企业家，否则都不会过多地舍弃既得利益。

我们坚定地看好这个趋势，并且愿意投入资源，这就给了我们一个弯道超车的机会。我和很多合作伙伴谈，让大家不要觉得我们只是一个卖小龙虾的企业。过十年、二十年，我们或许会有机会成为中国最伟大的食品企业之一，成为人们在家里吃外卖、到店吃饭这两个场景的食材供应商。

所以，外卖越发达，对我们这类标准化服务的需求也就越大。在实际销售中，我们已经非常清楚地感受到，很多客户都是店铺占地面积小、雇佣厨师少、以外送为主的店铺。这种新兴的外卖品牌比较遵循社会化分工的路线，容易接受我们的服务，觉得我们和他们就是天然的上下游互补的关系。

李丰：最近一两年出现了很多互联网餐饮品牌，也包括互联网相关从业者进入传统线下餐饮行业创业。你觉得这些现象背后的原因是什么？以及这些现象最后会对行业以及供应链带来什么变化和影响？

李剑：背后的原因大概是我刚才提到的经济发展的规律。真正的蓝海行业不多了，而万亿级的、没有被充分地社会化分工的行业更加所剩无几。餐饮业是机会最大的一个。

此外，餐饮行业的进入门槛相对较低，很多人觉得进去会有所作为。这就很好理解，为什么在有很多热钱的时候，大量的创业者会进入到这个行业里。

这对供应链的影响是正面的。进入这个行业的人，大多来自已经有充分社会分工的行业，他们见多识广，能给餐饮业带来一些新鲜的理念、一些较高纬度的知识，甚至会全面地给餐饮业的人 “洗脑” 。互联网领域对餐饮行业的投入，无论最终成败，都会对行业的分工产生很大的影响。

李丰：消费升级作为最热的、正在发生的现象，很多人给出了各种各样的解读。作为新辣道的创始人，你怎么看待消费升级对新辣道的影响？作为信良记的创始人，你又怎么看待？

李剑：消费升级确实是当下的热点。我认为，就像剥洋葱最后剥出来一个核儿，消费升级的核心就是消费者对更高的性价比产品的追求。所以，在产品端，要么提高性能，要么就是降低价格。这是我所理解的消费升级的本质。

我曾在公司内部问员工，我们有没有可能在十年时间里开设十万家店。这几乎是一个前无古人，也可能后无来者的数字，当然我们不一定实现，只是做一个设想。他们认为不太可能，麦当劳用了五十年的时间也不过才搞定了三、五万家店铺。但是听到我提这个设想，他们觉得好像也有了愿景。

其实，在中国这片土地上，大街小巷的餐饮品牌都有进行消费升级的强烈需求。这种需求不一定是要把装修搞得富丽堂皇，或者把产品做到极致。比如，对于一个五线城市还在卖假羊肉做的羊肉串的小店来说，把假羊肉换成真的，就是消费升级了。

如果用这个理念来看，消费升级的需求有四个方向：产品升级、服务升级、环境或者说是氛围升级，以及定价策略的升级。定价策略的升级就是看你能不能用更优的价格去提供更优的产品。

▲ 消费升级的核心就是消费者对更高性价比产品的追求。

这四个方向不能一概而论，就看你要抓住什么了。在北上广深这样的一线城市里，可能四个方向都要抓，但对于五线城市，可能只需要把产品做成真的就好了，不需要很复杂。

面对这四个维度，我们肯定需要更深度地去迎合消费者提高性价比的需求。例如，我们可以在就餐体验上做得更加年轻化。我的应对方式是：既然消费升级的对象是年轻人，那就让年轻人去做他们熟悉的事情。在业务层面上，我已经很少表态了。我的重点是挑出人才，让一些 90 后去做品牌，即使他们做的我不太喜欢，但大方向是对的，我就 OK。

4.to B 模式难在哪？

李丰：你第一次餐饮创业成功算是 to B 模式，第二次是 to C 模式，这次又是 to B 模式的。在启动信良记的过程中，你最没有预料到的困难，或者说做现在这个 to B 模式所面临的最大的挑战是什么？

李剑：其实 to B 和 to C 的生意逻辑大概都一致。我认为有两个 “顺” ：顺应趋势，顺应人心。一切商业模型，能够保证它成功的、最深层次的能力，都是去顺应趋势和人心。

当然，to B 和 to C 两者间也有些区别。to B 业务比较大的挑战是产、销和产销间现金流的平衡。以前做 C 端业务时，这三点不是问题，很容易被解决掉，但到了 B 端，尤其是做大宗业务时，这三点能否平衡就成为决定商业模式能否完整有序地执行下去的关键点。

我已经意识到，这是我们急需的核心能力。现在我宁可节奏慢一点，也不愿意让这三点出现不可逆的风险。

李丰：最后一点，作为两次创业成功、又开始第三次创业的连续创业者，是什么吸引着你一直在创业？在每一次创业过程里，你感受最深的是什么？经过了这十几年，到今天，如果只能用一句话做总结，你会说什么？

李剑：总结一句话，就是人生是经历的总和。你的人生和我的人生，所谓一样或者不一样，就是经历的总和在变化。我们经历的事情数量和质量不一样，这种不一样构成了绚丽多彩的个体。我创业这么多年，最大的收获就是满满的经历，这些经历也是我人生的总和。积极的去经历一切吧！