零售巨头沃尔玛的不惜血本能否撼动Amazon的地位？

Marc Lore，电子商务初创企业Jet.com的创始人兼CEO 。去年夏天，他坐了下来给全球最大的零售商沃尔玛的高管录制了一份私人视频。在这个为尚未参与到两家公司谈判的沃尔玛高管准备的视频中，Lore一脸真诚地盯着摄像机，展现出了他对本顿维尔善意。在看似谦虚实则自夸地说明自己阅读了自1972年以来每一年的年度报告之后，他说自己对沃尔玛在过去54年的传奇历史中“疯狂的专注感到震惊。”

不过Lore 40分钟的演讲并没有隐瞒其最可怕且日益强大的主要竞争对手的威胁。“AMAZON正在主宰一切”，他背后的一块大屏幕上的幻灯片写着这几个醒目的大字。在视频中，Lore展示了一个计划，该计划对沃尔玛未来的押注不是像书、电子产品以及玩具这样的电子商务备品，而是现在已经在网上变得流行的产品领域，包括服装、生鲜，以及像药品等“日常必需品”。Lore说：“我们必须采取攻势，逆流而上。就像Sam Walton所说那样，‘机会摆在相反方向。’”

这部视频的效果出奇的好。去年8月，沃尔玛宣布自己将以33亿美元现金 股票收购Jet.com。对于一家只有15个月历史、还在为挽留客户苦苦挣扎，而且远未实现盈利的紫色调网站来说，这可是个天大的数字。但还有比这更令人惊讶的，那就是Lore和他在新泽西Hoboken市的管理团队被任命来管理沃尔玛整个国内电子商务的业务运作，监管硅谷、波士顿、奥马哈以及阿肯色州总部的超过15000名员工。他们接受的也许是当今商业界最紧迫的拯救使命： 让沃尔玛历史上表现不佳的互联网业务在Amazon时代重新具备竞争力 。Channel Advisor是为品牌和商家提供网上销售建议的咨询公司，其CEO Scot Wingo说：“Amazon已经一骑绝尘，沃尔玛执行不力。Marc Lore接手的就是这么一个局面。”

Lore在沃尔玛的统治地位，给零售业有史以来两支最具颠覆性的力量之间的一场战争增加了一点苦涩的个人色彩。2010年的时候，沃尔玛就曾经试图收购Lore的第一家在线零售公司Quidsi，这家公司负责为客户为父母的Diapers.com以及客户为宠物主的Wag.com这样的网站提供运营支持。但是沃尔玛的动作太慢，被出价更高的Amazon.com先下手为强。Lore随后在Amazon又干了2年才离开，据两位跟他关系密切的人士透露，这部分是因为他对Amazon拒绝追加投资Quidsi并将自己的公司整合进来感到失望。

Lore在离开Amazon 1年后创办了Jet，这家公司几乎什么东西都卖——包括书，电子产品，衣服等等，所以你很难不认为他的动机里面没有复仇的因素。Amazon的CEO 贝索斯当然也注意到了这一点。谁要是低估了Lore与贝索斯长期不和所积聚的仇恨的话，不妨回忆一下今年3月Amazon干了什么——电子商务巨头当时宣布要关停Quidsi，因为看不到有实现赢利的道路可走。历史上长期亏损的互联网巨头嘴里居然吐出这样的措辞，坊间普遍把这解读为破坏Lore在沃尔玛的公信力的一次努力。

Lore将本顿维尔总部的人数砍到了一个不同寻常的数字，现在他每月只坐公司的私人飞机拜访一次，然后再到极客氛围浓厚San Bruno和Sunnyvale各去一次，这两个正是大部分Walmart.com工程师工作的地方。他之前是银行的一名风险管理师，很长一段时间都住在新泽西，本人是Bruce Springsteen的粉丝，总是想方设法简化个人的日常生活。比方说他最近连自己的那台Tesla也不要了，出门只用Uber，比方说他每周都要光顾办公室附近的一家寿司店4次，点的永远都是同一份三文鱼刺身。他还把时间花在令客户愉悦的装置上面，这些东西，用硅谷的话来说，是上不了规模的。最近有一天他用了12个小时来录制给Jet新客户准备的问候视频，他一共折腾了上千个版本。这样一来当客户注册时，Lore就能用对方的名字（first name）来致问候了。

