科技猎揭秘微软掌门人纳德拉，看他是如何用3年时间重塑微软的
编者按： Satya Nadella刚接手时的微软可以说是一个日渐没落的帝国，但在他执掌微软的3年半时间里，微软在多个领域内可谓是百花绽放，股价更是屡创新高，公司市值在3年半里增加了2500亿美元，重回世界之巅。Nadella究竟是如何带领微软一步步走出困境、再创辉煌的？本文将为你深度揭秘Nadella的重塑微软之路。
善于从书本中吸取智慧的Nadella
Satya Nadella的办公室位于华盛顿微软总部大楼的5楼，办公室里有一个84英寸Surface触控电脑，整整占据了一面墙，非常引人注目。然而办公室里更值得关注的是大量书籍，一排排书架上排满了各种书籍，就连Nadella办公桌旁边的一张长桌上也放了摆放了数十本书。
Nadella的办公室看起来更像是一个书店，而不像一个全球市值第三高的公司的指挥中心。“我一般会这本书读几页、那本书读几页，当然有一些书是会连续读完的。我无法想象如果没有书我该怎么生活下去。” Nadella说道。你能从他说话中感受到他那典型的低调作风。
Nadella读的书是非常多样化的。他旁边书桌上的书有《Bionomics》和《How Will Capitalism End?》。在我们交流的过程中，不管是著名作家Virginia Woolf写的有关疾病的散文，还是特立尼达的作家C.L.R. James有关板球体育运动的文章，他都能做到信手拈来、自由引用。当解释微软AI助手Cortana的影响力的时候，Nadella又引用了莎士比亚的作品：“如果奥赛罗有Cortana的话，他能辨别出埃古的真面目吗？”
在2014年2月份晋升为微软新一任CEO后，Nadella做的第一件事就是要求公司的所有高管都去阅读Marshall Rosenberg博士的《非暴力沟通》（Nonviolent Communication）这本书，这是一本关于移情和协作的书。Nadella的这一举动表明，他打算以不同于前任Bill Gates和Steve Ballmer的方式来运营这家公司，解决长期以来微软面临的严重的企业内斗问题。Web设计师Manu Cornet在2011年画了一组美国各大科技公司的组织结构图中，在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。而微软内部是各自占山为王，互相拿着枪指着对方，军阀作风深入骨髓。
“Nadelle给公司高管下达的读书任务清晰地表明，他要改变的不仅仅是公司的商业策略，还有公司的文化。” 已经为公司效力24年的微软总裁兼首席法律官Brad Smith这样说道。
在华尔街和硅谷看来，Nadella刚接手时的微软是一个日渐没落的帝国。当时，科技行业已经从桌面电脑转向智能手机，从微软的Windows转向苹果的iPhone和Google的Android。Windows手机市场份额跌至不到4%。苹果和Google的股价纷纷连创纪录，而微软的股价则停滞不前，尽管在鲍尔默担任CEO的2000年至2014年期间，公司的营收增长三倍，利润也翻了一番。“这是一家利润丰厚的公司，在短时间内也不可能破产，问题在于它会不会进入永久性衰退期。”Jackdaw Research的分析师这样说道。因此，当Steve Ballmer在2013年8月宣布自己即将退休的打算时，在外人看来，接替他的位置并不是一份好差事。所以关于Bloomberg当时为什么针对微软寻找继任者发表一篇名为《你为什么不想成为微软的CEO？》的文章也就不足为奇了。
Mason Morfit是激进对冲基金ValueAct的董事长兼CIO，ValueAct购入了20亿美元微软股票，因此对微软在新CEO选择上有一定发言权。“我个人倾向于从公司外部聘请CEO。”Morfit说道。其实不光是Morfit，大部分微软观察人士也都这么认为。Nadella在1992年就加入微软了，尽管他已经在负责微软的云业务了，但在很多人看来，他并不是微软CEO的合适人选。“毫无疑问，我是一个土生土长的微软人，可以说我自己就是微软的产品，我对此很骄傲。” Nadella说道。因此当Nadella成为微软信任CEO的消息一经宣布，一些批评人士将这一选择形容为微软的一个“倒退”。
