街电原源：共享充电宝有三个关键词——推倒重来、价值交换、产品为王

在街电创始人原源的眼里，共享充电宝与众多共享行业一样，都是改变产品过去的供给模式。“推倒重来”是原源日前在36氪“分享万物·世界无界·WISEx新共享”峰会上提及的，共享充电宝三个关键词之一。

原源认为传统行业往互联网转型，遵循着从信息化、到网络化，再至智能化的规律，而过去的充电宝朝互联网时代“共享”发展时，同样符合该规律。他觉得，充电宝的逻辑就类似单车，用户可能是低频使用，必要时却有需求，但因充电宝携带不便、产品质量参差不齐，使用安全无法保障，故而有优化充电宝行业的空间：提高使用效率，最大化价值。

共享充电宝借助小机柜，实现充电宝的借、还、锁住等等信息化，再以此为基础，小机柜间、充电宝与手机端形成网络。如此，便改变了原有产品的供给模式，使产品物尽其用。

共享充电宝行业的第二个关键词是价值交换，原源认为，共享充电宝直观来说是用1块钱充电，但有电才是借助手机开展工作任务的基础，这“其实是解决了更大的事”。

如果想让共享充电宝模式，长期发展下去，“产品为王”这第三个关键词必不可少。原源认为，对硬件产品来说，是否具备量产能力是满足客户需求的前提。落实到共享充电宝，一方面得为商户提供价值，使其既不影响原有生意，又提供几乎无需管理的充电业务；另一方面，用户直接体验是否好，决定能否让用户有下次继续使用的理由。

以下为街电创始人原源演讲实录：

分享一下我们做共享充电宝的感受。今天上午来了很多共享行业的大咖，所以大家分享的也很多了，我就从我自己的体会，因为我加入这个行业也不长，我来跟大家讲一下共享充电宝的昨天、今天、明天。

我就浓缩为三个关键词，第一个关键词是推倒重来，第二个是价值交换，第三个是产品为王。

什么叫推倒重来？我把话扯远一点，我其实在做共享充电宝之前，我在阿里工作六年多。刚好经历了中国整个互联网从PC时代往移动互联网转型，同时从线上往线下发生激烈的碰撞，产生了很多新的需求和服务，同时互联网产业和传统产业也发生了非常激烈的碰撞。在这个过程中，总结了几条规律。我们无论是线上和线下碰撞，还是互联网公司和传统的公司碰撞，都会遵循一定的规律。这个规律是什么？

第一会经历这样一个过程，就是 信息化、网络化、智能化 的过程。信息化就是说我们这个东西能不能通过数字化的平台来进行管理，举个例子。卖票，以前可能卖票就是手写一张票然后给用户。但是到后来有了一个售票系统，计算机可以管理每个座位、管理库存，把这个票卖出去。在信息化的基础上有实现了网络化，网络化就是把卖票的节点组成一个网络，大家可以在每个节点上购票。

所以互联网和传统行业碰撞的第一点就是 我们首先要实现信息化，我能不能把数字平台化。第二点我能不能把信息化的节点组成一个网络，当然到最后就是智能化 ，不管是打车还是什么都是先实现了信息化、网络化，现在开始往智能的交通调配的方式，去通过智能化更进一步的提高效率。

所以我加入了这个行业之后，很多朋友不理解。很多人问我怎么做充电宝呢？这东西靠谱吗？其实我想说的是 共享充电宝和很多共享行业一样，都是改变了这样一个产品供给方式 。就是以前一些产品，大家可能需要付出一定的代价拥有它，但是拥有它之后使用频次又不是很高，大多数的时间许多闲置状态。所以这些东西我们就有机会能把它拿出来共享，然后同时提高它的使用效率。

但是前提是我们要实现信息化，信息化是什么？我们的产品街电是一个小机柜，小机柜管理充电宝，可以借、还、锁住、充电，等等实现这样的信息化的功能，我一个小机柜可以对充电宝进行完整的管理，不管是锁定、输入、还是充电，有这样的一个管理。在这个基础上我把每一个小机柜连成了充电网络，然后同时和手机终端可以发生这样一个交互，在这样的基础上我实现了这样一个网络化，这样的话我就可以把这样一个产品拿出来共享给大家了。

其实这个共享的需求为什么要用推倒重来这个词，就是为了 重构产品的供给模式 ，这和单车是一样的逻辑，我买一辆自行车可能一年也骑不了两三次，因为我总是想骑的时候找不到，不想骑的时候天天在我面前。充电宝也是，很多的朋友都跟我一样买了很多的充电宝，就是经常手机没电了去买，买完之后用完了可能又不带，因为充电宝携带不太方便，而且买的这些充电宝说实话产品质量参差不齐，使用安全可能也没有保证。

所以在这样一个基础上，我们就去做一个非常好的充电宝，并且拿来给大家使用。提高它的使用效率，把这个产品价值发挥到最大，然后去改变这样一个产业链的供给模式。

第二点，我想分享的是 价值交换 。价值交换就是共享充电大家都说这个需求到底是不是真的，这个电的需求有这么大吗？其实电是作为整个不管是移动互联网，还是讲的所有的一切的基础设施，电作为一个基础设施的话，之前有很多媒体朋友说是不是《王者荣耀》带火了共享充电宝这个行业，我觉得是，也不是。

