阿里巴巴合伙人戴珊：我们用德州扑克大赛“设局”遴选人才！

戴珊 ，花名苏荃，阿里人称之“MM”， 阿里巴巴 “十八罗汉”之一，工号11。自 阿里巴巴 集团成立以来，分管过销售、市场及人力资源等多项业务，现任阿里巴巴集团首席客户服务官。

第一次提到人才盘点还是马老师提的，他会看到就是说我们公司越来越大了，人是阿里巴巴的资产，他说资产就是哪些桌子椅子每年都盘一遍。

为什么我们不对人盘一遍，他还是坚持人是集团的资产， 所以每年都要盘一遍，我给你这个部门的人到底有没有增值。

第二个就是我们要树挪死、人挪活，所以还是要把人挪一挪 ，从集团的角度，发展他们的角度，怎么去把他们挪活，我觉得这些东西里面的坚持，开始阿里巴巴的人才盘点。

所以盘本身不是重点是个过程，关键是盘了以后阿里巴巴的很多做法，我觉得是更可以分享的，因为盘本身不同的公司，小公司与大公司有不同的做法，有不同的轻重的做法，然后盘很多信息，我觉得这些东西都很容易学到，但是我觉得就是背后你盘了之后做什么。

人才盘点的价值是什么

如果回忆起来，可能最让所有人都震惊的应该是2012年还是13年那一次，25个组织部的人被瞬间挪位的那个，而且25个是跨所有集团的，而且所有有涉及到有组织部的，有M4这一层，往下我们不往下走，然后组织部占了大多数，然后我们就人才盘点完，花了一天的时间去讨论，我们盘出来的明星看好的人，该怎么挪，对于集团来讲哪些资源该怎么挪，对于他来讲增值的。

我们就开始讨论，就是花了一天的时间就把25个人拿出来了，盘到哪些位置也全部弄好，就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会，就说我现在通知你们，你们在今天下午6点就被所有的调动，调动的通知就是“谁谁谁去哪里”，没有任何的讨论。

对于人才盘点对组织有几个价值啊， 第一个像互联网或者移动互联网公司它的变化是非常快的，所以人才盘点是从战略到结果很重要的一个组织保障，所以他是衔接了你战略和结果之间很重要的一个连接。

那人才盘点不是仅盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略在谈当你遇到的挑战是什么，然后才是人的战略，那人才战略有没有现有的人的盘点，也有一个你未来为了提高这个人才的升级你准备做的那些动作，所以说那这是一个组合拳。

在阿里基本上是在战略预算，和去年一年的总结全部结束之后，明确了我未来明年要做什么的时候，开始做人才盘点。在过去一般是在开春，如果就是阿里巴巴没上市，没有财年资，基本上是在第二个季度就是四月份开始在做，那现在一般在六月份开始在做， 人才盘点不是为了过去盘点，人才盘点应该是为了未来盘点的 ，所以这个是一个。

第二个，你会发现其实做人才盘点，我们是规定了HR不能来讲，必须业务的人来讲，因为在很多公司觉得讲人， 就应该HR来讲，但我们就是有一个Leader就是最好的HR，所以他要对他的人要去了解，因为我们知道最后的那个东西=战略 x 组织能力=结果，就是实现的目标，那么组织是很重要的一帕，当你会发现在往往雀后打仗往往会忽略组织这个部分，所以在组织这个部分它有文化的这个部分，所以组织盘点有几个我们要去看的东西，这个Leader到他的战略到他的组织到文化是不是穿的。

人才盘点要看这几个东西

第二个，他的组织是不是对未来有连接的；

第三个，他为了培养人他做了那些东西，而不是只关注事情本身；

第四个，我们要看到那些冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放在合适的位置，从整个集团来看我对那些冉冉升起的明星，我有没有更好的舞台搭建给他，最后有几个部分的收获。

如果做人才盘点，第一个，我首先要观察的不是最后的那个明星，而是每个总裁对他那部分是不是有关注人的人，当我第一次去09年第一次做人才盘点的时候，马老师是每年要花很长时间全程参加，你会发现他在讲一个人的时候是有感情的，是泥人化的，把那个人当人看的。

当我们也有很多管理者就是说，他今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳；这不是讲人，这是在描述一个东西，所以在这个过程中会发现很多leader在组织和文化上面到底做的够不够。

第二个很容易发现的就是我们的事，因为很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是我们的人还在这里，那还有坚持做很多年以后，你会发现这一块业务会存在很多的，每年都是人才不足，那么是业务的吸引力不够，还是我们对人的吸引力不够，还是培养不够，其实是会发现问题的，还是会从那个基础上去保障。

还有一个从集团的层面就是我提到的25个人论调，其实邢颠就在里面，当时我们看到基于当时就是，一淘拆散变成多个BO之后很需要人，那么邢颠同学我们也认为他是有商业sales的技术人员，未来我们又是技术驱动的，数据驱动的，那么对于这样的背景很重要，所以我们想给他换个环境，把他变到1688，让他从事完全不熟悉环境，那次做了很多的轮转，也把很多淘宝人调到了蚂蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝，然后很大的一个轮换，那么那个轮换的过程，到今天你们看到的邢颠变成了CTO，有很大的收获。那还有很多人，比如阿里小智的钱叙，他原来就是个PD，但我们觉得他一定要进商业，所以他去了一淘，负责业务不再是产品经理，今年他负责阿里小智，对吧包括三丰的变化，直接从技术跨变成淘宝的头，等等这些都在发生变化。