从担任微软CEO起，Nadella不仅让微软重新恢复了活力，仅仅用了3三年时间就将微软的市值增长了2500亿美元以上，这段时间内增加的市值比Uber、Airbnb、Netflix、Spotify、Snapchat、WeWork新增估值总合还要多。只有少数几位科技公司的CEO在这段时间内带领公司取得的成绩能与Nadella相提并论，如亚马逊的Bezos、苹果的Tim Cook和Facebook的扎克伯格。微软的股价也已经超过了历史最高点。“Nadella已经超出了我的预期。”Mofit这样说道。说这句话时，Morfit已经是微软董事。
关于Nadella究竟是如何扭转局面的，这还要归功于他让自己手下的高管们阅读的书籍以及书中所倡导的文化。他鼓励公司的12.4万名员工都能拥抱”无所不学“（learn it all）的文化，而不是过去倡导的“无所不知（know-it-all）的文化。这反过来也激发了开发者、客户和投资者以更现代的方式与公司进行互动。Nadella是一位非常现代化的CEO。在他看来，在当今瞬息万变的市场中，那些在残酷无情的企业政治世界中曾被经常被嘲笑的各种软技能对正在变得越来越重要。
温和的做事风格，善于倾听和鼓励他人，源于他的同理心
周五早上8点是微软高层的例行周会时间，这意味着微软高级领导团队(SLT)的成员们都会围坐在Nadella会议室里一个马蹄形的会议桌边开会。在6月底的这次周例会上，Nadella穿着一件黑色的微软人工智能学校的文化衫，坐在桌子中间的座位上，拿着一盘葡萄和凤梨酥。会议的第一个议程是一项名为“了不起的研究者”的议题，这是Nadella发起的一个固定的开会讨论内容，在这部分会向大家展示公司的一些鼓舞人心的研究成果。这次周例会的“了不起的研究者”版块中，来自微软位于土耳其伊斯坦布尔的工程师通过视频会议的方式向大家展示了一款他们开发的应用原型，这款应用能为那些视力受损的用户将书籍内容大声朗读出来。
每次会议通常都是以这样一个令人振奋的形式开始，整个会议时间有时长达7个小时。微软高级领导团队会议（SLT）是Ballmer在任期快结束时发起的一类会议，这也成了Nadella用团队运动的方式运营微软的一种标志。他在整个会议过程中会充分征求大家意见，同时提供积极的反馈意见，并时不时地对其他人发表的观点表示点头同意。
会议通常都会在一种比较轻松地氛围中进行，这和微软过去的开会风格差别很大，在过去，大家通常都会在会议上努力证明自己有多聪明。微软总裁Smith表示：“所有在微软工作很长时间的人都知道，过去，我们需要为每一次会议做充分准备。这本身并没有什么问题，但是那意味着大家在会议开始之前就试图找到和辨别答案，然后在会议中验证你的答案是否正确。Bill Gates和Steve Ballmer采用的都是这种开会风格。这种典型的“固定型思维模式”。
当我问Nadella他自己与前任Ballmer合作时的感受时，他非常坦率地回答道：”Bill不是那种走进你的办公室对你说：‘嗨，干得不错’的人。而是会经常这样说：‘我来先告诉你你今天在工作中出现的20个问题’，Ballmer的风格和Gates类似。” 在成为微软CEO后，Nadella甚至请当时依然是公司技术顾问的Gates说，希望他能更多地为产品团队提供反馈意见。
（Nadella经常访问一些偏远的地区，包括这家位于肯尼亚的太阳能互联网公司，以了解客户如何使用技术的，从而更好地为他们服务）
Nadella的做事风格更温和一些。他相信人类天生就有同理心。在他看来，同理心不仅有助于营造和谐的工作环境，还有助于打造能让用户产生共鸣的好产品。有了同理心，你就能知道‘这个人来自哪里？’、‘是什么让他做出了选择？’、‘他为什么会对正在发生的事情感到兴奋或沮丧？’
Nadella的这套生活哲学源于在他个人生活中的一个重要事件。1996年，他的第一个儿子Zain出生了，但出生时就患有严重的脑瘫，对他和他的妻子Anu而言，这永远改变了他们原本无忧无虑的生活方式。最开始的时候，Nadella经常问自己：“为什么是我们？为什么这种事会发生在自己身上？” 之后的两三年时间里，Nadella一直沉浸在悲伤的情绪中难以自拔。他的妻子Anu当时已经辞去了工作专门照顾Zain，并想方设法帮Nadella走出来。在妻子的帮助下，两三年之后，Nadella的心态和人生观发生了很大变化。他说：“我们意识到我们要关注的不是自己而是孩子。我应该要有同理心，尽全力站在孩子的角度思考问题，尽一切努力帮助他。正式这种同理心成就了今天的我。”