他并不想把Jet的感性和商业模式扩展到Walmart.com去。按照ComScore的数据，后者是美国第二大的电子商务目的地。今年夏天，该网站将进行重新设计（他正在考虑录制第二批的个性化介绍）。Lore最近还宣布为Walmart.com上价值超过35美元的订单提供免费送货服务，这项Jet（也是Amazon）式的策略鼓励客户一次性购买更多来获得折扣，而公司的运货效率也可以变得更高。他还宣布，如果购物者在网上下单然后到沃尔玛美国旗下4700家连锁商场提货的话，购买超过100万款产品都可以更省钱，当然，公司交货的成本也更省了。

在整个战略打头阵的是一场购物狂欢：收购中等规模的电子商务初创企业，比如Shoebuy.com（7000万美元），时装零售商ModCloth（4500万美元），以及户外运动服装卖家MooseJaw（5100万美元）；然后把这些初创企业的创始人安排成他的副手；再在Walmart.com上面卖它们的产品，尽管上面可选的货品仍远远滞后于Amazon的。今春晚些时候，Lore可能还会宣布对Bonobos的收购，收购金额据传达到了3亿美元。这家有10年历史的男士服装网站有一支充满热情的客户团队，卖的是合身的裤子。Bonobos称他们是“忍者”——通常而言，这个称号跟沃尔玛这样的巨头是没有办法沾边的。

左：沃尔玛CEO CEO Doug McMillon，右：Jet.com创始人Marc Lore

沃尔玛非常仰仗Lore。 去年，他的年薪达到了2.44亿美元，这个数字是他的老板，沃尔玛CEO Doug McMillon的10倍 。他的项目有可能决定了萨姆·沃尔顿那批老本的未来，以及McMillon最后能否取得成功。这还将确定一个问题的答案，那就是Lore是否擅长建设有利可图的电子商务网站，还是只会把不赚钱的网站卖给竞争对手来换一堆的钱。

一位前沃尔玛高管说：“Jet.com的交易是一大转折点。这是沃尔玛的最后一击。”

自从电子商务时代开启以来，沃尔玛就一直在“这一未竟事业”上屡战屡败、屡败屡战 。2000年，它把自己的网站拆分出来成为一家独立公司，并从硅谷风投机构Accel Partners那里进行了融资。18个月后，在网络泡沫破裂之后，沃尔玛又以一笔数额不详的金额回购了网站。这一步并未取得太大的进展：销售情况令人失望——据Walmart.com的一位前资深高管说，2000年只实现了2500万美元的营业额，节后滞销的服装等存货价值达到了1亿美元。他说：“我们已经为服装建设了履约中心，但需求却来自电子产品方面。”

这位前高管说，公司考虑过收购Gap，甚至Netflix。但本顿维尔的决策者受到了盈利的实体超市的麻痹，低估了在家或办公室就能购物的无比便利性。Walmart.com的许多经理都是向沃尔玛的CFO或者副主席而不是向CEO汇报，身上背负着展示营利性的压力。而在西雅图那边，贝索斯建设Amazon的出发点是攫取市场份额，而不是替投资者产生收入。

不过那10年的后半阶段沃尔玛对互联网的投入开始令人瞩目，2009年它跟Amazon掀起另一场媒体产品的假日价格战，并且在2010年扑向Quidsi可惜跑垒不成功。不过次年，当时的CEO Mike Duke用3亿美元 收购了一家搜索引擎Kosmix ，这个搜索引擎是由两位前Amazon主管运营的，然后在此基础上他们建立了沃尔玛在硅谷的臭鼬工厂@WalmartLabs。1年后两人离开了公司，部分是因为对沃尔玛的官僚习气感到沮丧。

2012年，在Amazon的股价节节攀升（那年涨了45%）的情况下，Duke聘任了在线新闻网络CNet的前CEO Neil Ashe来负责沃尔玛全球的互联网运营。此前并没有零售经验的Ashe直接向Duke汇报，被授权要深化沃尔玛的数字化投资。他和他的团队取得了一些进展。他们重建了Walmart.com底层严重过时的技术基础而设施，引入了智能手机app，并且建设了6个配备先进自动化技术的履约中心。据富国银行的分析，公司在美国的电子商务收入从2012年的约45.4亿美元涨到了2016年的80.3亿美元。

望其项背：第2与第1的距离太过遥远

这只是开始。不过尽管Amazon表现日益突出，但沃尔玛打得最厉害却是发生在内部。价格问题是最频繁的冲突源之一。Amazon往往是靠在网上筛选出能找到的最低价格的算法来定价，也就是说网站的价格是经常变的。沃尔玛则是在店铺内设定一个不变的“天天低价”。这是零售业最为神圣的品牌承诺之一，实际上这已经由沃尔顿本人亲手刻上了神圣牌匾，以此来作为向客户保证不需要货比三家的方式。不过这一哲学在web上却遇到了问题。只要网上的价格低于店内价格，本顿维尔的商人就会犹豫。他们担心这会吸走自己店铺的顾客，而后者可是占据了沃尔玛97%的销售额的。

