阿里巴巴的哈佛案例与万达广场的漏水雨棚

本文 来自微信公众号：领教工坊（ClecChina），作者：肖知兴，领教工坊联合创始人，北大汇丰领导力中心主任。

太阳当空照，左边一颗树，右边一块石头；树下很阴凉，石头被太阳照得发烫。任何一个智商正常的人，都会认为他看见和经验的这些东西事实确凿，无可怀疑。所以，从认知的角度讲， 不可知论、怀疑论、经验论其实是一种非常“高级”的智力游戏， 一般的中国大脑所能达到的最高境界，大概也就是“你未看此花时，此花与汝同归于寂；你来看此花时，则此花颜色一时明白起来”吧。

西方的怀疑论源远流长。从苏格拉底的“我唯一知道的就是我什么都不知道”、柏拉图的“洞穴之喻”，到整个中世纪拜倒在全知全能的上帝面前，再到休谟的经验论，康德的“物自体”的概念，与一般人的常识相反，都一再强调人的主观经验的不可靠性，强调认识客观事物、认识客观规律的巨大难度，如果还存在这个可能性的话。

从印度传入中国的这个 盲人摸象的故事是现代汉语中关于人的主观经验之不可靠性的最好阐述 ，可惜一般人只是把它当笑话听听，不会去体会其中的深意。

管理领域的很多不必要的争论，都是这个问题的体现。例如，管理重要，还是经营重要；战略制定重要，还是战略执行重要；关注人的成长重要，还是关注绩效重要；答案很简单，它们都重要。

但不同的企业、不同的阶段、不同的部门、不同的职位、不同的性格、不同的动机都会导致当事人在这两个方面的主观经验会有很大的不同，足够让当事人写出一篇篇为什么大象长得像一张床或者像一根绳的宏文出来。

例如，管理与经营二者的平衡，在企业发展的每个阶段都不同——

在创业阶段（0到1）阶段 ，自然是经营大于管理，创始人必须自己冲在前面，做产品经理，管理越简单越好；

在突破阶段（1到10）阶段 ，创始人必须想办法把自己从各种具体业务中解脱出来，开始重视管理体系的建设，把组织的各种显性和隐性的、正式和非正式的游戏规则建立起来；

到了复制阶段（从10到N） , 企业的管理体系基本到位，领导人的中心又要稍微往业务方向走走，确保企业不忽视市场和客户的需求，不走向自我循环的大企业病。

这其中的平衡点，只有靠领导人自己去把握。所以，管理重要还是经营重要，从这个角度看，先要看自己的企业处于什么发展阶段，没有必要陷入纯粹理论性的争论。

盲人摸象现象的一个更深层次的问题是所谓的overdetermination（过度确定）问题，可能是社会科学与自然科学的最大区别。

自然界的事件，可以找到精确的原因，给一壶水加热，超过了100度，水就会沸腾，因果关系非常清晰明了。

社会界的事件，却往往是多方面的原因叠加的结果，不是简单的把两三方面的原因简单算术叠加到100%，事件就发生。往往是第一个方面的原因占70%，第二个方面60％，第三个方面20%， 三个方面综合起来，却是150%～200%，这就是过度确定。

例如，李雷和韩梅梅终于离婚了。 从心理学角度 ，他们两个性格都太强，吵起架来针尖对麦芒；从社会学角度，李雷是典型的“凤凰男”，原来委曲求全，现在人到中年，今非昔比了； 从经济学角度 ，他们两个都有很强的经济实力，可以支持两个独立的家庭； 从文化人类学的角度 ，岳父岳母和他们住在上下楼，插手太多，不利于他们夫妻形成自己解决家庭问题的模式； 从进化生物学的角度 ，大城市性的获得成本越来越低； 从法学的角度 ，双方都有出轨情节； 从宗教学的角度 ，中国人逐渐丧失婚姻的神圣感……这个清单几乎可以无限的拉下去。

碰巧了解问题的某一个方面的原因的旁人，往往信誓旦旦，以为他们知道内情，掌握了事情的真相。其实，所谓的事情的真相，可能连当事人自己都未必说得清楚，这种升级版的盲人摸象，往往是很多社会科学学术辩论的本质。

例如，老人家发动WG，到底是权力斗争的一种手段，还是为了实现他心目中彻底消灭“资产阶级法权”的乌托邦梦想？韩战到底是中国加入华约集团的投名状，还是当局清除民国亲美精英阶层的一种手段？英国人到中国，到底是为了卖鸦片、“贩毒”，还是为了实现他们认为神圣的贸易自由？清教徒到新英格兰，到底是为了寻找信仰自由的净土，还是为了开疆拓土，寻找发财的机会？大英帝国殖民运动的动力到底是剥削第三世界人民，还是给他们传播福音和文明？这些都是制造了无数连篇累牍、汗牛充栋的学术论文、学术著作的巨大论题。

Overdetermination的道理说明了，为什么当事人自己夫子自道，出来讲的成功经验照样可能会有很大误导性的深层次原因？他们对外宣传时采取的角度，永远是对自己、对公司最有利的角度。

例如， 马云自己出去讲，喜欢强调阿里巴巴如何无中生有，魔术般地从一个“三无公司”（无资本、无技术、无人才）成长为一个电商王国的过程，强调他自己的领导力所起到的作用。 对于别人的角度，如哈佛商学院精心调研后写出的阿里巴巴案例，他则调侃说“这写的是我们公司吗？我怎么不认得” 。

学术界则更多强调的是中国制造的崛起、中国线下商业基础设施（包括硬件和软件）的缺乏、农民工为主的廉价劳动力群体如何在“桐庐帮”的组织下支持起一个庞大和高效的全国物流体系等等客观原因。

商业实践的研究是一门专业的学问，当事人并不天然地具有最大的发言权，第三方理性、客观、中立的学术调查，照样有它独特的价值。

再举一个例子。 让 王健林自己讲万达成功的经验，他一般强调的都是万达以一种半军事化的执行力，18个月交付一个万达广场的独门秘籍（所谓“万达之道”）。学术界更多强调的则是他“政策换政绩”的独特发展战略。 中国市委书记平均任期一般只有三年左右，GDP锦标赛上，如何迅速出人头地，18个月的周期正中他们下怀。 王健林自己出身省级干部家庭，拥有一种很自然地以平视的从容态度与各省市官员周旋的能力，也是一个大的背景。

最后讲一个细节。

几年前，我介绍美国华盛顿市的代表团拜访万达集团。会议和宴会结束，可能因为代表团中有大学校长，王健林很客气，执意要把代表团送到北京万达广场写字楼的一楼。 正在写字楼门口雨棚下等候美国代表团的车来的时候，突然下起了瓢盆大雨。北京万达广场基本是王健林的成名作，雨棚居然严重漏水，雨水哗啦啦就直接灌进了王健林的后脖子。几个黑衣高管赶紧围上，打起了一把伞，王健林脸上闪出了一丝不愠。 可以想见，类似细节，他们在台上在分享成功经验时，是绝不会提及的。