投资了车和家、瓜子二手车的朱天宇，这样分析汽车产业的未来

编者按：本文来自微信公众号 “车云”（ID：cheyunwang）

在蓝驰创投2017年度论坛上，蓝驰创投合伙人朱天宇参与的两个对话环节中，提到「数据」一词的次数为39次，几年前被人津津乐道的「大数据」，则仅仅被提到一次。

当「数据」的价值尚未得到应有的关注的时候，一些洞察者创造了「大数据」的概念，唤醒了商业世界对数据价值的认识。当人们不再痴迷「大数据」，而回过头去关注那个卸了妆的「数据」的时候，这是一种价值的回归，或者说，是从稚嫩走向成熟的象征。

同样在这两个朱天宇参与的对话环节中，「效率」这个词，被提到了66次。

按照理性与感性来划分朱天宇的投资决策的话，理性决策中的所有依据都是围绕着效率来进行的，车和家、瓜子二手车、唱吧、趣店都是具有代表性的案例（瓜子二手车的效率追求体现为检测体系、定价模式，以及后期的金融支持等等），他在与车和家创始人李想及瓜子二手车创始人杨浩涌的对话中，相当比重的篇幅也都是集中在「效率」上面。

蓝驰创投合伙人朱天宇

数据与效率是互为因果的两个概念，数据象征了用户的行为模式和消费习惯，理解了数据，提升效率便几乎可以确认为理所当然。一次成功的商业模式升级便由此形成。这也是过去十年里中国科技企业所取得成绩的根基。

然而我们不得不对数据有更冷静的认识。数据的局限性在于它只能是已完成动作的记录，这就决定了其本质只是一种历史的表现形态，因此它最放肆的创造力也仅仅只能停留在对已有事物的完善与改造——人工智能是思考能力的替代，工业4.0是现代工业的升级——我们可以从历史中寻找某种规律，却万万不可能从历史中找到属于未来的产品与商业模式。

数据不会为我们带来iPhone和Model S，也不会为我们带来苹果体验店和特斯拉体验店。很残酷的现实是，中国科技企业即便因商业模式创新为人津津乐道，但那些创新绝大部分只停留在效率升级的阶段，而非创造模式。中国科技企业的产品竞争力往往停留在更高级的配置或材料以及更低廉的价格，商业模式的竞争力其实也同样如此。

但数据在商业世界里的价值越来越大，对于中国科技企业是一个难得的机会，由于人口基数和商业伦理的野蛮性（我们并不对这一点感到满意），国内的科技巨头拥有更大的数据基数。不同的地域文化也决定了数据的呈现及运用的差异性。这将为中国科技企业与硅谷创造更多交流的机会，也就意味着双方会加快观念互通与融合的过程，这是国内科技企业融入全球的必要途径。

之前说过，朱天宇从理性角度进行投资决策时，核心依据是「效率」。他的感性决策依据则是看「人」：「我觉得（创业）就是拼团队、拼管理。」这种决策依据在投资圈并不罕见，特别是对于蓝驰创投这样的早期投资资金来说，对团队的考量甚至往往要高于对商业模式的考量。

朱天宇说自己做投资的内在驱动力是好奇心。很有趣的一点是，他投资的两个汽车相关项目，车和家和瓜子二手车的创始人李想、杨浩涌都是连续创业者，而他错过的滴滴的创始人程维则是首次创业者。或许在「人脉」、「经验」这些表象的因素下面，朱天宇的决策依据中有一些隐性的情感因素。

李想和杨浩涌在分别创造了市值数十亿美金的上市公司之后（赶集网与58合并，现市值近百亿美金），并没有就此打住，反而涌起了更大的野心，瞄准了万亿级市场、规模远超从前的创业项目。

好奇心与野心其实是同一种热情，它们总是共同成为创造力的土壤。

现场精彩对话回顾

接下来，车云网为大家带来这次年度论坛上，朱天宇、李想及杨浩涌针对几个核心议题的观点与态度。在文章的末尾，将奉上李想与杨浩涌分别给对方的项目「挑刺」，并且各自做出的回应，为读者们呈现两位成熟连续创业者的逻辑交锋。

