阿里百联联姻，缘何没有涉及股权？

「 六大合作侧重不一 」

双方将在全业态融合创新、新零售技术开发、高效供应链整合、会员体系互通、支付金融互联和物流体系协同等六大方面全方位合作。这六大合作，前三个是重点，后三个是标配。

下面，“零售老板内参”（微信ID:lslb168）为大家逐一分析，六大合作的可能的方式方向。

1、全业态融合创新。 以消费者需求为核心，共同设计建设具备高效实体业态运营效率、全渠道订单处理能力，能实时感知并满足消费者需求的新型零售门店，拓展智能化、网络化的全渠道布局，为消费者提供创新体验服务。

解读：

双方联合开出新的门店，将优先对 百联 已有门店的改造。已经具有高度全业态的 百联 ，不会满足于现有门店业态和数量，依然按照如何更好满足顾客需求的条件，开出新的线下门店。如同在生鲜品类基于顾客需求满足而诞生的盒马鲜生，相信阿里会在其他不同商品品类协助百联开出更多“盒马”，或者说不一样的“盒马”。

2、新零售技术研发。 围绕新型零售门店，阿里巴巴将开放包括人工智能、智能支付、物联网、物流技术、大数据运用等应用型新零售技术，并将成功经验向社会推广复制。

解读：

确定优先开新店的策略后，新店得以确保实时感知并满足消费者需求的可行性，诀窍就在阿里多年来积累的人工智能、智能支付、物联网、物流技术、大数据运用等应用型新零售技术。

一旦这些新技术在双方开出的新店发挥巨大效力，完善流程运转，阿里将有足够把握向全国以及全行业、全社会推广复制。这点，也符合马云对牵手百联的“上海是桥头堡”的定义。

3、高效供应链整合。 利用线上平台及线下网络收集并感知的消费者需求及行为数据，梳理并整合各自旗下商品资源，促进优质商户资源和新品的引入。

解读：

阿里透过多年来积累的技术，已经相当程度的建立起对消费者需求和行为的成熟把握。当顾客在百联原有全业态线下门店依然存在购买及体验不足的困境时，拥有全国最多商家及商品资源的阿里，则是对百联原有供应链极大的补充。

4、会员体系互通。 打通双方会员体系，采用室内外人群定位、消费者画像分析、大数据支持下的营销及会员管理等，提升门店客户服务能力。

解读：

传统零售业的会员顾客，对商家的忠诚条件与电商会员显著不同。更多是基于门店地理坐标，门店在售商品价值（价格、品质、服务）与体验所构建的一套完善生活需求与习惯。

阿里巴巴经过银泰线下改造的经验来看，单纯将线下顾客发展为线上顾客，违背了顾客对线下环境体验和商品购买相结合的实际需求。

为了避免在银泰上的错误，结合第三条合作方向，打通了会员体系后，百联原有的会员除了在百联旗下门店获得阿里优质商户及商品资源，还能透过阿里原有针对顾客权益维护的高效客服机制，让所有线下交易也可以线上全程可追踪，保障每个百联会员的购物权益得到提升，实现门店客服能力的提升。

5、支付金融互联。 百联线下门店支持支付宝，百联旗下安付宝/联华OK卡接入支付宝，成为消费者优选的第三方支付渠道。在数据分享及分析的基础上向消费者及供应商提供快捷、便利及多样的支付及金融服务。

解读：

从盒马鲜生排他性的只选支付宝作为购物支付工具来看，阿里牵手百联后在支付层面的改造，引入支付宝无需有任何疑问。

具有一定意义的变化，或许是百联原有的供应商能够获得蚂蚁金服对供应商快速到账的短期融资服务，以及顾客在门店获得等同淘宝/天猫购物的多样性金融手段。比如在百联购买一件衣服，也可以用“花呗”免息分期还款。

6、物流体系协同。 百联物流作为菜鸟网络的物流服务商，与阿里巴巴集团开展业务合作，双方共同开展物流规划，为消费者和商户提供服务。

解读：

从菜鸟网络固有的业务发展需求来说，引入足够过社会化物流资源，本来就是菜鸟网络自身的业务拓展需要。阿里此次与百联的合作，顺便引入百联原有成熟的物流仓储体系，可以看作类似战略合作固有的标配合作项目。

