为何IBM不得不放弃PC市场？“企业基因”无法改变？

阅读之前，请先思考：

• 识别企业核心基因的方法是什么？
• 什么是商业模式创新的重点？
• “企业基因”可以改变吗？

上周，在劳莘教授的 《是什么让IBM年亏2.58亿美元，却让联想增长了4倍？》 中，我们一起探讨了商业模式设计过程中围绕企业基因发展的重要性，今天，我们继续上文的内容，进行商业模式设计的五大步骤的第一步“确认企业基因”的分析介绍。

企业基因对战略和商业模式的选择，有先天的决定性作用。

这涉及到3个核心观点：企业基因的形成、企业基因的识别以及企业基因的改变。

一、企业基因的形成

企业基因往往定性于企业的创业期，创业期结束，基因基本形成。创业期结束的典型标志是这个企业已经拥有了一个比较成熟的产品，以及稳定的核心顾客群。

此时企业无论规模大小，盈利高低，都已经不再为生死存亡挣扎，而是处于良性的发展轨道。

但企业基因并不一定是在第一代创业者时期形成的。

以咨询行业最有名的麦肯锡为例：

它的基因其实是在第二代领导人Marvin Bower任职期间才定型。Marvin Bower虽然只在位17年，但他倾力推崇的“客户至上”、“专业精神”以及“只为客户的董事会服务”的信条却已经融入成为麦肯锡的基因，长久延续至今。

企业基因本身无所谓好坏，但自身所在的系统确实有适合与否之分。

刘翔的基因是好还是不好？为什么他跳高和跑步成绩平平，而改换了竞技环境，转为跨栏后就成为世界冠军了呢？

因此商业模式的工作重点不是去改造基因，而是去改造基因所处的系统。

二、企业基因的识别

只有准确地识别企业基因，才能够围绕核心基因开展相关工作。

识别核心基因的方法是“关键事件扫描”，扫描角度包括：

1、掌握和编写企业档案，尤其是对创业期成功或失败的重大事件和举措，进行深入的剖析。

2、对离职的高管、长期的员工，以及那些对企业进步充满期盼的人员开展访谈。发现企业做出一项决定前后的原因背景和隐含的价值观念，了解决策的过程和逻辑，找出企业内在的反应模式。

3、要真正了解员工对企业历史和价值观的认知情况。每个企业都不可避免地对历史进行包装和粉饰，要切实区分当中的事实与虚构部分。同时，找出未被记载的、书面上遗失的价值观，去理解企业历史是如何影响当前的员工行为。

此外，还要注意企业的那些不同之处，有哪些看起来非常好的机会，企业就是抓不住，或是有哪些同行做不到的事情，本企业能够做，而且还取得很好的成绩。

三、企业基因的改变

企业基因虽然难于改变，但并非一成不变，它可在重大而成功的战略转型时改变，只是这种情况比较罕见。

在我们上期的文章中，举了IBM的例子，IBM虽然看到了个人PC市场的巨大潜力并率先进入该市场。但历经二十多年的发展，仍然无法改变原始的企业基因，最终回归到大客户和大型主机软硬一体化领域。

因此，我们一般不主张改变企业基因。

但是，当企业面对重大的时代和环境变革，周边出现了翻天覆地的变化，也可以尝试改变基因。

我们所处的“互联网 ”时代，就是一个重大变革机会，它为企业构建开放的复杂多层生态体系，为实现开放、跨界、融合、重塑提供可能。

“互联网 ”不仅正在全面应用到第三产业，形成了诸如互联网金融、互联网交通、互联网医疗、互联网教育等新业态，而且正在向第一和第二产业渗透。

那么，如何才能改变企业基因呢？

就好像人类基因序列的某条染色体发生变化，可能彻底改变某个人的性状。

当一个企业中出现了部分组织或一些人，其影响力大到足以改变整个企业对于效率和效益的理解时，企业基因就会发生变化。

因此，改变企业基因的方式有两种：

一是对外进行收购；

二是直接引入高管。

这两种方式都是从企业外部引入进行变革，从企业内部发起则无法起到改变基因的效果。

这里对于如何改变基因，我们将不做展开论述，以后的专栏文章我们会做详细的分析解读。

需要强调的一点是：器官移植自然会引起排异反应，企业实施对外收购或引进高管之后，也会与原有组织发生文化冲突。

这种“硬着陆”带来的也许是企业业绩下滑、客户流失、收购失败，或是引入的高管水土不服、无法发挥作用，乃至离职，这些都是常见的现象。

对外收购的业务或引进高管的风格与原有的企业差别越大，排异反应也就越为强烈。

所以，企业家要懂得如何处理排异反应，简单粗暴但又比较有效的做法是通过连续多次的收购，或者连续多次的引进高管来一点点地改变基因，使企业的排异反应逐步消除。

归根结底，商业模式创新的重点在于改变企业和外界的关系，也就是重构系统，而并非改变企业基因。

任何成功的商业模式创新都是以基因为起点，并保护基因的。