GE市场资本增长30多倍，韦尔奇使用了什么独特的领导思维？

一、数一数二的战略思想

“数一数二”是韦尔奇在执掌GE初期提出的最重要的概念。

韦尔奇希望自己领导下的GE能够实现“持续性的赢利增长”，对他来说最大的阻力来自于GE人对自身的认识：GE是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的偶像，而且几乎所涉足的每一项业务都有赢利。

但是，在韦尔奇看来却远远不够，因为他意识到“一项业务如果没有实现长期竞争力的有效解决方案，它终将有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题”。

他认为“目前的GE公司只不过是一家联合大企业——经营的行业多而形成的规模大，但是很多产业并没有特别出色的竞争力”。

要改变这种现状，韦尔奇知道必须提出新的观念和战略，“数一数二”由此诞生。

韦尔奇第一次谈及“数一数二”是在一份GE的内部刊物上，这一次并没有引起过多的关注。

他首次公开提出“数一数二”战略是在1981年12月8日，经过了八个月的思考（自韦尔奇担任CEO之日算起），韦尔奇决定向公众宣告他理想中的“新GE”（在纽约皮埃尔大酒店的经济界代表大会上的发言），他要告诉大家他希望将GE带向何处，他谈及的话题关系到GE的战略和愿景。

韦尔奇这样来描述他心目中理想的GE：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”

韦尔奇还提出“成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求”。他相信一旦做到这一点，这一理念（指“数一数二”）一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业，这是韦尔奇要传达的“硬”信息。总之，韦尔奇希望“GE成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢”。

当然，无论多么美好的战略和愿景都必须转化为现实的行动才具有价值。为了实现“数一数二”，韦尔奇始终处于思考状态，最终他得到了答案：那就是著名的“三环”战略和围绕着“三环”而展开的“整顿、关闭或者出售”。这使“数一数二”成为实实在在的行动。

三个圆圈，分别代表了三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，韦尔奇把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。

第一个圈具体是服务业，包括金融、信息、建筑与工程、核电站服务；

第二个圈是高技术，包括医疗、新材料、工业电子、航天、飞机发动机；

第三个圆圈是核心业务，包括大型家用电器、照明、发动机、涡轮、运输等。

这三个圈内的产业是要保留的，圈外的产业则是要卖掉或关闭的。

另外，韦尔奇为什么要实现“数一数二”战略，针对这一问题，韦尔奇提供的答案非常明确。

1、掌握自己的命运

在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，“第一名打个喷嚏，你就会得肺炎”。但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。

2、寻求持续的发展

从韦尔奇向他的前任雷吉书面保证自己有资格担任通用电气公司CEO的那一天起，他就将实现“持续性的赢利增长”作为自己的经营目标。

因此，尽管在那个时候，很多人认为只要公司能够赢利就已经足够了，他们根本不会考虑从利润低、增长缓慢的行业转入高利润、高增长的全球性行业。韦尔奇却认为只有拥有持久的竞争力，通用电气公司才能够获得持久的增长和发展。

3、使企业更具竞争力

“在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。”当时，美国企业面临着来自亚洲尤其是日本企业的竞争威胁，很多产业都处于疲软状态，韦尔奇意识到如果不能够迅速改变状况，通用电气公司将陷入全球化竞争带来的困境。

GE在韦尔奇的领导下一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终发现了一种他们真正喜欢的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。每年，韦尔奇都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。

他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么韦尔奇就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常必须走人。

做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。

这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。

二、现代企业走向成功的三个条件

韦尔奇认为“精简、迅捷、自信”是现代企业走向成功必备的三个条件。

1、精简

精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及自身的过去、现在、和未来，以及对手的过去、现在和未来。

我们不难理解这样做的好处：

扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么，而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。

2、迅捷

韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。

而”精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易大入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。

3、自信

对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。

三、“领导而非管理”思维

韦尔奇很不喜欢“管理”这个词汇，因为在他看来，管理是“命令和控制”的代名词，而“命令和控制”则是企业内官僚主义产生的根源。因此，真正杰出的领导者是不管理的。

为了阐述领导与管理两者之间的区别，韦尔奇用梯子作了一个比喻：“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙壁上。”