他儿子的情况帮助他不断地超越自身，强迫他改变自己的日常事务的优先等级，以便他能够同时照顾儿子的需求和高效的工作。这段经历让他懂得了很多。他说：“我经常会想我该如何对待这份工作，我该如何组织自己的话语，我说的话会对其他人造成什么影响。我该如何改变身边的能量？我首先做的就是先改变自己，然后再从我的工作开始改变。当我回到家，我发现自己会感受到不同，而这正是心态的作用。
Nadella说他自己这么多年一直在从儿子Zain身上获得灵感。“当我想到他是如何忍受所有的挑战时，我对生活中发生的所有事情都会感到豁然开朗。当我走到Zain身边时，他和我交流的唯一方式就是他会对我微笑，而就是这个微笑成就了我的一天，也成就了我的一生。” Nadella说道。
在知道了Nadella与身患脑瘫的儿子Zain在一起的生活经历后，你也就更容易理解为什么Nadella在确保微软的工作环境和产品都能很好满足残疾人的需求上这么用心了。在成为微软CEO之前，Nadella已经是公司残疾人社区团队的执行发起人了。他每个季度都会与这群人面对面交流。“在我看来，他是一个学习者、好奇者和倾听者，在需要时也能做到非常果断。他能以一种协作的方式将工作快速向前推进。”微软无障碍使用部门总监Jenny Lay-Flurrie这样评价Nadella。
在微软火箭般的晋升之路
Nadella在印度的海德拉巴长大，年轻时的他对电脑的喜爱程度丝毫不亚于对板球的喜爱。在他15岁那年，他的父母从曼谷给他买了一台计算机。在21岁那年，他来到美国，在威斯康星大学密尔沃基分校学习计算机科学专业。毕业后，他先在太阳微系统公司（Sun Microsystems）工作了几年，后来跳槽到微软。20世纪90年代正值微软的繁盛时期，Nadella在微软得到了稳步提拔，事业发展地越来越好。
（Nadella访问了位于印度海德拉巴的海德拉巴公立学校，他就是在那里长大的。2014年，他主导收购了Minecraft，主要看中它在学校的发展潜力，从而让自己能与下一代客户一起成长）
Doug Burgum当时是负责微软的商业解决方案的副总裁，现在是北达科他州的州长。他表示，亚马逊的董事长Jeff Bezos曾多次邀请Nadella，希望他能够加入亚马逊公司。但作为Nadella的导师的我当然不舍得放手。“尽管亚马逊当时已经开始崭露头角，但Burgum认为，微软能为Nadella提供的发展机会是卖书的亚马逊无法比拟的。“现在我知道，我当时是小看了亚马逊，但我说服Nadella留在微软的选择绝对是正确的。” Burgum说道。
Burgum当时正在培养Nadella作为自己的接班人。2007年，在Burgum在微软的最后一次客户大会上，他在成千上万的观众面前极力称赞了Nadella，然后把他的主题演讲交给了他。但是大会结束后，Ballmer就对组织架构进行了重组。Ballmer决定让Nadella负责运营Windows Live Search业务，即后来的Bing业务。
毫无疑问，相比需要对盈亏负责的商业解决方案业务而言，搜索业务对Nadella而言是一个更好的机会。Nadella后来回忆道：“搜索业务的职位机会对自己而言是一个无法拒绝的机会。Ballmer当时这样对我说：‘你要知道，搜索是我目前面临的最大挑战，我认为这对你而言可能并不是一个明智的选择，但我希望你能接受它。要明智地思考和选择。另外我还要告诉你，如果你失败了，没人能救你，我也不会让你重新回到原来的岗位中。’Ballmer这样对我说。”
在搜索业务方面，微软一直处在Google的下风。要想与Google竞争，搜索业务必须以比其他业务领域更宽松的方式运作。Nadella努力以一种局外人的视角来运营Bing，后来Netflix的CEO（当时的微软董事）Reed Hastings邀请Nadella参加Netflix的会议，Nadella就这样以旁观者的身份断断续续参加了Netflix一年的会议。“天啊，我在这个过程中学到了太多，其中之一就是我发现自己一直是在微软工作，从没有看过其它公司是怎么运行的，这对我而言一个很是大的缺陷和障碍。” Nadella回忆道。
