CEO们的认知误区：你真的明白什么是愿景吗？

编者按：本文来自微信公众号 “红杉汇”（ID：Sequoiacap） ；作者：Dan Ciampa，编译：洪杉

很诧异：许多CEO都不知道如何建立一个能够在企业内部引起广泛共鸣的愿景。

或许应该从回答这个问题开始：变革之后，人们看到的、听到的、感受到的将会是怎样一番景象？

许多CEO也常常把“使命”与“愿景”搞混，或者只是列举公司运营中需要改善的地方（常见的有“创新”、“客户导向”和“团队合作”），或者充斥一堆财务术语和数字。

愿景，是应许之地，是“出埃及记”里被描述为“流着奶和蜜”的迦南之地，要生动、具体和鼓舞人心地向员工描述未来将实现的图景，激励人们去改变、去战斗。

特别地，莫把愿景当作一纸公文，以为传递愿景这一任务只要交给市场部门或者PR来完成就好了，那么最终结果只会是一份索然无味的声明。这是创始人的职责，必须以自己的独特方式去诠释它。

不少管理者并不懂得如何描绘一个让人无法拒绝的、让大多数人愿意为之付出的愿景，以促成改变。作为领导者，应该先问问自己：变革之后，人们看到的、听到的、感受到的将会是怎样一番景象？

正如每一位伟大的运动员在跳投或挥杆前，都已经在脑海中演练了一套完美的动作，对于怎么样才叫做成功，公司的核心成员也应该在脑海中形成一致的认识。这就是我们所说的——愿景。

“这叫使命，不叫愿景”

一家公司经常会谈论它的“使命、愿景和价值观”，但问题是，大多数时候，他们用错了这个词。当CEO说他们已经给公司愿景找好了定义的时候，我就会让他们给我解释一下。

很多人给了我类似这样的回答：“我们的愿景是要成为业内最创新的、最灵活的公司。”

我回答他们：“这叫使命，不叫愿景。”

这类所谓的“愿景”仅仅是在重复公司战略已包含的内容，并不能从情感上吸引那些负责实现这个愿景的人。领导者的愿景首先应该是一幅生动的、可信的图像，描绘出未来的理想状态。

为了实现具有挑战性的新目标，人们应要采取一些不同以往的行为，而CEO对要采取哪些行为的认识越清晰，成功变革的可能性就越大。新行为来源于对“换一种方式做事”的深层次情感承诺，而不是源自公司使命——即使它们相当鼓舞人心。

• 一种方法是依靠逻辑以理服人。说明为何变革是必须的，描述要采取的步骤顺序，展示其他公司是怎样做的并取得了怎样的成功。
• 第二种方式是描绘一幅“火烧眉毛”的图景，强调不变革会带来的危险。要传递这样的信息：如果火势蔓延，许多人就会失业。

尽管两种方法都可以起到一些作用，但却不足以改变行为和态度。逻辑论证是填补知识漏洞的教育方式，但若想建立新的行为模式，除了知识，还需要拥抱新事物的热情和持之以恒的决心。一想到事态已到燃眉的地步，人们确实会改变自己的行为，但也仅是在威胁仍然存在的情况下。一旦火灭了，大多数人就会恢复让他们舒服的习惯。

为了成功，领导者不能止步于此。还要列出公司内最具影响力的管理人员名单，让这些人撸起袖子加油干，让他们自己及受其影响的人都采取新的行为方式。

最行之有效的动员核心管理层的方法，是给他们传递一幅清晰的关于未来的愿景——生动、具体、鼓舞人心，任何不符合这一标准的都不叫做愿景。核心管理层需要对新策略获得成功所需要的新行为、新制度、新流程达成共识，换句话说，对组织达到最佳状态时该如何运转达成共识。

怎么做？下列五个原则或许能有所帮助。

找到属于你自己的独特方式

真正的愿景是促成改变的强有力资产，而建立这样的愿景并没有简单而通用的方法可沿用，必须根据企业风格度身打造，要以CEO自己的话进行阐述，并且能够反映CEO的性格特质。

正因为如此，如果传递愿景这一任务交给市场部门或者PR来完成，那么最终结果只会是一份索然无味的声明，CEO也会因此失去信服力。

经常以生动的方式唤起情感共鸣

这一点重要性不亚于其他。比起现状，如果那个更令人满意的未来能够感染和打动员工，就能满足他们对于成就感、归属感和自我价值实现的需求。

最佳的愿景会足够生动和形象，让人们明白未来公司会怎么运营，目前困扰着他们的问题又将怎样解决。随着愿景以不同的形式被一遍遍强调，大家的脑海里会逐渐浮现出一幅图景，结果就是，他们以个性化的方式对愿景进行了剪裁加工，而在不断实验新行为的过程中，也会更加认同这一愿景。

愿景不能仅仅是靠逻辑说服，不能只是充斥了一堆财务术语，因为财务目标无法缔结出所需要的情感纽带。

描述可以想象的改变

没有人会乐意放弃已经习惯的行为方式，通常来讲，如果能在一种程度上参与决定新做法的具体细节的话，人们会逐渐承认行为改变的必要性。而CEO的愿景恰好能通过平衡未来和现状来实现这一点。诚然，愿景必须忠实地将一个不一样的现实传递给公司的每一个人，但愿景的描述不应该与员工目前对公司的理解完全南辕北辙，否则，他们没办法想象出愿景实现后的公司到底会是什么模样。

描述有价值的行为，而非价值观

CEO必须对此要做好区分。

大多数公司在讲述使命的时候会一同阐述他们所谓的“价值观”。一般而言会出现三个问题：

• 他们所列出来的与其说是价值观，不如说是公司运营中需要改善的地方（常见的有“创新”、“客户导向”和“团队合作”）。
• 正直诚实、尊重采纳他人意见等等，这些价值观诚然是我们需要遵循的重要原则，但这些都不能告诉人们，该在什么地方做出改变以达成具有挑战性的新目标。
• 一个文化的价值观是持久恒远的，并不会仅仅因为战略或运营优先项发生了变动，或者CEO想改变就改变。价值观的改变需要点滴积累、循序渐进。随着时间的流逝，新做法又会慢慢重塑核心态度——这一过程会历经数年时间。

比起一味关注价值观，CEO在建立愿景的时候，应当描述在理想的文化中富有价值的行为做法是什么；也可以指出当下哪些做法是成功的，是符合新战略和愿景要求的。

既坚定不移，也要发挥民主

必须明白哪些方面是不容改变的，哪些是有商量余地的，还有哪些是希望大家献计献策的。

最佳愿景，是在有条不紊、来回反复的过程中诞生的，一方面，CEO可以把握图景构建的方式；另一方面，其他人也能感受到一些主人翁意识。最终的结果，与其说是遵循着CEO设定的愿景，毋宁说经理们都被他们参与塑造的共同愿景所吸引。