从左至右分别为：朱天宇、杨浩涌、李想

• 关于数据——

朱天宇：数据革命可以替代工业革命。数据驱动的技术能带来有生命力的产品，也可以把模式驱动得更有效率，完整地解决这个问题，而不是割裂地讲「互联网+」什么。回到整个产品价值创造过程当中、服务价值创造过程当中，我们应该关注流程里到底有什么数据，它的效率被提升的地方在哪儿。技术的运用本质上是为了提高效率，而不是为了技术而技术。

李想：我认为我们处于非常幸运的时代，通过整合数据革命生产力。有人说你不尊重工业，其实不是这样的。数据革命是可以完全替代工业革命的，最开始我们只知道数据能驱动信息、驱动软件、驱动游戏，现在大家发现数据是可以驱动机器的、可以驱动硬件的，甚至数据可以驱动工具、驱动人。过去十年里所有的商业模式、商业效率的提升，所有新的企业都百分之百具备这样的特性。

杨浩涌：核心竞争力不是算法，而是数据本身，这些数据不断地去筛选、优化、匹配。我们正在有意识地在搭建车交易相关的数据体系，所有我们能拿到的数据都会经过我们的清洗、整理、保存，也有些数据我们可能觉得暂时没有什么用，但只要跟车相关，都是有价值的。我们也在开发硬件，通过硬件手段更自动化，用数据去解决经验的问题。我们有什么样的方式让它更标准化，让数据更有效、更真实，把数据能利用起来，让行业效率更高，这是模式之外的问题，是解决行业问题的本质。

• 关于效率——

朱天宇：（所谓互联网改造传统行业）并不是互联网去改造什么，而是说有没有一些真正对原有的生活有效率改进空间的因素，能够去帮助提升。互联网可能是效率改进因素之一，有的其实不一定需要互联网化，而是看它本身是不是存在效率改进的空间，这种空间不一定是技术驱动，有时候是行业驱动。

比如说像4S店体系，这本质上是因为主机厂他们自己在市场上的销售诉求和十年前不一样了，汽车保有量极大增加了，消费者买车的需求和之前不一样，以前开一个4S店就赚钱，现在有很多就不赚钱，这就给了一些汽车服务的文章可以做。我觉得本质上是要从效率这两个字去衡量，不一定是从互联网的角度去衡量。

李想：现在汽车销售和服务渠道效率太低了，必须要面临技术的改变。有了电驱动、自动驾驶以后，车的事故率、使用成本会下降，服务体系再不提高效率怎么养活？哪怕做出行，共享出行、分时租赁，只是摆几辆车，没有任何数据驱动能力怎么来做？再往后，自动驾驶Level4完全是AI的竞争了，那时候怎么面对这些技术的挑战？做这些技术的人其实很少，怎么样把这些人抓到？表面上看是个高门槛的行业，其实颠覆就在眼前。

杨浩涌：大家说的C2C、C2B、B2C这些不同的模式都不是本质问题，在我们眼里，这个行业就是要效率至上才能解决根本的问题。传统的零售，即便是淘宝也永远做不到这个行业的百分之百。原因就在于有时解决不了便利性的问题，楼下有个店我就买，便利性高得多，并不是谁便宜就买谁。车也是一样，不关新车还是二手车，我们用模式解决了价格的问题，但还不够，用技术手段提升效率，这是我们一直在想的事情。很简单，用户愿不愿意把车卖给瓜子，取决于卖车的价格和速度；对买家来说，除了价格外还有品牌和质量，如果你的车是全行业最好的就赢了。

• 关于投资决策——

朱天宇：我觉得创业就是拼团队，拼管理，产品力也是靠团队能力形成的。从价值创造的角度来讲，创始团队选什么产品，你自己在这个车道里怎么定义，你这里头要放什么、不放什么，怎么取舍，这些都是价值创造，就是零到一价值定义的过程。这个过程当中人的因素是非常大的，就看团队里有什么样的人，有什么样能力的人，大家怎么在一起共事，大家怎么去PK。

