“毛巾哥”控诉丁磊背后：网易严选与米家都是怎么玩的

5月23 日晚，一篇名为《 致丁磊：能给创业者一条活路吗？ 》的文章火了，通过米家渠道销售、属于小米生态的最生活毛巾通过这一篇文章控诉网易严选抄袭自家产品，造成了侵权——当然，“毛巾哥”朱志军在控诉文章中并没表明自己公司的小米背景。很快，小米生态链的另一家企业谷仓学院CMO小马宋，也在他微信公号上转推了这篇文章。事情蛮有趣的。

其实可以看到，米家和网易严选，两家的定位不无相似，都是要做消费升级下的优选、精选电商平台。米家和网易严选是怎样做精选电商的，虎嗅转推下面这篇老文章。本文来自微信公众号“段小张说”（ID：DuanLangShuo）

最近看到曾航老师一篇文章讨论网易严选和小米，很受启发。段郎很喜欢严（MU）选（JI）的调性，加之13年开始作为“编外人员”参与了一些小米生态链的工作，因此也想谈谈自己的想法。

首先，曾航老师引用了一组数据可能不太准确：今年Q3网易严选等电商业务净收入为20.8亿元 （3.12亿美元） ，同比增幅达到107.2%，成为网易继游戏之后的第二大营收主力。20.8亿应当是网易电商业务的总成交额 （至少有相当比例是网易考拉） 。根据网易Q3财报，严选月流水达6000万RMB，而3月底的月流水是3000万元。按照每个月增长1000万推算，严选16年的营收应当在8个亿左右。

（网易电商业务成交额，作者根据公开资料整理）

尽管收入不及曾老师所说的有季度收入20亿那么惊人，但作为网易邮箱孵化的新平台，在SKU如此精简的情况下取得这样的成绩仍然很值得关注。事实上，段郎刚刚看到网易严选那条被作业本吐槽的MUJI制造商广告时，不禁由衷地产生了惺惺相惜的感叹。争议的口碑和杠杠的销量，再次验证了白领们口嫌体正直的一贯作风。

一个自然的问题是，为什么严选的模式是可行的？在天猫京东唯品会这看似稳固的格局中，作为独立的电商，为什么严选依然能够杀出来？曾老师的文章中提到了网易邮箱的流量支持，以及日本高度发达之后“No Brand”的风潮。这两点在严选的快速发展中当然至关重要，但同样作为精选平台的米家商城，推出的90拉杆箱，8H床垫，素士牙刷，小吉洗衣机等等，也取得了不错的成绩。这是为什么呢？

我认为精选平台的效率比开放平台更高，这是类似于严选，米家商城等精选电商兴起的根本原因。至于平台的流量来源，是否采用“去品牌化”的风格，则大可因地制宜，不必强求。从消费零售业的演化过程来看，零售业的演进过程就是效率不断提高的过程。这包含了三个维度：

• 从消费者角度，效率提高意味着选择成本降低；
• 从行业的角度，效率体现为渠道费用的减少；
• 从供应链的角度，效率表现在采购成本的降低，甚至是联合开发独占性的产品；

首先是消费者选择成本的提高。在复杂的科技产品面前，这种优势更加明显。举个例子，当消费者想要买一台空气净化器时，如果需要比较CADR值，能耗高低，噪声水平，能不能联网等一系列指标，再加上品牌，价格，产品颜值等其他考虑因素，往往会陷入选择困难。当精选电商推出了基础款产品后（例如小米空气净化器），选择变就大大简化了。普通消费者的通用型需求得到了满足，而这种基础款产品也成为了“品类杀手”。再举一例，哪怕是最基础的毛巾，面对淘宝上茫茫的产品，应该选纯棉的，还是竹炭纤维的？加厚加大号的，还是超强吸水的？会不会有柔顺剂，毛巾掉不掉毛，是否掉色？仍有一大堆的问题。如果严选/米家上推出价格合适的毛巾，也会相应地降低消费者的决策成本。

（淘宝和小米网选择空气净化器的比较）

其次是渠道的效率。与京东/天猫不同的是，在精选电商平台上，由于渠道的背书 （上架销售本身就是一种背书） ，对于自身品牌的投入也可以相应的减少。此外，由于同一品类的产品很少 （甚至只有一款） ，厂商通常不需要额外地做广告投放来获取用户 （比如淘宝的直通车） ，因此营销费用也可以省去。就目前而言，新兴的精选电商平台通常收取5-10%的渠道费用，这一比例也确实是低于传统电商的。综合下来，整个渠道的的效率通常可以低10%左右。

（不同渠道的费用比较，作者根据公开资料整理）

最后，或许也是最为重要的，在精选平台下的供应链效率也可以大幅提高。德国的折扣店ALDI是在15年达到了673亿欧元的销售额，虽然只有沃尔玛销售额的1/6，但由于SKU高度集中在1300多个SKU上，每年单件商品采购价值高达5000万欧元，而沃尔玛只有150万欧元。

（Walmart和Aldi的销售额与采购金额比较，作者根据公开资料整理）

单品的采购量意味着话语权。根据16年4月德意志银行的报告统计，Aldi的40种相同商品一篮子价格比Walmart低18%，比美国的DollarGeneral低21%。要知道后两者均以廉价和供应链效率出名，Aldi比他们低这么多，还是很惊人的。

（Walmart，Aldi，DollarGeneral的价格比较，资料来源：Deutsche Bank）

而这只是简单的采销模型。从小米生态链过去几年的实践上看，如果精选平台向上游接入得更深一些，通过投资入股，联合开发，共享IP的方式，有可能可以开发出更具竞争力的产品，从而获取更大的市场份额，实现平台和厂商的双赢。例如小米和华米联合开发的手环，与润米合作开发的90分拉杆箱等，都是行业的爆款产品。拥有了爆款商品的独家销售权，对平台的拉动作用不言而喻。

如果精选电商有这么多好处，为什么大家不做呢？换言之，这一模式有什么样的壁垒呢？我认为，这一模式要求平台一方面要懂渠道，另一方面要懂产品，这是很难做到的。无论是电商平台，还是线下零售，作为零售商都需要做好品类管理，不断提高运营效率。作为精选商品的平台，还需要对每一类目的产品都有很深的理解，推出这一品类下极具性价比的“品类杀手”。米家品牌的电饭煲，扫地机器人，素士推出的电动牙刷，都用了2年甚至更长的时间进行开发，也绕开了大厂的很多专利壁垒。

这期间无论是厂商 （创业公司） 还是平台都承担了相当的风险 （产品研发失败将无货可卖） 。严选的方式轻一些，但仅就对500多个SKU，十多个品类商品的选品和工厂审核，也是颇具难度的工作。这也要求精选平台的团队具有很强的『产品基因』。

这一模式对创业公司意味着什么呢？从渠道和品牌商的历史看，渠道变革通常能够催生一批新的品牌。以批发分销为主的时代，出现了哇哈哈/达利园和老干妈；KA大卖场时代，出现了蓝月亮为代表的国内品牌；专卖店/便利店的兴起，出现了百安居/迪卡侬；近年来的互联网电商，则催生了三只松鼠/林氏木业/御泥坊等电商品牌。段郎相信，在精选平台快速发展的红利下，保留自有品牌，或是Co-brand模式进行销售的厂商 （创业公司） ，也会有一段红利期。当然，能否成为相应领域的“品类杀手”，并横向扩张到天猫/京东等开放平台上，抢占更大的份额，则是对这些品牌商的另一重考验。

注: 本文的部分案例源自弘章资本的分享会，段郎在此表示感谢。