Azure是与微软用来与AWS竞争的一项业务，后来随着Nadella接管了云业务Azure，他便没有时间再去参加Netflix的会议了。但是他在这个过程中学到的东西在他担任CEO后继续发挥着作用。“Negflix会根据新数据快速转型，这和微软这样庞大臃肿的官僚机构形成了鲜明的对比。”Nadella曾这样说道。
低调却果断的做事风格，带领微软从封闭的生态系统慢慢走向开放
微软将Nadella接任CEO视为重新向世人展现自己的一个机会。“在Ballmer执掌微软的时代，很多时候你去参加微软举办的活动，都会发现活动场地会悬挂大大的微软横幅和logo、开着炫目的灯光、播放着喧闹的音乐。但这并不符合Nadella的风格和做法。” Steve Clayton说道。Clayton是微软的首席故事官，主要负责讲述微软内外部的故事，从而转变用户对微软的看法。
在晋升为微软CEO的8周后，Nadella在旧金山举行的一场有目的的低调的记者发布会上首次以微软CEO的身份公开亮相。整个会场没有任何宣传性的介绍。他穿着黑色的衣服，戴着厚实的黑框眼镜，热情而冷静。这和高调激情的Ballmer形成了鲜明对比。Nadella在这次会议上引用了著名诗人T.S. Eliot的诗：“你应该不停地探索，在所有探索的最后，你到达了你开始的地方，并且第一次认识这个地方。”
在这次发布会上，Nadella发布了iPad版Office软件的第一个版本。这对于微软而言意味着一个全新的时代开启了，尽管这个Office软件在Nadella执掌微软前就已经在开发中了。“我们不会告诉大家，只使用我们自己的设备。”纳德拉告诉我，这里的设备指的是微软的Surface平板电脑和其他Windows设备。微软长期以来一直致力于控制自己的生态系统。在为Windows设备发布触屏友好版的Office之前，微软就率先发布iPad版的Word、Excel和PowerPoint，这表明微软正在向一个全新的方向进发。
“Nadella正在将微软带入了一个更加开放和集成的计算环境中，为微软带来了一种全新的外交方式。” Scott MaNealy说道。Scott是微软20世纪20年代最重要的竞争对手Sun Microsystems的联合创始人和前CEO。
（Nadella是非常看重HoloLens这个研究项目的，因为他对增强现实可能是计算的未来的想法持开放态度）
在Nadell 2014年从高通挖来了Peggy Johnson后，这更证实了这一点。Jognson在微软的职位是业务发展执行副总裁，他的主要工作就是加强微软与硅谷的联系，与被微软在过去视为竞争对手的一些公司进行合作，如Box何Dropbox。“Nadella已经养成了定期访问硅谷的习惯，这在微软历任CEO里并不常见。Nadella也希望我能多走出去，到外面多看看，多与外界建立联系和合作。” Jognson说道。在Johnson的努力下，那些过去只会选择AWS云服务的创业公司开始转向Azure。尽管Azure还在追赶AWS中，但已经取得了不错的成绩，在上个季度，Azure的营收增长率高达93%。
Nadella还更新了微软的使命宣言。Bill Gates当年给微软制定的使命宣言是：“让每一张办公桌和每个家庭都能拥有一台电脑。” Nadella制定的新的使命宣言是：“让地球上的每一个人和每一个组织都能够获得更多。” 为了践行这个新使命，他开始努力重新振兴公司。从此，微软在每一种新技术趋势中的尝试都很难成功的日子将一去不去了。Nadella开始将资源主要投入到那些雄心勃勃的战略型产品上，如Surface何HoloLens，减少在无法产生大的影响的项目上的投入，如类似Fitbit的微软手环。
Nadella将Ballmer斥资70亿美元收购诺基亚移动手机业务视为是一个失败，于是果断决定裁员2万人，其中大部分来自诺基亚手机部门。微软并没有将Windows像保护伞一样紧紧抱着不松手，到目前为止，微软已经发布了超过100款iOS应用，甚至开始拥抱开源的Windows竞争对手Linux。2016年11月17日，在微软的Connect 开发者大会上，微软宣布加入 Linux 基金会并成为白金会员，可谓是二十年恩仇一笑泯。要知道，Ballmer曾将Linux看作是“癌症”。
