晨兴资本袁野：如何捕捉超越10倍体验的消费独角兽？

共享出行、网红茶饮、无人便利店……这两年消费升级的风口接连不断，各种生活新方式也悄然来临。在这背后，隐藏的则是消费主体需求的变化，产业的变迁，与资本的转向。

与此同时，无数的消费者、企业以及资本机构也在思索，在消费升级的浪潮中，如何定义自己想要的生活，下一代的消费公司形态和适合的投资标的。

【投资人看新消第九期】野草新消费专访了晨兴资本合伙人袁野，袁野有超过6年的风险投资经验，投资过快手、Keep、Musical.ly、造作、好好住等项目，看他是如何以投资人视角，分析线下消费兴起的动因，潜在的创业机遇，以及对高潜质消费项目的判断？

口述 | 袁野

整理 | 张晓军

线上线下的消费落差

如果从现在往前推十年，你会发现，在消费领域主流的互联网人群大多是在线上消费，不是在线下。所以过去晨兴投资的项目，比如携程、凤凰网、迅雷、YY、UCweb，多数是偏内容型的线上消费互联网产品。

今天我们所经历的变革是，互联网作为基础设施已经渗透到了很多线下生活。顺着这个趋势，我们的投资也从消费互联网越来越与线下结合，看一些纯消费的项目，而且它们业务中的互联网元素也在变得越来越强。

当然，消费者不会太在意是否由互联网的技术驱动，更关注的是自己的需求有没有得到很好的满足，尤其当一种新的需求出现时，以什么样的方法来满足。在我们的投资逻辑中，也不会给自己画一个框，区分互联网驱动的消费和其他消费。

更重要的是，看到互联网作为一种驱动力量，能不能在满足用户既有消费需求的情况下，极大地提升原有体验，以及能不能在用户产生新消费需求时，互联网作为唯一的解决方案去满足这种需求。

当然，从纯互联网消费转移到实体消费，我们也交了很多学费。纯互联网的消费，从消费者进入产品，到这个产品内部循环使用，到消费者离开，全部都可以在互联网上实现闭环。

消费者进来时，就像进入到了一个高效重构的新系统，效率很高，并且不涉及到太多第三方合作伙伴，所以它的体验能够快速迭代，成本可控。

但是与线下行业整合时，我们会发现要完成一个很好的消费服务体验，它的参与者需要更多，并且其中很多环节参与者的技术水平、服务意识、迭代速度是参差不齐的。

举例来说，我想去线下买一个产品，从线下发现，然后通过地图导引，到门店跟店主发生交互，再到完成支付，对这个订单确认和评价。在整个循环中，线上的部分会很流畅很便捷，但是涉及到线下部分，效率不可控，而且这个闭环有可能完不成。

有些创业公司可能会犯类似的错误，以互联网公司的快速迭代惯性去思考线下，但传统消费行业多是作为单一环节来为消费者提供服务，与消费体验的其他环节同步迭代的意愿偏弱。

所以当互联网跟线下的消费产业融合，它被作为参与者的其中一环，被引入到这种环境中去时，它能否很好地激发很多消费企业的意愿的参与整个流程环节迭代与进化，这非常重要。而且这在创业整体资源的调动能力上，以及构建商业模式的考虑上也非常重要。

现在大家强调线上转到线下可能比较多。首先，我并不认为线上的创新已经结束，线上依然处在相对早期的阶段，只是说现在线上已经把用户的行为、消费者期望教育的很好，很多基础设施已经准备好，比如支付、地图、搜索、分享。

但是过去一二十年，线下产业的变化速度相对互联网发展来说慢得多，而消费者的诉求是无缝的，不存在说在线上是一个人，在线下是另外一个人。这也就导致当消费者从线上切换到线下时，容易产生巨大的落差，而所有的不满足在我看来，其实背后都隐含机会。

所以不是说线上没有红利，大家都往线下转，而是线上已经设定了一些服务的标准，相对优化迭代很快，而线下不够好，优化的空间足够大。这是第一个原因。

第二个原因，人群的消费差异越来越凸显，消费者想要的不一样，对东西好坏的标准也不一样，而这种不一样是驱动所有消费投资机会最核心的原因之一。当人们想要不一样，那什么样的公司能够提供最好或者最早的不一样，就会成为线下新生的机会。

品牌升级的机会

两类人群的叠加效应

在人群需求变化的同时，会衍生出各种商业机会。

在中国现阶段，本来已经到了中产阶级的这些人，因为被房子、车、事业等束缚住，他们的消费能力没有被有效释放出来。而90后这一代人，他们不太去追求这些东西，在支配收入的时候，心态更舒适，更积极。两类人群汇合在一起，就形成了叠加效应，并且把消费升级的时间提前了。

比如说健身这个领域，再往前推五年是典型的白领行为，但今天很多学生都非常乐意健身。在Keep中很大一部分用户是大学生，虽然他们没有收入，但是有很强的愿意更好地塑形。他们认为这是一种非常积极、乐观向上的信号，在任何时候，不应该亏待自己，自己的付出值得好的回报。