此外，公司还对让外面的卖家进驻Walmart.com陈列商品畏手畏脚。这个“市场”的想法产生的收入占到Amazon单位产品销售额的一半。这还制造了令人意想不到的、数量惊人的内部冲突，因为Amazon的员工必须跟盯上同一批客户的第三方卖家进行竞争。但公司容忍了这一切，甚至还纵容这种紧张关系，因为选择和价格竞争对于客户来说是好事。而沃尔玛对主导与品牌的关系以及在自己的大规模商店陈列全部分类已经习以为常，不愿意培养这种竞争，而且也没有技术能力来支撑可扩展的市场。所以沃尔玛并没有专注于扩大网上的产品选择，而是不断地建设超市，从2010年到2016年光在美国新建的超市就超过了700家。只是到了2015年的时候Walmart.com才开始增加第三方卖家，还有，尽管现在它的市场上已经拥有超过4000万款产品，包括Toms帆布鞋，Rebecca Minkoff书包等不在实体店销售的东西，但相对于Amazon上面陈列的3.5亿款产品，这个数字仍然很小。

2014年末，当现年50岁的McMillon接手CEO时，情况开始发生变化。这位沙色头发的前高中组织后卫的事迹很出名，他早在少年的时候就到了沃尔玛，暑期在阿肯色的一家仓库打工。McMillon逐渐卸下了惯常额沃尔玛西装领带制服，转而喜欢上休闲的运动服和开领衬衫，并开始强调自己“有点像玩具先生”。有一次他曾经给自己的妈妈买了一部Kindle，并且定期邀请像Facebook的Sheryl Sandberg这样技术界的接触人物出席高级职员会议。他说：“我希望我们能够在消费者准备好之前就开始卖VR。我不断告诉我们的人，‘买一点，把它放到网上，放到50家店铺里面。’在你试过之前不要说卖不动。你得赶上潮流。而要想赶上潮流，你得尽早。”

过去几年的时间里，沃尔玛取得了不错的成绩，其中包括连续10个季度在美国实现了相同的店面增长率，每年均有1到2个百分点的增长。节日季期间，其在线部门取得相对于上年创纪录的29%的销售增长。但Amazon的年销售增长率达到了20%以上，许多专家说未来10年电子商务市场的规模还将翻番。该公司已经统治了城市和沿海，而它的下一站将是中心地带，沃尔玛客户群的大本营。

McMillon已经尝试进行调整以适应不断转变的零售版图。他关闭了大约175家商店，并且把部分的规模进行削减，还给全职和兼职员工涨了工资。在必要的时候他会给出大多数分析师都认为是过高的价格，以给沃尔玛内部的每个人发出明确的消息，那就是在线努力的紧迫性。Kosmix 的创始人之一，@WalmartLabs 的前总监Venky Harinarayan说：“Jet.com是一大拐点。这是沃尔玛的最后一击。”

好几位分析师也有同感。巴克莱银行分析股票的Karen Short说：“随着沃尔玛正在快速迈向濒临死亡的零售商这个方向，Dooug意识到需要做出一些激进的改变。他们意识到自己还有一次机会把客户领回大门，所以你最好确保自己不要搞砸了。” Sanford C. Bernstein & Co的分析师Brandon Fletcher也持同样的观点：“这是他们把事情做对的最后窗口。”

也许这也是Lore要说的话 。2015年秋时他正在寻求Jet的第五轮融资。该初创企业几乎花了2亿美元来建立网站以及通过邮件和户外广告覆盖城市。网站推出1年后，挑剔的媒体认为Jet在客户那里并没有获得发展势头，并把这家公司树立成硅谷挥霍资金的典型。在信用卡数据分析公司Second Measure看来，这样的指责并不离谱，在去年10月加入Jet.com的8000客户样本当中，6个月后还在这家网站购买东西的人已经不到400人。

Lore在公开场合表现很冷静。但私底下却紧张到不行。他说在完成融资轮的时候他连续熬了2个通宵。一次红眼航班上他实在是太累了，以至于把肚子里的东西全都都吐到了自己的经济舱座位上。不过最后他还是取得了成功，以10亿美元估值筹到了5亿美元，投资方包括Fidelity International、Bain Capital、Google Ventures以及阿里巴巴集团。他说：“这一轮无疑是成功的，当我们最后完成融资时，银行账户上剩下的钱已经熬不过4周了。”

