发展速度 PK 正确方向：在创业路上加速不跑偏的秘诀是什么？

五年前，当 Gil Shklarski 加入 Flatiron Health 担任技术负责人时，他发现自己在 Facebook 和微软地图时解决过无数难以解决的疑难杂症的方法不管用了。

当时，Flatiron Health 从 4 个人的小作坊发展成一个有 135 人、服务超过 200 家诊所的团队，但团队效率迅速下降，常常做出糟糕的决策。但这个问题跟技术、业务无关，而是团队的问题：无论是跟产品经理谈判、还是进行内部协调时，团队领导都很难及时做出正确的决策。

经过不断的验证和调整，Gil Shklarski 总结出了一个帮助成长型团队做出正确决策的模型——舒缓焦虑的决策模型。在本期星课堂中，Gil Shklarski 将现身说法，解释不断成长的分散型团队如何保持快速、智能的发展。

第一步：舒缓焦虑

Gil Shklarski 认为，成长型的团队在解决做好决策的问题之前，必须确定问题的性质——团队成员正在经历的焦虑。

当技术问题不再是主要问题时，Flatiron Health 的团队成员开始不愿意做出决策：他们不想跟同事谈判，宁愿把问题留给团队领导。

「为什么有些团队效率很高，而另一些团队则不然，Google 对此进行了大量研究」，他指出，「他们发现，在成功的团队中，团队成员的心理安全感更高。」

心理安全是移情、时间管理和良好沟通相结合的产物。这种混合能让团队成员感觉自己被重视、被赞赏。

当团队扩张时，心理安全问题可能随之而来。当服务的客户从 5 个猛增到 100 个，客户经理开始忙的团团转，完全没有时间整理遇到的问题和复盘，要么自己做决策，要么依赖团队给出的共识，最终导致问题集中爆发。

「最终，我们要求我们的学习和发展小组去了解造成工程技术人员压力的原因」，Gil Shklarski 说，「回到制定决策的难点上来——团队内有不同的声音，而缺乏强有力的领导来推进决策进程的进行。」

因此，Gil Shklarski 使用了一个模型，让团队成员对快速有效制定决策有一个共识，同时培养一定程度的心理安全。「模型的作用是帮助我从其他人的角度看待事情，并帮助别人判断我的行为。」Gil Shklarski 如是说。

第二步：建立模型

需要注意的是，好的决策和制定好的决策之间是有本质区别的。就好像，你能做出一个好的决策，但团队还是会陷入混乱之中。这个模型的作用就在于协调团队一致，减少决策过程中的压力。

有两种类型的决策：

• 类型 1:不可逆转的决定；
• 类型 2:可逆的决定。

该系统适用于任意一种，但 Gil Shklarski 认为，最应该优化的是第 2 类，即那种不该留着团队领导来进行的决定。具体的模型如下；

对于个人来说，这可能是一个简单的决策模型。但应用于团队协作中时，会产生意想不到的效果，特别是考虑到「缓解方法」的时候。

Shklarski 说：「团队领导者实际上应该扮演推动者的角色，而不是把自己的观点和判断放在最前列。他应该鼓励大家思考，考虑每个选择可能带来的社会影响——而不仅仅是对工作造成的影响。老板会因某个决定而开心吗？团队会更有活力吗？」

在填写表格时，还有以下需要注意的：

• 有一个协调人，确定没有人主导对话，每个人都可以记录他感受到的好处和关切。
• 填写成本行时，需要重视每个选择带来的风险。
• 思考每一个选择将产生哪些现实影响。谁会得到帮助？谁会不高兴？长期影响和短期影响是什么？随着公司的发展，这些影响将如何变化？
• 关于缓解方法，要收取更多的人的反馈意见，从团队成员到可能受影响的公司其他团队成员，从而协助解决可能对其他人造成的负面影响。