这些行为综合起来就是说，新的人群其实能够更积极地拥抱消费升级，而这种新的消费趋势，为一些创业公司提供了很多新的增长空间。

垂直品牌的进化路径

就目前的市场情况来看，有很多老品牌或者传统线下渠道，也有很多新的公司在出现。你会发现传统的卖货渠道早已经铺好，但它们体验做的非常差，价格也不透明。同时，在很多细分领域也缺少好的品牌。

比如说，没有什么细分的品牌专属于80后、90后、00后，现在国人说的品牌公司大都是诞生在五到十年前，他们的创意者很难预见到今天人群的变化。一个品牌能否随着它的目标人群持续成长，非常重要，但我们今天看到的现象是，市场上缺乏针对年轻人的成功品牌。

那什么样的品牌和公司才会在这轮消费升级中突出？首先，我不认为一些老品牌已经过气，它们也在高速增长，因为整个行业都处于增长状态，同时你会发现这里留下了一块很大的空白，被满足的不够好，甚至需求已经强到在体验不好的行业，一些公司仍然在增长。

第二，我不认为老品牌不能做新的需求，它们一直在扩展，只是这个饼足够大，并且它们有自己的主业。过去很多公司都是渠道公司，或者渠道品牌，大家想到一个品牌，会认为他那里有很多货，而不是认为他那里的服务体验多好。

当人们更在意性价比，在意丰富度时，渠道品牌是很大的优势，因为它品类丰富，效率很高，具备规模效应。现在的一个变革是，当人们开始从效率导向转向追求个性，追求更好的品牌认同时，各种细分领域品牌会慢慢起来。

对于品牌树立，过去一些品牌试图去覆盖多个品类，但覆盖的并不是特别好。而今天需要抓住的是一个增量最快的人群，他们对品牌有高的忠诚度，有好的影响力和传播力。在过去诺基亚可能用数百款手机覆盖所有人群，但iPhone用新技术切入中高端人群，这群用户是意见领袖，代表着更好的体验，更高标准和品质，虽然是从非常小的市场切进去，但是市场会越来越大。

所以一些垂直领域品牌的进化路径，我期望是从今天的需求最没有被满足好，且同时最有感召力的人切入。因为他们是最挑剔的人群，持续消费能力强，所承载的生命周期价值会很高，从他们切入的话，他们也会成为这个品牌的忠实粉，并影响到周围其他人，成为未来新主流消费人群中坚力量。

创业公司在早期虽然有很多不足，但如果它的亮点如果足够优秀，就能吸引新的消费者，为他巨大的亮点买单而包容它的不足。

精神价值的赋能

另外，我觉得精神价值的赋予是非常重要的产品理念。

不论是咖啡、运动鞋、家居，都要赋予人的精神需求，而不能仅仅是简单的物质，这是最难但也是最美妙的地方。比如说星巴克，它不仅是咖啡，还是在你的家、工作场所之外的第三空间。人们不在家，不在工作场所，当需要跟朋友聚会或者想一个人独处时，星巴克可能会成为第三空间的第一选择，而不会去约其他的一些品牌，或者说奶茶店、包子铺。

这种第三空间定位的认知，它需要持续的去熏陶，包括里面的店铺环境、音乐、座位设置等，都非常重要，让你感觉来这里舒适、放松，是一个跟你所有朋友，家人一起互动倾诉的地方。

所以，在国内你想要去复制一家这样的公司，就不仅是要做好咖啡，更难的是促进用户认知的形成。这种认知如何形成呢？拿耐克的例子来说，他的创始人有非常强的使命感，希望把运动背后自我挑战的精神带给所有人，这是能够打动所有人内心的，因为每个人都需要被释放，渴望认同，需要一种机制把它放大。

所以我们会看到，耐克的代言、广告都在告诉消费者，just do it，永不放弃。所有的理念去满足人性的一个很大的需求，在这种机制下，你买一双鞋价格已经不是最重要了。

因此，如果一个品牌如果能在它的产品之外附加精神价值的话，有更高的概率做大，这是我们投资非常看重的一点。

抓住潜在的消费独角兽

选择一个优质的消费类创业项目，我比较强调的是以下几点：

满足新的需求或者提供十倍好的体验

第一，投资消费者出现但没被满足的新需求，以及能够给消费者现有服务十倍好的体验的项目。

当消费者没有你时，他会用一些很复杂，成本很高，很不便利的方法去满足某种需求，那一定可以就此创造一个提升消费者十倍体验服务的项目。以keep来说，以前要健身，很多销售忽悠消费者办年卡，健身房离家、办公地点较远，费钱耗时，却没有得到太多的实惠，身边的人也不熟悉，缺乏社区归属感及互动感。有了keep之后，消费者可以随时随地健身，在社区中得到激励和寻找灵感，整个用户网络像一个巨大的自由运动场，这种体验会非常不一样。