Lore正在进行一场跟贝索斯几年前一样的豪赌。起步时看似脆弱的电子商务企业，如果能够熬过成长初期的话，就能产生强劲的现金流。尽管目前还没有起效，但Lore认为，Jet的“smart cart（智能购物篮，如果客户一次性购买多件商品或者同意延长送货时间的话就有机会省钱）”系统最终将可以吸引到对价格敏感的美国中产阶级。Lore说：“我们尚未看到它的好处是因为现在还没有达到一定规模。但这一模式绝对是可行的。我认为这个市场很大，哪怕仅占万亿美元规模的零售业的一小部分也是相当大的生意了。”

2016年初，在Jet还在倒腾这笔新资金的时候，该初创企业的一位董事会成员向沃尔玛推销了这一点子，希望能把Lore引荐给McMillon。结果还真成了，于是Lore飞到本顿维尔去跟对方开会。一场本来是谈对Jet投资的初步讨论很快演变成了一次企业罗曼史。去年6月，McMillon拜访了Jet位于Hoboken的总部，当时他穿了一件紫色的衬衫，跟要拜访的这家公司正好是一个色调。Lore说他们在白板上面花费了可观的时间，勾勒出一幅共同的未来图景：“我们迅速就需要完成的事情达成了一致。”不清楚的是背景是否有竖琴声响起。

沃尔玛的买买买

双方都需要这种合作关系：McMillon为的是给员工和投资者发出信号，沃尔玛的在线努力很重要，而Lore则想替他的赞助者还债，摆脱周而复始的融资轮，因为在过去2年他一半的时间都花在了这件事情上。McMillon还可以向对收购价格感到迷惑的沃尔玛股东进行一次便利的宣传——因为公司创始人本人应该也会喜欢Jet.com。Richard Cook 是持有沃尔玛股票的Cook & Bynum Fund的共同经理人，他说：“ Jet与客户分享节省的理念是非常萨姆·沃尔顿式的理念。你将帮助我们节省成本，而我们将把省出来的这笔钱跟你们一起分享。 ”

McMillon和Lore这次针对Jet交易的处理方式有别于Amazon对Quidsi的收购。Lore完全接管了沃尔玛在美国的电子商务业务，并且将Jet和Walmart.com的团队合并到了一起，尽管他仍然继续维持2个网站的独立运营。

今年1月，出于理顺两家公司数字化战略的考虑，Lore削减了在硅谷的200个岗位，并且建立了一个新的岗位类别，名字叫做品类专家，各自负责一个范围很窄的产品领域，比如食品储存袋或者婴儿床什么的，而且两个网站都有。他还调整了这些员工的激励结构。现在他不再像沃尔玛经理过去那样，按季度考核盈亏情况，而是引入了5个与客户体验相关的指标，比如产品是否有存货，货品在网站上被发现的容易程度，以及送货的迅速程度等。

Lore说他很享受沃尔玛赋予他的自主权，这是他在Amazon从来都没有得到过的——这席话其实相当于对他的前雇主赤裸裸地指责。他说：“当你把所有信息都告诉你的人，并且信任他们，让一切都公平时，大家就会有发挥的空间并且获得赋权。”

沃尔玛位于宾夕法尼亚伯利恒市的履约中心是21世纪零售业的一个奇迹 。它的面积大到了荒谬的120万平方英尺，产品垒在40英尺高的金属货架上，不管从哪个方向上看似乎都一眼望不到头。墙上贴满了萨姆·沃尔顿的话：“要想成功，必须站在变化的前头。”传送带的嗡嗡作响，计算机控制的滑运道鱼贯而出，加上铲车的哔哔声，奏响了一曲机器交响曲，声音甚至压倒了远方高处的扩音器播放的音乐声。跟着这些传送带以8迈的时速穿行的是现代资本主义的馈赠：狗粮、内衣、任天堂Switch控制器、Campbell的鸡粒奶油汤。中心总经理David Tarnosky说：“沃尔玛卖的我们就在这里履行。”

尽管包括这家在内的6个履约中心都是Lore的前任建的，但却是沃尔玛在网上重新找回地位的关键。这些中心让公司可以在2天之内将最热门产品通过地面或者飞机送到美国的任何一个地方，而在5年前他们还需要整整一周。这些是现代电子商务这场昂贵的扑克游戏中的筹码。