这使人想起了沃伦·本尼斯关于领导者和管理者的一个著名论断：“领导者做正确的事，管理者正确做事。”尽管表述方式不太一样，但两者的根本要旨却是统一的。

韦尔奇承认管理在维持企业秩序和稳定方面具有一定的意义，但是，企业运营者的职责不是维持企业的稳定，而是促进企业的发展。要促进企业发展就不能安于现状，必须要引领企业不断进行拓展，乃至变革。

当然，并非所有的拓展和变革都能够获得成功，但是那些沉湎于管理而不思拓展和变革的企业则必定遭遇失败。拓展和变革就离不开领导，因此，韦尔奇建议所有的企业运营者要去领导，而非去管理。

韦尔奇曾经对心目中理想的领导者进行过系统的描述，他认为他们具有出色的能力能够为企业的发展作出远景规划，并能使员工的思想与行动统一起来，他们善于沟通、不拘泥于礼仪、采取直来直往的交流模式，极具亲切感等。

事实上，韦尔奇提出“领导而非管理”这一观念的根本在于他对官僚主义的厌恶，在GE，他与官僚主义进行了20多年的斗争，而斗争成功的关键在于：他将通用电气公司内原本存在着的管理者转变成为了领导者。当然，对于那些无法改变的管理者，韦尔奇只有一种选择：请他离开。

“我没有管理通用电气公司，我是在领导它”。韦尔奇始终认为自己是一位领导者，而非管理者。

四、领导力的八条准则

关于领导者的职责，韦尔奇进行了系统的阐述。

首先，他强调了一个关键点：“在成为领导者之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为领导者之后，其成功则与他人的成长有关。”领导者必定是那些能够促进他人成长的人。紧接着，根据自己的实践，韦尔奇为我们提供了八条有关领导力的准则。

1、坚持不懈地提升自己所领导的团队，并将与员工的每一次邂逅都当做评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

韦尔奇认为赢得胜利的道理很简单：就是拥有最出色的团队。正如人们常常在比赛之前就已经知道哪支球队会赢球一样，谁拥有最出色的球员，谁将是最终的胜利者。

因此，领导者的第一项职责便是打造一支出色的团队。要做到这一点，领导者必须在以下三个方面投入较大的精力和充足的时间。

（1）作出客观中肯的评估。

评估的原则是让合适的人去做适合的工作，对表现出色的员工进行更多的支持和奖励，对不合格的员工则采取辞退或调岗等措施。韦尔奇在这一方面做得非常出色，他将员工分为三种：最佳的20%、中间的70%及最差的10%，那些被评估为最差的10%的员工将会被淘汰出局。

（2）为员工提供指导。

优秀的领导者是教练，他能引导、指正和帮助员工以提高他们各方面的能力。只有不断对员工进行辅导，员工才能够获得成长，企业才能组建一支高绩效、高素质的团队。

（3）帮助员工树立自信心。

不断赞赏你的员工，对他们表示尊重、关注和赏识。一个人是否具备自信心是其人生成败的关键。同样，一支满怀自信的团队必定能够战胜缺乏信心的竞争对手。自信心是团队赢得胜利的助燃剂。

2、让员工拥有梦想，并且去拥抱梦想、实践梦想

领导者的第二项职责是使团队（或企业）拥有一个梦想，当然，拥有梦想只是开始，作为一名领导者，还必须带领团队实现梦想。那么，就必须使员工认同这一梦想并围绕着其开展一切工作。

那么，如何才能够将梦想传达给员工并使他们认可呢？

韦尔奇提供了以下几点建议：

① 不要用术语。很多企业在传达梦想时过于死板，使得员工无法将梦想与现实结合起来；

② 梦想必须具体、清晰，同时旗帜鲜明，能够激发员工的工作热情；

③ 通过举例说明的方式传达梦想，这一方式可以使员工迅速、深刻地记住它；

④ 不断地重复这一梦想，甚至每时每刻。

韦尔奇在推广一项新的理念时，总是会坚持不懈地采取这一方式，直到有一天所有通用电气公司的员工都已经接受并执行他的新理念。

3、深入到员工中间，向他们传递积极的态度和乐观的精神。

韦尔奇认为领导的作风是有感染力的。一个拥有积极、乐观态度的经理，总是能够带出一支进取、向上的团队；相反，一个悲观的家伙只能带出一支沉闷而缺乏竞争精神的队伍。

因此，领导者的第三项职责是与企业内部的消极观念作斗争，培养员工积极的工作态度。这就需要领导者真正深入到员工中间去，关心他们正在做什么，在他们遇到困难和挫折时，为他们提供必要的支持和帮助。