在Nadella的操刀下，微软以260亿美元的价格收购了LinkedIn。微软的这一举动受到了投资人的广泛欢迎。将LinkedIn5亿职场用户与8500万Office 365用户结合起来，这就为微软提供了一个强大的数据宝藏，并从这些数据中挖掘有价值的信息，这是Facebook社交网络和Google的搜索引擎都无法拥有的。今年1月，微软还收购了一家名为Maluuba的热门创业公司，该公司的技术可以用来分析用户的数据。Nadella并没有因为这些大动作和取得的成就沾沾自喜。“当每个人都在为你庆祝的时候，也是你最应该感到害怕的时候。” Nadella这样说道。
在全公司提倡“成长型思维”，相信每个人都是可以通过努力不断成长
纳德拉的管理世界观深受斯坦福大学教授Carol Dweck写的一本名为《思维模式》的书的影响。这本书中提出了两种思维模式：固定型思维模式和成长型思维模式。
在那些有固定型思维模式的人看来，成功来源于证明你自己有多棒。努力是一个不好的预兆，因为假如你需要努力尝试新东西，还要不断地问问题，如果尝试失败了，那显然说明你不够优秀，也会让你感到尴尬。而当这些人找到了自己能够做好的事情时，他们就会想着重复做这件事，以显示自己对这东西有多么在行。
而在那些有成长型思维模式的人看来，成功来源于成长，而这当中的精髓就是努力——因为只有努力才会成长。当他们对某件事情已经非常擅长的时候，就会把它放在一边，并继续找那些更有挑战性的事情，这样来保持持续地成长。
具有固定型思维模式的人会在自己不犯错误的时候觉得自己很聪明，而有成长型思维模式的人会在自己为某件事苦苦挣扎，并最终找到解决方案时觉得自己很聪明。
当事情不顺利的时候，拥有固定型思维的人会埋怨整个世界，而拥有成长型思维的人会想着如何改变自己。前者会害怕努力地去尝试，因为一旦他们失败了，就说明他们是一个失败的人，而后者永远不会惧怕尝试。
在Nadella晋升为微软CEO之前，他的妻子Anu就推荐他读《思维模式》这本书。他们发现书中的理论对于作为父母的他们是很有指导作用的。担任微软CEO后，Nadella开始将书中的理论应用到公司管理中。微软之前拥有的思维模式是典型的固定型思维模式，正如创意策略分析师Carolina Milanesi所总结的：“所有东西都必须在Windows平台上运行，我们绝不会开发一个在另一个平台上运行得很好的产品。”
晋升为微软CEO后，Nadella为微软员工起草了一个新的宣言，为此他专门请教了Dweck，并且采用了她书中的理论。“我们需要一个能够让我们不断更新的企业文化。” Nadella说道。在Dweck看来，微软是一个对新知识非常渴望的庞大组织，并赞扬了纳德拉在这方面的以身作则。“我们发现虽然很多公司的领导嘴里都宣扬成长型思维，但却不落实到实际行动中。其实要掌握并实施它并不容易，尤其是在一个坚信人的能力是先天确定的科学家文化中更是如此。” Dweck说道。
Nadella承认，有些微软的管理人员误解了固定型思维和成长型思维的概念，把它们看作是不可改变的人格特征，认为拥有固定型思维的人永远无法变成积极的、具有成长型思维的人。他说，有些同事甚至试图将他们的团队成员分成这两类。不过他相信大部分同事是真正理解了这两套思维模式的。“在微软，大家被成长型思维鼓舞并不是因为Nadella本人，而是因为成长型思维能够让他们变成更好的父母、更好的合作伙伴和同事。”Nadella说道。
鼓励员工创新，允许员工犯错，将敢于直面错误视为一种优势
Nadella表示，鼓励所有员工都变成具有成长型思维的人会让你背负一定的责任，包括当某人在某些时候做错了什么事的时候，你需要给他们做掩护，允许他们犯错。2016年3月份，微软未来社交体验(FUSE)实验室的研究人员揭开了Tay的面纱，这是一个基于人工智能的聊天机器人，主要面向18至24岁美国人，希望通过休闲而有趣的对话去娱乐用户。但是，当Tay开始和人类聊天后，不到24小时，她就被“教坏”了，成为一个集反犹太人、性别歧视、种族歧视于一身的“不良少女”。这是微软没有考虑到的。微软不得不为此进行道歉，并将Tay紧急下线，对其进行改进。“Tay在早上刚上线时，一切感觉都很美好，但到了晚上，就发现大事不妙了。”微软未来社交体验(FUSE)实验室总经理Lili Cheng说道。
（Lili Cheng是微软未来社交体验(FUSE)实验室总经理，Nadella鼓励她去做各种冒险尝试，出现问题及时改进就行）