在设施的一头，在一排时薪14美元、身穿黄色安全背心的包装工中间，这项战略的另一方面也昭然若揭。今年2月，作为新官上任三把火的行动之一，Lore废弃了沃尔玛已有2年历史Amazon Prime山寨品，ShippingPass，转而用一项新政策取而代之：为任何超过35美元的订单提供免费送货，2天送达。（Amazon罕见地对竞争对手的动作进行跟进，把针对非Prime会员的免费送货最低购物限额从49美元降到了35美元。）免费送货这手开局妙招转化成了一个个装满婴儿湿巾、纸巾等日常用品的包裹。对于公司的财务部门来说这幅景象应该带来一丝安慰。McMillon一字一顿地说：“一件货品的运输成本是非常高的。送一件货的成本是5块钱，一次送7件的话成本是7块钱。所以如果在供应侧把量集中起来的话，你就是经济变化的受益人。”

沃尔玛的Pickup Tower

他认为单独送货的话是没有办法赚到钱的，但这种说法也未必全对。Amazon，在庞大规模以及超级高效的履约中心的帮助下已经把消费者训练成只要有需要就单独订购一件产品。沃尔玛也许永远也做不到这一点，不过它也有自己的优势，而Lore打算要利用这一点。沃尔玛的主要优势在它的4700多家超市、成百上千个配送中心以及6200多辆卡车所产生的成本效益。它们无时不在宣示着公司的口号：“为消费者省钱，让他们过上更好的日子。”沃尔玛已经用了几十年的时间来确保自己把商品配送到超市的成本比任何其他零售商都要低，这同时也意味着它可以通过这种更低成本的方式配送而不是直接送到客户家里。Lore希望利用折扣吸引买家来到沃尔玛超市，然后引诱他们进去扫货，买下一堆的瓶装水、一袋袋木炭等产品，这些东西沃尔玛的价格是无敌的。为此他用代号为Rapunzel 的16英尺高橙色八面立柱“取货塔（pickup tower）”来进行试验——这是一种设在超市内的自动售货机，可容纳最多300份订单，当客户在触摸屏录入信息后就能在1分钟之内把客户订购的东西吐出来。

他还把食品杂货作为优先考虑。沃尔玛，美国这一品类的领导者，现在已经支持在600多个地方进行食品杂货类商品的取货，并计划在今年再增加525个。Kantar的分析师Robin Sherk说：“如果沃尔玛能够把这一食品之旅转化到数字领域的话，那他们就站到了好位置。对于他们来说，拿下线上食品杂货是关键任务。”

McMillon 说：“在完成这件事情上面Lore的自由度相当的高。”后者（右）负责沃尔玛全美电子商务的运营

最后，Lore希望搬掉超市与电子商务业务之间的篱笆墙，这个东西在过去一直妨碍着Walmart.com的发展。比方说，他扩展了一项服务，Easy Reorder：你用信用卡在沃尔玛超市购买的所有东西都会出现在你的网上账户里面，只需一键点击就可以重新补货。网上销售会从中受益，但无疑会影响到超市的客流量，但Lore说这不应该成为问题：“如果你不希望别人撬走你的客户的话，你就得让他们想怎么买就怎么买。”

当然，沃尔玛最大的挑战是它主要的竞争对手也没闲着。根据Consumer Intelligence Research Partners的一份报告估计，美国家庭约有一半已经加入成为Amazon Prime会员。而且Macquarie Research称，美国的网上消费当中每10美元就有5美元是贡献给Amazon的。在云计算业务的支撑下，其市值已经是沃尔玛的两倍。在西雅图，Amazon还在尝试一些新概念，比如Amazon Go商店，在这里客户可以自行从货架上挑选商品，不用经过收银台即可自行结账；还面向网上订购食品杂货的人推出了超市与取货混合型的购物中心。所有这些都会蚕食沃尔玛的优势。

还有其他挑战。比如说，沃尔玛能否将其在美国的举措推广到不在Lore控制范围的海外，尤其是飞速变化的中国与印度市场呢？还有，Lore，这个为发展不惜一切代价的创业老兵，能不能在Walmart.com上面找到长期可持续的利润，从而满足公司直言不讳的投资者呢？

对于最后那个问题Lore似乎并没有太过焦虑。午饭过后，他分享了一个自己十几岁的女儿的故事，她创办了一家在网上卖贴纸的公司，所得收入全部都是用于对抗乳糜泻这种自身免疫性疾病。当他的女儿告诉他自己正在挣钱时，Lore说自己感到很震惊。

于是他问女儿：“你是怎么赢利的？”

女儿回答说：“好吧，老爸，其实很简单。你只需要确保你的收入比开支高就行了。”

Lore若有所思：“哦，我还真没这么想过。”

我们好奇的是，萨姆·沃尔顿会怎么看这件事？