4、以坦诚精神、透明度和声望，建立员工对你的信任。

领导力来自何处？很多人认为来自职位，但事实并非如此。其实，领导力来自员工。德鲁克说过这样一句话：“领导者是拥有追随者的人。”没有追随者的人就不能称之为领导者，领导者的领导力体现为员工对他的追随程度。

如何才能够获得员工的追随呢？韦尔奇提供的答案是：赢得员工的信任。

要赢得员工的信任，就必须在以下几个方面保持良好的记录：

① 赏罚分明。只有公平、公正的领导者才能够获得员工的信任；

② 以身作则。当你以行动来证实你所表达的一切时，你将赢得更多人的追随；

③ 崇尚透明。将企业内的一切制度公开化、透明化，使每个人的价值都得到充分体现，让员工感觉到切实的平等；

④ 诚实守信。绝不将他人的功劳和出色的想法窃为己有，这一点很多人都无法做到，他们总是渴望将团队的功劳归结到自己头上。

5、作出正确的决定，尽管这些决定可能会使一些人感到不快或是难受。

谁都希望自己能够成为一名和谐主义者，但是，你要成为一名优秀的领导者，一味地追求和谐，只会造成更糟的结果。韦尔奇说得好：“作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。”因此，在正确的决定和让他人感到开心面前，选择正确的决定。这是领导者的第五项职责。

6、通过不断的提问促使员工进行思考并采取切实的行动。

在韦尔奇看来，领导者的提问能力决定着他的领导力，而他最重要的工作也是“提出各种问题”。每时每刻，他都要将近似于“如果……将会出现什么样的情况？”、“为什么我们不……呢？”、“我们怎么样才能够……”一类的问题挂在嘴边。

当然，提出问题只是开始，一旦员工能够给出比现状更好的解决问题的方法和思路，领导者应该立即采取行动，并且将新的解决方案推广到整个企业中。唯有如此，领导者才能够不断获得员工出色的想法。

7、承担决策的风险，同时始终保持学习的热情，致力于成为企业内员工的榜样。

成功的企业都信奉冒险和学习。成功的领导者则是这两者的化身，他们不仅自身勇于承担风险，而且鼓励员工勇敢创新，在员工遭遇失败时采取宽容的态度，鼓励他们重新开始。

同样，他们知道学习是能够赢得未来的唯一方法，“当哪一天我失去了学习的能力，那就意味着我应该被淘汰了。”一位出色的领导者这样说。这是许多杰出领导者的共识。

8、在取得成功之后及时进行庆祝。

很多人或许会感觉意外，韦尔奇为何要将这一点视为领导力的准则之一呢？道理其实很简单：我们都知道失败是成功之母，但事实上，成功更是成功之母，或者我们也可以将之视为成功之父。

一个小的成功能够带来更大的成功，而关键在于及时进行庆祝。庆祝很容易使员工产生胜利者的感觉，并在企业内营造出一种充满竞争和活力的氛围，这将为我们赢得更大的胜利。但在现实中，很多人在取得胜利之后，总会忘记击掌祝贺这个重要的仪式。

五、如何成为一位优秀的领导者？

根据韦尔奇在多个场合对领导者所提出的要求，要成为一位优秀的领导者并非易事，但也绝非不可能之事。结合以上八项职责，要成为优秀的领导者必须经由以下步骤：

首先，应该不断学习领导者所必需的各项技能，如决策、分析和描绘愿景等能力。这是领导力的基础。

其次，学会关心员工，不仅关心他们的工作进度和状况，还要发自内心地尊重每一位员工。领导者应该牢牢记住马斯洛所说的那句永远都不会过时的话：“别忘了，我们都是人！”

