GUCCI家族沉浮录：一个辉煌品牌背后的血腥家族史 | 案例解析

古驰是几乎家喻户晓的奢侈 品牌 。在2014年的福布斯全球 品牌 价值100强榜单上，古驰排名第39，大大领先于爱马仕、寇驰、卡地亚、普拉达、劳力士、香奈尔等等品牌。鲜为人知的是古驰品牌成功的背后，却有着一部血腥的家族史：父子反目、兄弟内斗、儿子把父亲送进监狱，妻子雇凶杀人…贪婪、对抗、阴谋和暴力导致古驰家族最后完全淡出古驰奥一手创立的古驰公司。我们不禁要问，为什么古驰奥·古驰在品牌建设上如此成功，在家族建设却如此失败？

在中欧首期家族办公室首席架构师课程上，一场针对古驰家族企业传承的案例讨论正在进行，家族企业到底利弊何在？辛辛苦苦打下的江山到底该不该传给家族后代呢？从梁能教授的总结归纳及学员的精彩言论中，我们也许可以找到古驰家族从富甲一方到第三代走向衰亡的原因和思考。

古驰家族故事的开头与其他奢侈品牌的发轫有着很多的相同之处。1899年，17岁的意大利少年古驰奥•古驰（ Gucci o Gucci ）辗转来到繁华的大都市英国伦敦，成为了奢华的索威酒店厨房里一名不起眼的帮工。那些印有客人名字缩写字母的豪华行李箱和帽子盒都令古驰奥心向往之，他意识到商品的精细品质和高昂价格，是彰显身份、财富与成就的重要标志。

三年后，攒到第一桶金的古驰奥回到意大利和心上人阿依达结婚，很快，他们有了第一个女儿；随后，三个儿子——奥尔多、瓦斯科和鲁道夫相继出生。

古驰奥•古驰（ Gucci o Gucci）

一战时期，对伦敦繁华念念不忘的古驰奥加盟了一家优质皮具制作公司，他从学徒做起，全面掌握了皮具制作技术及其上下游业务的每个环节。1922年战乱结束后，古驰奥开始创业。他了解富人对品质生活追求，确立了“小规模、成就大事业”的经营方针；在选人方面，高精确严挑选，只聘请手艺最好的工匠；内容上，制作各式各样的皮具，大到行李箱和手提包，小到皮带、钥匙链等一应俱全，同时古驰奥将象征精英阶层的马术元素引入品牌，产品的品质和服务都达到了同时代最高水准，无数豪门贵族和明星大腕争相购买， 到20世纪70年代，古驰品牌已经享誉全球。

本是同根生，相煎何太急

由于性格内向使然和工作繁忙，古驰奥情感上与子女始终比较疏远，他鼓励儿子们互相竞争。同时，虽然每个儿子对公司的贡献都不相同，古驰奥处于一种简单的公平理念，坚持每一个男性后裔都应该拥有相同的公司股份，造成三兄弟之间很深的裂痕。

长子奥尔多虽然读书不多，但最有做生意的头脑。野心勃勃的他，最早参与公司经营，在品牌和营销方面贡献突出，象征着财富与特权的古驰经典“GG”商标和经典的竹节包都出自他手。

次子瓦斯科性格自由散漫，没有经商意识；三子鲁道夫早年进入影坛，二战结束后才涉足家族生意，但是缺乏公司治理概念的父亲分给他们与大哥同等的股份。家族的博爱、平等原则与企业的理性、绩效原则发生直接冲突，三兄弟之间互不服气，暗中较量。

古驰二代三兄弟：从左自右分别是长子奥尔多、三子鲁道夫、二子瓦斯科

1953年夏，古驰奥去世。对于奢侈品市场发展极有远见的古驰奥，对于自己身后的控制权传承却未作任何安排。大哥奥尔多和三弟鲁道夫结盟抵制瓦斯科，改变了父亲“小而美”的经营方针。兄弟三人又联合拒绝了姐姐关于平分遗产的诉求。

1967年，在大哥奥尔多的努力下，古驰门店已经扩张到美国全境，公司还设立了多个海外机构，扩张后的管理挑战与家族纷争叠加，问题变得更为棘手。

三代崛起，再起风云

随着第三代开始长大成人，控制权的争夺变得更加复杂。奥尔多和鲁道夫都企图通过扶持自己的儿子来控制公司。

1974年，瓦斯科死后，奥尔多和鲁道夫买断了瓦斯科遗孀的股份，两家各占公司股份的50%，大哥奥尔多将10%的股份均分给三个儿子，而鲁道夫将独子莫里吉奥视为实现个人目标的工具，不让儿子拥有任何公司股份。