以下是降低风险并生成模型的一些最佳做法。

从客观的角度向自己提问，如：

• 什么最适合我们的客户？
• 什么对患者（或最终受到影响的人）最有利？
• 董事会希望我们做什么？（董事会代表公司的客观好处。）

从不同的角度考虑解决风险的方式，并向自己提问，如：

• 我们可以用其他方式解决这个技术债务/管理债务吗？
• 我们可以通过其他手段解决潜在的焦虑吗？
• 我们可以做出长期/短期的权衡吗？

这项工作让团队中的每个人都把自己的恐惧、希望和社会焦虑放到决策过程中，让他们认真对待这些重要因素。

当然，为了降低风险，表格还可以增加新的选项和考虑因素。

第三步：使用模型

去年，Shklarski 用了这个模型来帮助 Flatiron 的工程团队解决了一个有争议的问题——要不要用更多描述性职称来表示资历？在这种情况下，模型消除了原本可能非常激烈的争论，把每个人的偏好进行折衷处理，并让大家更容易接受最终结果。以下是其工作原理的详细细节。

Flatiron 一位工程师指出，销售团队有更多的描述性职称（经理、董事、高级管理人员等），工程小组没有（每个人的职称都是工程师），其他人表示同意。而另一拨人觉得这事不合理——这正是过去产生僵局的可能情况。

对此，Shklarski 邀请了他的工程小组领导和技术人力资源主管在会议上做出了决定，并提出了以下图表：

 步骤：

• 要求每个小组填写决定的利益和成本，并通过可能采取的措施来减轻相关费用。
• 这个表格帮助参与者看待权衡，并设想出决定之后每种选择可能带来的后果，强调人们的情绪和社会后果。
• 作为小组，重新开始讨论每种选择的负面影响。决定应该基于大多数人的考虑，而不是由某一个人主导的观点。

「我们将用这种方式做决定」，Shklarski 说，「24 小时内，我们可以重新审视这个决定。除非有人能在 24 小时内说出不同的内容，否则就按照这个决定进行。」

以下是经过讨论后的表格内容。

A：保留平行的职称结构

B：引进、公开新职称结构

最终，Flatiron 采用了引进、公开新职称结构的决定，因为它将获得更多的收益，相关成本可以减轻到可接受的水平。

「在这种情况下，没有人抱怨最终的决定」，Shklarski 说，「而且，在这一结果中，所产生移情效果也是显而易见的。」

正如他指出的那样，在决策会议期间生成的图表可以被存储以供以后参考——新员工理解事物的演变，重新审视旧的决定，经过一段时间后提出新的东西等等。

第四步：让模型成为企业文化的试金石

由于这个模型能够帮助团队一起做出好的决策，Flatiron 已经使用它来：

• 决定如何分配三个相邻团队之间的责任。
• 围绕优先考虑团队的季度计划进行权衡。
• 决定是否为其 SaaS 产品建立或购买某个临床内容层。
• 决定身份管理系统的选项。
• 决定某个基础设施团队如何使用员工人数预算。
• 决定是否自主托管第三方软件或使用其云版本。
• 决定聘请高管的委员会结构。

在培训全体员工使用这一模型的过程中，Shklarski 总结出了几个关键需要注意的地方。

1、团队领导的支持。团队领导者是推动使用模型的原动力。以他们为例，指出如何用模型来知道自己做出关键选择。

2、协调人员培训。带领创业公司全体成员来详细了解并使用这一框架，尝试将其用于解决多种类型的问题，比如技术、营销、设计、金融、募资等等。

3、扩大其应用范围。该系统最大的优点之一是它不仅有助于进行技术决策，还能在了解某种行为的实际影响后，帮助改善团队成员之间的关系——让每个人都听到、看到，建立同情、透明、清晰沟通的价值观。

4、了解限制。需要记住的是，只有当参与者充分了解某「待决定事项」的上下文时，这个模型才是有效的。参与者之间应该用简单、相互理解的方式传达权衡。

如今，Flatiron 已经有有超过 450 名员工，待决定事项比以前更多，但围绕这些决策的文化更加健康——以为解决问题的模型已经在全体团队成员中达成共识，同时让每个人都听到、看到。

Shklarski 认为，基于舒缓焦虑的解决问题模型已经成为 Flatiron 企业文化的基石，无论 Flatiron 未来发展多大，这张小小的图表都将十分有用。