再次，领导者的任务在于促使员工取得成功从而使得企业和自身获得成功，因此，领导者必须学会辅导员工。

第四，领导者必须保持言行一致，言行一致是赢得员工信任的最佳途径。

最后，再一次强调：领导者的成功取决于能否促使他人获得成功。

六、4E领导学

杰克·韦尔奇的4E，包括活力（Energy）、激励（Energize）、胆识（Edge）与执行力（Execute）。

第一个“E”是积极向上的活力（Energy）

关于领导力，是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。

他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。他们也喜欢享受。

第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）

这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务—并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。

激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气

这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。

第四个“E”，那就是执行力（Execute）—落实工作任务的能力

执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

另外还需要有1P ，“P”—激情（Passion）

激情是指对工作有一种由衷的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。

杰克·韦尔奇认为，管理者必须具备这四个E，才能成为国际化的管理者，而热情则是这四个E的催化剂。

离开GE后，杰克·韦尔奇发现当前全球经营竞争日益激烈，于是他又加了四个新E在他的理论中。他认为管理者还要有这些新条件，才能让自己的格局更开阔，在无疆界中成为全球型领导者。

这四个新E为同理心（Empathy）、实验精神（Experimental）、典范（Example）与兴奋（Excited）。

具备同理心的管理者，对各种不同文化能快速了解与包容，并尊重企业成员各种不同的价值观与传统；

随时充满实验精神，则表示管理者对于观点、产品与市场，具有开发与诠释的力量。

典范则是要管理者能够以身作则，因为在国际化的企业中，要简历一套具有共同价值观的组织文化是相当困难的，每个单位的干部必须要有具备树立典范的能力；

最后一个E代表兴奋，指的是全球市场竞争激烈，如果没有积极争取胜利的兴奋元素，就很容易被市场淘汰，在管理工作上亦是如此。

七、“无边界”思维

韦尔奇从基层做起到担任CEO的过程中，曾经有不少新鲜大胆的设想，被官僚体制所拒绝。他对此很伤心，甚至一度要辞职离开GE。执掌GE后一个更为基本的问题始终缠绕着他：

如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花，让所有层次上的人都可以分享？当年韦尔奇长久思索这个问题的时候，“无边界”这个词突然跃进了脑子里。

正是在“无边界”这个名词的激励下，他创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由 20名左右的MBA组成。

业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。“公司行动集团”不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

“无边界”作为一种特殊的社会结构，不是简单地砸碎等级制度，而是看重思想技术的交流突破等级界限，使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境进行检验，永远都要推陈出新。

韦尔奇想尽一切办法试图打破种种边界，把GE改造成一个无边界的企业。其主要做法有：

1．减少层次，向官僚体制和等级制度开战。

韦尔奇废除了“事业部”管理层，经过一系列的改组，GE的主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次，行政管理人员从1981年的1700人减到1987年的1000人，再到1992年的400人，消除各阶层之间的沟通障碍，同时提高了效率。

2．适当授权和缩短工作流程。

在调整后的组织结构中，企业集团也把一部分权力下放给工厂，下放的权力主要是与生产直接相联的权限。简化办公室里的某些决策流程，合并、删减步骤，提高了效率，以保证了权力运作的流畅性。

3．创立听证会制度，实施工作外露计划。

各种研讨会保证那些最接近于生产过程的GE人员在管理中有决策权；而工作外露计划（work out）则在企业内建立了信心和信任，员工可以动脑筋想办法，取消各自岗位上多余的环节或程序，共同解决出现的问题。

这样疏通了内部意见的沟通程序，使不同部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。

4．倡导“非正式性”和无拘无束，主张思想自由流动。

无边界管理就是要打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，学习一切新思想，培养职工的“团队精神”。为了促进跨部门的合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。

5．推动全球化进程。

通过大力实施收购兼并“数一数二”企业的战略，打破企业地理上的界限。

6．打破企业与外部的界限，提倡“顾客至上”、“服务第一”。

如“让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主”，建立企业与顾客的联系和交流等。

通过以上这一切，韦尔奇把昔日官僚制严重的GE改造成了一个无边界的组织、一个学习型组织，成就了GE今日的辉煌。