奥尔多的次子保罗与三叔鲁道夫对佛罗伦萨总部管理权之争以失败告终。心存不满的保罗在接管当时位于新兴市场美国纽约的古驰门店后，擅自使用家族姓氏推出了“保罗•古驰”品牌。父亲盛怒之下解雇了保罗，并通过法律诉讼阻止该品牌推出。穷途末路的保罗将奥尔多长年逃税的证据提交给政府部门，亲手将81岁的父亲送进了监狱。

鲁道夫的独子莫里吉奥也与父亲矛盾重重。从小失去母亲的莫里吉奥在父亲的呵护下长大，为人乖巧循规蹈矩。成人后的莫里吉奥变得叛逆不羁，希望摆脱父亲的束缚。他不顾父亲的反对，执意迎娶了一位卡车司机的女儿。为了阻挠这桩婚事，鲁道夫甚至威胁儿子，不会分到GUCCI家族的一分钱。

莫里吉奥并没有直接反抗父亲，他选择耐心等待。1983年父亲去世后，他名正言顺地接管了古驰50%的股份。1988年，莫里吉奥引入全球著名风险投资和管理公司Investcorp，陆续买断了大伯奥尔多父子50%的股份，成为古驰家族股份的唯一控制人。

古驰家族第二、三代部分成员合影

品牌重获新生，古驰家族落幕

独揽大权的莫里吉奥在其主持工作的5年里任命了两位职业经理人帮助公司扭转颓势，全新的性感元素让古驰公司跻身世界一流时装品牌，品牌焕发新生。挣脱了父亲束缚的莫里吉奥在生活上沉迷于名车、豪宅、私人飞机。1985年的圣诞节，莫里吉奥假称出差离家出走，第二天派人给妻子帕特里起亚送来一纸离婚协议书。愤怒的帕特里起亚诅咒说：“我希望亲眼看着他死掉!”谁都以为这只是一句气话；没想到，一个巨大的悲剧正在酝酿。

1993年，莫里吉奥因为频频的决策失误把古驰推到破产的边缘。1993年，公司股东通过投票将其赶出了董事会，莫里吉奥将他全部的股份卖给了Investcorp，从此宣告了古驰家族对公司管理权和控制权的终结。

曾经恩爱的莫里吉奥和帕特里起亚夫妇

此后的20年，古驰品牌完全由职业经理人主导并重新站到了时尚和奢侈品的前沿。但是这已经与古驰家族没有任何关系了。

1995年9月23号一早，莫里吉奥像往常一样步行来到办公室。刚走上大门口台阶，突然背后两声枪响，刚走上大门口台阶的莫里吉奥当场丧命。两年后，这起惨案的幕后凶手——他的前妻因买凶谋杀人被判处26年监禁。

古驰奥在创业时一定没有想到，他成就了一个辉煌的品牌，却留下了一部血腥的家族史。

家族企业到底利弊何在？在中欧家族企业办公室首席架构师课程中，来自中国家族企业的学员们就此话题展开讨论。

“创一代”的是与非

学员：我们应该给创一代一些宽容。俗话说，一代是打江山的，第二代是守江山的，第二代才应该思考如何规范管理和传承的问题。我认为古驰家族第一代的不足在于没有创造古驰家族可以传承的价值观，导致妒忌、仇恨等极端的思想在家族中产生。

学员：在创业过程中，企业家们既要兼顾企业，又要兼顾家庭，这个要求太高了。好的做法就是发挥妻子在家族中的作用。中国有句话，母亲影响三代。孩子如同一面镜子，是家庭的反射，每一代的“诅咒”都将通过孩子慢慢体现出来。

家族后代的对&错

学员：首先，古驰二代在家族和家族企业的模式上不折不扣传承了一代的特点，应该说他们父子都是业务能手却并非管理高手。第二，他们从一代开始就没有认识到家族传承的重要性，只关注个人利益，在一味的利益斗争中，慢慢走向家族解体。

学员：二代的股权结构逐渐优化。比如瓦斯特去世后被其他两兄弟收购了资产，优化了股权。此外，二代在传承上也做了优化，第三代莫里吉奥引入了外部基金投资者即退出机制，这也是继续优化的股权，引入退出机制。

学员：为什么保罗能够把他的父亲奥尔多送到监狱？源于企业内部制度的日趋完善。我们得到的启示是，出于长期利益的考虑，想要做成百年企业在合规制度上的要求必须日臻严格。

梁能教授精彩解析

梁能教授从创业者个性及家庭特性、家族企业治理结构特点、和家族企业价值的实证研究三方面分析了古驰案例。

根据课前调查，多数同学都认为古驰奥是一个成功的企业家，但却不是一个成功的家长。对子女，他不是一个好父亲、好祖父。对妻子，他也不是一个好丈夫。

这种“好老板，坏家长”的现象，有一定的典型性。成功的创业者往往都有很强的成功欲、成就欲。这种强烈的成功欲成就欲使得他们为了办好企业，能吃尽千辛万苦，什么都可以不顾；在家庭需要和企业需要发生冲突时，几乎毫不例外地先企业后家庭。子女的培养教育、妻子的关爱支持、个人的全面发展，都很难排上位置。