尤其现在在做新的事情，思考能力非常关键。我们说战略，最本质的东西就是取舍。这么复杂的业态要在一起的话，大家是不是能在同一个价值观之下去做取舍？而且是最有效率往前推进。这里头一定有试错的可能性存在，有效率的试错过程，拼的还是团队，是管理。这不仅仅是简单的给你一个KPI，把这么多不同基因的人汇聚在一个大旗之下，怎么去共识？

• 李想与杨浩涌互相解剖对方的项目——

瓜子的风险与挑战

李想：听说瓜子要做新车，我现场来撕一下杨浩涌。无论是新车还是二手车本质上都是一个低频大额的交易，这本质上是线下生意，线上只是用来优化效率的。过去大家投了多少新车电商都没有一个成功的，包括汽车之家也没有成功的。虽然我们的用户成本很便宜，但在茫茫人海中通过线上筛到在这个地区、这个时间点，想买这款车的人，这和大海捞针一样。表面上大家觉得互联网成本低，当我筛到这个人的时候，我比4S店获得这个用户的成本还要高得多得多。

杨浩涌的回应：这个事儿我们已经在二手车实现了，就是用广告模式在茫茫大海中找到买车的人，而且获客成本已经比4S店低。很多人对营销有误解，说你这么低频怎么会去打广告？1万人当中只1人有这个需求，剩下9999人都是浪费。这是对营销的误解。最典型的例子，碧桂园新加坡的房子全国有多少人买？但他在奥运会女排决赛里投广告，其实账是算得过来的，这个生意一年能做到100亿的收入，打10亿的广告没有错。

今天瓜子在做的事情，是在二手车行业不断告诉用户，买卖二手车可以上瓜子，这在用户心目中产生影响后，认知是不会断的，当他有需求的时候一定想起瓜子，只有这样让你的获客成本能不断下降，靠的是品牌的作用。今年3月份，我们瓜子的广告投放量比去年3月份要低，交易量涨了差不多接近4倍，而且我们获客成本大幅下降，我们的自有流量越来越大。

我们衡量的标准就是自有流量是不是越来越大，用户会因为你的广告到你平台来，就算在百度、头条上的流量广告投放把二手车流量全部买断了，瓜子的交易量还是能持续往上走，这在大的广告规模下是可以实现的。我们这个广告不光是去年打，今年打，我们会打五年时间，会一直打下去，这个账是算得过来的。

车和家的风险与挑战

杨浩涌：我自己认为，车这个行业是个品牌生意，消费者有自己不同的喜好，走得了高端走不了低端。今天还是这样，特斯拉下探到3万美金，再往下对他的品牌也是有伤害的，刚才提到无人驾驶、车机系统，还是拿手机行业举例，真正具备操作能力的是苹果，剩下的公司都在用Android，我不知道这个行业会发展成什么样，最终如果你的量不是足够大的话就很难形成生态，后面这些东西就都可能不存在了。

李想：我们是挺特殊的做法，我们有正常的乘用车，7座的增程电动SUV，提供消费升级。另一方面，我们打造了一个小车，成本非常低，适合分时租赁和短途通勤。这个产品我们本身不是把它当成产品打造，而是当做平台打造的，通过这样的平台性产品和用户进行更广泛的接触，可能投放40、50万辆车，用户量有3000-5000万。这是必须做的，不能等到网约车牌照下来那天才做滴滴和Uber。

产品角度而言，买车大家对品牌非常在意，他们为什么会买个新的品牌？这件事情在智能手机已经发生过一次了，那时候诺基亚如日中天，消费者在技术变更时间点购买手机的时候，做的第一个选择不是品牌，而是我要买一个功能机还是智能机；第二个选择，如果我买智能手机，他会潜意识会不买功能机的品牌，这是非常有意思的心理。这件事情在汽车领域会同样发生，如果他想买真正的智能汽车、真正的电动车，会优先选有独特产品、独特个性的新品牌。只有技术发生变化时才会有塑造新品牌的机会所在。