第一业务有需要，第二你对他的判断，我们真的非常慎重，非常认真讨论每一个人的，不是好像播报员一样去播报，每个人都要发表观点，对他未来到底怎么看的，用非常慎重的讨论，因为我们会看到淘宝也应该是个数据驱动的，然后我们的运营要升级，我们要需要一些在过去很感性需要一些理性的东西的加入，开始运营我们的商铺我们的消费者，所以我们就选了，是要选人嘛，那选谁，然后要从技术背景里面选，那个是我愿意未来培养的，那些有担当的，那些是热爱公司的，坚守的愿意突破的，你又会回到心力，脑力、体力，什么自信、乐观这些都要看，然后选一个合适的人。

当然很多人不会意识到我有这样的一个机会，我觉得对于我从马老师身上让我触动的一点是， 他永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后去用他给他平台和土壤。所以有的时候真的需要勇气，CEO真的要去发现，CEO一定是个好的伯乐，因为阿里永远有一个不变就是变化。第二个，是马老师和彭蕾来跟你讲的，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也没有用，在阿里那么多年。第三个，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养我，所以就没有什么好纠结的。

就关于怎么选拔新人， 其实有很多种方式，第一种就是多观察，因为会开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，其实除了听业务，还有观察人。

第二个就是晋升面试，HR散在各个地方，回过头来会觉得人特别好，哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集。

从结果来看，其实当时推出这个东西（人才盘点）的时候，在整个集团其实有很多的质疑，比如说管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很多不该晋升的人被晋升了？

但是你会发现，从数据来看，比原来更严格了。第一年的数据，其实比往年的晋升比例还低。第二，你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。第三，你会看到沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适。

因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。我觉得是好的。

第一次的面试官你去按照他的成绩，没有跨部门的，必须N 1，因为我们当时有谈到怎么样培养弟弟的接班人， 我们要选一个笑傲江湖班，当时人很多，我们怎样选到我们未来的人，我们就制定了几个特质，我们的业务都有未知性，所以我们就那种敢拼敢赌的有智慧的人才是我们未来想要的人，过于保守的人不是我们想要的人，所以在这帮人里面怎么去更全面看他们，除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了一个，在正式确认名单的时候，因为比如说我们有30个人的名单，我们只选20个人，那么从30个人如何变成20个人呢，我们就打 德州扑克 。其实HR的人就会混在里面，老陆也混在里面，我也混在里面，但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。

那你晃的过程中你就要看那些人是愿意赌的，那些人是特别保守的，因为打了一晚上不断的淘汰人，然后我们对于整个东西的布置其实是有策划的，下了班某一个晚上，当天晚上必须决出胜负，包括分组，比如说：逍遥子也参加了，像逍遥子这种老谋深算的就要跟他搭不同的人，然后他也是作为观察员在里面，老陆是一组，还有好像是卢阳是一组，分成三四组，这些是观察员，我呢是作为旁边到处窜的，我们有很多台摄像机摄录全场，然后我们会去拍筹码，游戏规则也设定好的，然后每人固定是多少，然后我们就计算大概几轮之后，有零有多少人，然后第二波是要花钱买的，有人是愿意花钱的，有人是不愿意花钱的。

我们整个游戏规则是设计。这个游戏设计的背后， 其实是围绕着我们想看什么？第一，个性是什么，第二，我为了赢还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断。其实德州不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分，为什么选德州没有选麻将呢？也是这个原因，而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。

我们大概从6点多开始，一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出20个人进了笑傲江湖班，我们开始对他进行 Mini-MBA的培训。

包括未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人给他，配什么样的机制给他，配什么样的HR给他，其实都有很好的探讨。后来，我们从那场比赛里面， 有三个人Leader是被关注到的，风格各不一样。第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。

第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎，永远守，所以这个人我们一直在用他，用到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，而且我们会知道他是不到最后不会放弃的，我们会这么用他。

第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳，所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。

这三个人的个性上都有不足，所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖，我觉得对于人性的判断还是挺有价值的。

我们怎么定义老白兔？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。

因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。所以对于我们来讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。

所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。

我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。

在很多外企里面，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解，跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。

但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他谈留着，双方都痛苦，你觉得他不痛苦吗？不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗？

第二个，你为他好，你应该作出一个决定，我觉得Leader一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的，不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作，我觉得也不是的。

我一直讲，作为Leader，你要给团队，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边，所以对我来讲没有那么大的难度。

有一个曾经也是我直接的下属，他是TOP的销售，TOP的区域经理，后来变成淘宝这边带一块销售业务，但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配，他们都知道P4P业务不是靠销售能力来的，而是产品技术驱动得来的。

后来会发现，当阿里巴巴第一次上市的时候，有了钱，他开始喜欢古玩、字画，每天喝茶，我就问他，你的人生到底想要什么？你在这里带的是一个销售团队，你的状态会影响你同事，所以，我很严肃地给他做过整改。3.5分他也拿了。

谈话是我亲自参与的，我跟他谈，他会有变化，但是会发现他的变化是一个短暂的，最后我就把他调开了销售岗位。我说，这是最后一次机会，你在这里找你喜欢的、热爱的，我再最后给你一次机会，你可以选择，最后他选择到了后台，我们给他了一个岗位。

但是，你会发现，因为他当时是资深总监，我说，这么多钱雇你，又这么高的层级，产出这么一点，如果你是我，你会怎么做？我说有两点，第一，要么这个人降级，要么他离开，他觉得对。我说，那么你选择哪一个？他第一次还觉得愿意变化。我说，好，我给你时间，但是三个月以后，他来找我，他觉得放弃。

所以，我是觉得，请人走的方式有很多，这只是其中的一种方式，但不是适合所有人的方式，因为还是基于你对于那个个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留，所以还是要有判断。

当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。