「 为何没有涉足 股权 合作 」

令外界稍感意外的是，本次合作，阿里并未如此前入股苏宁、收购三江那样，与百联达成 股权 层面的合作。

发布会上，马云亲口介绍，双方的谈判艰难，历时八个月的自由恋爱，才达成合作。“过去八个月，双方秘密谈判很多次，几乎每个周末都在上海的茶室，悄悄地谈。”马云认为，双方互补性很高，此次合作也是一拍即合。

诡异的是，就在双方达成合作确定宣布的前五天，阿里洽购大润发的消息引导舆论的焦点，将百联隐蔽的不可谓不深。

双方付出巨大谈判成本的合作，难道只是为了达成一个战略很深化， 股权 不涉及的合作？这种“只同居，不领证”的合作，难道果真像两个恋人为了谋求一场高质量的婚姻爱情，先来一次磨合彼此的试婚？

“零售老板内参”（微信ID:lslb168）认为，答案，或许就在试婚，或者说，双方都把彼此视作各自改变的理想对象。一个要试点“新零售”模式，一个要探索老牌国资零售企业如何借用新技术转型。

百联原是上海多家零售商整合的全业态企业，旗下拥有百货业态的：第一百货、永安百货、东方商厦、第一八佰伴、华联商厦；购物中心业态的：百联世茂、奥特莱斯、百联又一城；还有商超业态的：世界联华、华联吉买盛、联华超市、华联超市；便利店业态的：罗森、快客；连锁业态的：第一医药，第二食品等。

门店数量超过7000家，遍布全国200多个城市，其中约一半的3300家在上海本地，其他门店大多也坐落于江浙周边。

不仅如此，百联还拥有上海绝大多数优质商业地产资源，从大型商圈到社区里弄，从内环老区到新兴城区，百联关联门店遍布全上海，多门店 全业态 上海全渗透，是百联不同于其他任何零售商的主要特性。

这不仅符合马云所言的“杭州是后花园，上海市桥头堡”的意义，还凸显百联具有上海这个走向全国的桥头堡价值。

作为中国传统线下零售最为发达的城市，拿下上海，就拿下半个中国。而拿下百联，则可以算是拿下上海。

拿下百联后的阿里，则得以在上海完成“新零售”模式试点的首次布局。

2016年11月，马云在云栖大会抛出新零售概念之后的一个月，阿里拿下三江购物。此举在外界的解读中，是阿里快速占有传统线下零售资源和资产，取得新零售战略开启线上线下相融合大幕的第一步。

如果说收购三江购物是阿里对浙江主场的快速拿下，那么，拿下百联，则是探索并试点新零售模式真正的第一步。

双方8个月自由恋爱，意味着“新零售”概念横空出世前的4个月，阿里就目标明确的选择了这次痛苦的谈判之旅。

看清这点，才明白阿里携手百联，也非常符合张勇此前对新零售概念的定义，即要对“人、货、场”等传统商业要素进行重构，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。而得以实现重构的武器，则是阿里多年来积累的大数据、新技术等。

股权层面的合作，反倒并不显得急需。况且，作为国资的百联，对其股权的改造，也存在一定政策层面的技术难题。

「 阿里下一个要牵手的该是谁？ 」

新零售本身不具有对技术和模式的颠覆性创新，更多是对新的时代风口一次准确的概念定义及快速对接。

原来的零售业得以成功的条件，在于让消费者的“一站式购足”，近年来颇受消费者欢迎的购物中心业务，则体现“一站式体验”的优势。

传统线下零售业对门店空间、商品、商家、顾客四大要素的整合与创新，在新零售风口到来之时，反倒体现线下零售业所不可忽略的价值。

“零售老板内参”（微信ID:lslb168）看到，对于百联而言，阿里凭借产品技术实力，商家及商品资源，存量用户，支付体系，金融服务，大数据，菜鸟物流，都是百联升级改造急需的资源。

而对于阿里巴巴，百联在上海本地的全方位渠道渗透，高密度的门店布局，成熟的仓储配置，构成百联对上海这座城市筑起的强悍战略意义，也是阿里巴巴没有退路的不二之选。

阿里巴巴与百联只有战略合作，暂不涉足股权的合作方式，或许期计划是先以百联为试点，完成“新零售”战略和模式的探索，并建立起对上海的战略纵深渗透，然后将此模式复制到全国。

届时，拥有全国成熟门店布局，且拥有对70%以上三四五线城市布局和高效订单履约能力的大润发。阿里与其再谈联姻，或许更接近阿里巴巴对新零售长远的布局推进计划。

文◎爱文

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