“Nadella人真是太好了，对于Tay出现的问题，他专门写了一封邮件说：‘要继续尝试和推进，要知道我是站在你这边的。’” Cheng微笑着回忆Nadella对Tay事件的反应。在Nadella的鼓励下，他们确实继续尝试和推进这项工作了。当年12月，微软推出了一款和Tay类似的聊天机器人Zo，吸取了Tay的教训后，Zo被设计得不像Tay那么容易被人教坏。
在上任仅仅8个月后，Nadella自己犯了一个错误。在一年一度的”格雷丝. 霍普计算机女性峰会”上，Nadella应邀参加了一个问答环节，他在一个问答中表示：科技行业的女性应该放弃寻求加薪的要求，要相信体制会给予他们适当的奖励。Nadella的这段被认为是歧视女性的言论引起了轩然大波。
Nadella意识到了自己的犯的这个错误，并在第二天公开表示道歉。“我在峰会上对那个问题的回答是完全错误的，那是一个来自一个享有特权的人的毫无意义的答案。”Nadella在给微软员工发的邮件中这样说道。
鼓励大家勇于面对自身存在的偏见，要有同一颗同理心、包容心
Nadella在这方面做的工作远不止是自我批评，他还勇于探索自己可能存在的偏见，并鼓励微软的管理层也这样做。“因为Nadella的做法，我对他更加忠诚了，他不责备任何人，他会亲自担负起责任。他会面向公司所有人说：‘我们需要继续学习，这样我们才能变得更加明智。’”微软的首席人力官Kathleen Hogan说道。
正是因为Nadella鼓励大家与自己的偏见做斗争，微软变得更强大了。一位微软老人告诉我，微软加强了公司内部信息传递，鼓励员工尊重多样性，并与他们没有意识到的偏见进行斗争。Nadella用实际行动给大家树立了一个榜样：我们每个人都会犯错，但我们可以从中学习，从而做得更好。
Nadell和Hogan努力改变微软思维模式的做法已经在公司内慢慢沉淀了下来，在公司总部和其它地方的墙上都挂着一些这方面的格言警句，例如，“为74亿用户设计产品是从为一个用户设计产品开始的”，“要想更好地观察世界，要通过窗户去观察，而不是通过镜子”。在公司园区的很多细节之处都体现了公司对包容性、同理心等理念的重视。公司自助餐厅的餐巾架上和杯子上有鼓励员工终身学习的文字，电梯门上装饰着“善于倾听”的文字，一些户外树上也会贴着宣传计算机与科学联合教学项目的标志牌，等等。
你不必做一个绝望的愤世嫉俗者，怀疑在一个拥有超过12万名员工的公司里，通过上面那些标识牌和杯子等小地方的改进是否真能改变人们的行为方式。然而在Nadella看来，所做的所有这些努力与其说是对员工的再教育，不如说是激发一直存在于人们内心的同理心。“这只是一个你能否唤起它、表达它的问题。” Nadella说道。
微软员工现在表达这种同理心的地方之一是一年一度的黑客马拉松。这是Nadella发起的作为OneWeek这个公司传统活动的一部分。在前四次黑客马拉松中，共有来自美国、中国、印度、以色列等国家的18000名参与者参加了黑客马拉松。
在黑客马拉松上，微软员工们聚集在一起探讨他们的项目，寻找灵感，观看最新的微软产品演示，参加社区志愿活动并庆祝他们的成就。
很多参加黑客马拉松团队都会利用尝试利用一些尖端技术帮助需要帮助的人，例如有一个团队的项目是为了帮助战乱地区的难民与其在全球各地流离失所的家人团聚。这个项目本身是一款移动应用，通过数家社交媒体及微软云计算平台来收集大量数据，并将整合的资料反馈给那些帮助难民寻找亲人的救援人员。还有的参赛团队试图利用HoloLens帮助阵挛性肌张力障碍患者的脑功能恢复正常，他们通过增强现实训练患者，或许能通过更多地控制身体来克服障碍。
Nadella曾说过：对于作为领导者的我而言，有两件事是真正重要的，一是我们要坚持我们永恒的价值观，其中就包括多样化和包容性；二是对身边发生的一些伤害要怀有一个同情心、同理心。在微软，我们努力寻找多样化的东西，并赞美它们。我们的成长型思维文化要求我们真正理解其他人的感受。总之，我们必须拥抱我们共同的人性，并竭尽全力为所有人创造一个充满尊重、同理心和机遇的社会。
原文链接： https://www.fastcompany.com/40457458/satya-nadella-rewrites-microsofts-code
编译组出品。编辑：郝鹏程。