成功的企业家往往也都很强势，有很强的控制欲。他们会给子女提供机会，但是很难放手，真的让子女独当一面。这里既有上一代人对下一代“一代不如一代”的天然挑剔，也有潜意识里，把子女当成挑战者，害怕对“自己的企业”失去控制的恐惧。

有人说，企业是企业家的“宝贝”与“情人”。对于很多创业者、企业家，企业是他们几乎全部的精神寄托。舍不得、离不开、忘不掉、放不下；不到万不得已，不肯交给别人打理，哪怕这个别人是自己的子女。这一点，不管在第一代的古驰奥身上，还是在第二代的奥尔多、鲁道夫身上，都表现得非常明显。

作为父亲，创业者因为对子女关心不够，心理上难免愧疚，行为上则表现为溺爱；往往试图用礼品、金钱、特权来弥补。作为丈夫，他们的在家庭的长期缺席也造成婚姻的不稳定，这使得焦虑的妻子把种种精神压力投射到孩子身上。扭曲的家庭造就扭曲的后代：缺失的父亲、焦虑的母亲、失控的子女。这也是古驰家族二代背着父亲私自开店，古驰第三代把父亲送进监狱，被离婚的儿媳雇凶杀人的家庭原因。

古驰案例教训的第二点是家族企业治理结构的利弊特点。家族企业有很多特点，最突出的一条是股东和管理者之间的血缘纽带。这种血缘纽带既是一种优势，也是一种劣势。从优势方面说，“血浓于水”，家族成员有共同历史、共同语言、共同的家族身份认知，相互知根知底，有着与生俱来的情感联系和血缘纽带，千丝万缕相互渗透的共同利益，相互之间比较容易建立信任，尤其在早期，核心家庭人数较少的情况下。

由于这种信任基础，家族企业治理成本比较低，比较容易启动；不需要签订复杂的股份合同就可以把公司办起来，不用签订雇佣合同，甚至不付工资，就可以让家族成员和亲戚为企业工作。因为这种信任基础，大部分家族企业的组织形态是非正式的，合约是隐性的。在初创阶段，家族企业的治理成本比较低，权力也天然地比较集中，决策比较快，反应比较灵活。同时，由于家族姓氏的社会身份意义，家族企业也比较容易树立长期导向，具有超出简单商业利益的精神追求。

但是，血缘纽带的治理结构也带来了明显的劣势。由于家族企业股东和管理者的身份交织，利益相关者之间存在很多隐性合约，往往容易造成期望错位。这种血缘纽带的治理成本在家族进入第二代、第三代之后变得越来越突出。随着家族成员人数上升，血亲、姻亲之间亲疏有别，各个家族分支之间容易引起种种猜忌；对于企业业务的任务冲突很容易演变成人与人之间的关系冲突。到了第三代，治理不善的家族企业红利变为负数，治理成本大大上升，结果或者是被收购，或者被清盘，造成所谓“富不过三代”。

于此同时，随着企业规模扩大，管理问题日趋复杂，家族成员与专业人员矛盾上升；财富的增加，又使得家族成员之间不可避免的不同偏好，变成实际利益的巨大冲突。由于企业成长融资需求，股东人数也越来越多，大小股东之间的利益冲突上升。担任管理职位的家族成员往往希望多积累快发展少分红，以便做强做大企业；不担任管理职位的家族成员往往希望多分红，慎投资，降低风险。简单的说，以血缘为纽带家族企业的治理成本越来越高，而其“信任”红利却不断降低。

到了第三代，治理不善的家族企业信任红利变成负数，治理成本大大上升，结果或者是被收购，或者被清盘，造成所谓“富不过三代”。

如果没有一个家族办公室来统一家族价值观的话，隐性条约所掩盖的早期矛盾问题就会集中爆发。家族企业二代兄弟手足之间的个人争斗，到三代以后往往就会演变成家族谱系之间的宗派斗争。

理解古驰案例的第三个视角是家族企业价值的实证调查。哈佛大学和沃顿商学院的一项研究发现，第一代的家族企业（创始人控制、创始人直接管理）的价值，高于非家族企业。但是创始人第二代、第三代管理的家族企业，其市场价值低于非家族企业。香港大学的一个研究发现，港澳台新加坡的家族企业在传承过程中，市场价值蒸发在20%到80%之间。古驰案例对于理解这些大样本研究得出的理论抽象提供了一个具体生动的经验基础。一项关于日本家族企业的研究也发现，内部传承的家族的业绩不如家族控股、经理人专业管理的企业。

当然，所有上述这些研究都是基于一定假设，有一定边界条件的。其中的最重要的边界条件之一，就是良好的家族治理。在这方面，家族办公室大有可为。