是的话就是说你充20分钟的电让你多玩一局《王者荣耀》，但这不是最大的价值，最大的价值在于像我这样的人台上指点江山，但马上下台之后就要很苦的安排工作，确认供应商付款、确认预算，一切都是建立在我手机有电的基础上，所以这个电并不仅仅是充50%的问题，而是解决了我有一个几万、几十万、几百万的需求要去解决的东西。

所以是价值交换，看似一块钱充了一点，但它其实是解决了更大的事 。发生了这样的一个价值交换，在价值交换的基础上，给大家产生了更大的价值。然后渐渐的大家会发现这个价值越来越大。

举个例子，十年前可能很多人还在用功能机，那时候手机两三天充一次电。但是随着现在移动互联网的发展，大家的生活已经跟手机绑在一起了，没有什么东西能离开手机了。手机的电池容量也越来越大，但是现在一块手机电池半天就没有电了。所以这就是在这个过程中发生了这样的一个价值交换。

第三点是 产品为王 ，我选择做这个行业的时候，做这个决定是非常快的。我跟陈欧聊了两个小时就做了这样的决定。但是以什么样的方式来做这个行业，我们纠结了非常长的时间。我跟陈欧跑遍了东莞、深圳、惠州的这些工厂，最后做出了一个决定，并购了街电。为什么要并购街电呢？就是因为我们觉得 一定要给用户提供一个非常好、更优质的产品让用户使用 。这也是最后这个共享模式能走到未来的基础。

拿单车来说，现在你打开手机出门一扫，比如某个品牌扫四辆，三辆都是坏的，下次我相信在用户面对五颜六色的单车的时候，他下一次一定会产生一个选择。所以在这时候我们并购街电也是为了能提供更好的产品。什么叫更好的产品？可能讲得比较虚，我具体讲讲。

我们这个行业是一个to B、to C的行业，就是说我的产品直接面向用户，用户来租借，但同时我的产品又要放在商户中，让用户去使用。 这样一个产品首先我要能满足商户的价值 ，商户的价值是因为以前大家来吃饭，或者来喝咖啡，总是跟老板说给我拿个充电宝我要充电，或者说我的手机放在柜台你帮我充电。这个老板可能会面临着既要管理充电宝，有的还要收押金，或者柜台摆一排手机充电，还要去保护这个资产。

所以我们就给这个老板提供一个机柜的模式，他只要插上电什么都不用管，用户扫码自己就会使用，降低了打扰。同时他不需要对充电宝进行充电，因为我的机柜会智能管理充电宝到一定的电量下自动充电，用户只需要做借还，对于他来说没有增加任何的使用成本，同时我们的小机柜也不会占用他的有效营业面积，对他没有任何影响的前提下，为他的顾客提供了这样的一个服务。

第二点就是我对用户的一个体验好不好。 并购街电有一个非常大的原因，就是街电之前的大股东海翼，可能大家没听说过，但是海翼旗下有一个品牌叫按特尔（音），是北美和日本亚马逊充电宝排名第一的产品。为什么能卖这么好？他的价格定价非常高，在满世界数据线十几块钱的时候，他能卖一百块钱，是因为他的产品非常好。

我不知道大家有没有用过街电，没有用过的话可以体验一下，我们的产品是半小时免费，iPhone7 大概能充50%左右的电，充电速度非常快，所以比有些产品号称做活动一分钱一小时充的电还要多，就是说这个充电的体验非常好。为什么会好？就是因为海翼在充电领域有非常多的积累，并且这个积累带给了街电。同时机柜的体验用户扫一下码就能借出来，我们新的产品按一下“还”就能放进去，这样的 产品体验决定了能给用户下一次继续使用的理由，满足他需求的前提下给他一个下次使用的理由。

第三点的产品体验很简单，就是说我能不能发现用户更多的需求，并且满足他 。这就需要大家再去期待了，我们已经有很多想法去满足用户更多的需求了。

第四点，是对第一点的补充。这个产品能力可能不光是我设计出来一个好用易用的产品。我是从传统互联网领域进入智能硬件的领域，这跟传统互联网领域最大的区别是什么？互联网做一个产品有更多的用户来用，我的边际成本可能不增加，最后要做的就是不断的去加服务器，去做并发处理就可以了。

但是硬件领域存在一个产量的问题，现在大家可以知道很多共享领域最后都遇到一个产量的问题，单车现在一年可能国内就造5000万辆车，但是钱无限，资本是驱逐的，一直造不出更多的车，所以供应链很大的问题。所以街电和比亚迪、富士康做合作，把我们的产量拓展到很快能满足需求的前提，同时保证产品的质量和稳定性，因为这些大厂都是给过继的知名品牌做过代工，他们有自己的品控标准，有自己整个供应链的管理流程，再加上之前海翼赋予给街电的产品能力，使街电的产品更好，我大概分享到这儿，谢谢大家。