当然，对于一家创业公司，它要能提供十倍的体验，如何才能做到呢？从需求变化来讲，人永远都希望变得更好，如果要在短时间内形成变革，那它需要技术变革来助力驱动，比如说像星巴克在早期研发非常好的咖啡机技术，耐克早期持续致力于将新的材料和技术应用到跑鞋制作上，这都是非常重要的技术突破叠加需求放大。

某种意义上来说，就是需要整合当前最好的技术和资源，实现更高效的需求解决方案。

我们希望投资的项目，在早期时不惜一切代价去提升体验，不要特别在意规模、营收，这点跟上一代公司不大一样，它的气质跟调性会非常重要。无论是keep，造作还是好好住，我们非常在意他们在消费者心中是一家什么样的品牌，是一家什么样的公司。这种认知非常重要。

创始人的使命感

第二个是创始人的信念和耐心，他们为什么要做这件事情。什么样的人能够不断地把诉求用好的技术去实现，并且持续去迭代呢？这对消费领域创始人的要求非常苛刻。

我们认识到要做好一个新消费项目，需要创始人对消费者诉求有敏锐的感知，以及对整个行业有非常强烈的改造意愿。无论是keep、造作，还是好好住，他们三位创始人都有一种极强的使命感，希望通过自己的努力，寻找最好的技术，最好的人才，最好的资源，通过自己的公司能够影响所在的品类，为消费者提供最优秀，最独特的产品体验。这样的人才有可能去做最艰难的事情，因为当你去开拓新品类，去满足新需求时，往往你比市场上领先一步，而这同时意味着会遇到更多障碍。

比如说造作花了很长时间只开了两家线下店。早期快速扩店并不是核心诉求，需要的是通过尚不完善的产品摸索怎么跟当地消费者建立信任，让他们觉得这是一个让他们最放松，最值得信赖的平台。我认为，最重要的价值是信任，而信任这件事情，一定是需要持续长期的投入。当你把这种信任建立好了，那就会成为这个产品最宽阔的护城河，帮助你在一个很大的体量下构建商业模式。

所以，我们建议创始人坚持一个简单的三步骤战略：

第一步是定义一个最好的产品，在小规模人群中进行测试，打磨。在消费领域要做好，按收入角度，早期会非常慢，创始人需要非常在意用户口碑，到后来你会发现，它的口碑转化而来的品牌价值成为它巨大的资产。

第二步是把用户人群规模化，可能要很长时间。在这个阶段尽可能不考虑任何商业化，专注建立能够规模化满足用户需求的基础设施，实现产品优先前提下的快速扩张。

第三步是叠加和探索商业模式。今天我们投资的大多数公司可能都停留在第一和第二阶段，但也需要保持着极大的克制，因为只有这样做到了，才能让它在第三阶段有非常简洁且强健的基础做商业化。

接受不完美，但需要极强的特质

在实际情况中，好的项目也不是尽善尽美，完全按照既定的路径走。在选人时，我们不寻求完美的人，而希望寻求有特质并保持开放心态的人。这样的创始人在一方面有极强的特质，有非常强的动力坚持做某件事情，同时他保持开放心态，需要源源不断地吸引更多有特质的人进来，去弥补他的短板。

但是他如果内心是很封闭的，不去接触更多不一样的人，或者跟他有冲突的人，那可能就很难在项目上有新的突破。因为你所在的行业是持续进步的，需要你能持续迭代提升，大家比的是加速度，而不是初速度。所以我不是很担心一个创始人在早期是不是很全面，只希望他有特质，同时开放，持续地去试错所从事的方向。

投资后有很多公司并没有按照预期的方向走，这是我们很痛苦但必须接受的事情。在我早期投资的时候，特别希望投资公司跟我的预期是相似的。但是有些我不看好的公司并没有衰败下去，一些我看好的公司可能迟迟没有好。

最后我告诉自己，其实自己的期望一点不重要，创始人的特质与开放心态会帮助探索出自己的路径。现在我会选择控制自己的期望，在我们投进去的时候，更重要的是希望它能够跟自己去比。

所以包括我们投资的一些公司会花很长时间去调整自己的模式，但最重要的是它的假设有没有改变。我们能做的事情就是让创始人最高效率地去试错，当找到好的突破点时，我们要快速高效地放大。在公司不顺利时，我们也需要极大的耐心和包容，去分析最大的基本假设有没有变化，如果没有变化，我们还有哪些地方可以去尝试，去迭代。

可以说，大部分公司都不是一帆风顺的，都至少要经历过几个坑才慢慢做出来。我们一直专注做早期投资，非常习惯跟公司一起在坑里，在坑里的时候，其实也是我们与创始人最亲密，探讨最多的时候。当他们爬出来，我们相信升级后的创业者会走的更远。

有些地方，我们也无能为力。

第一是我们没办法帮他分担压力。其实有很多创业者都有非常大的压力，他也会对自己的能力产生怀疑。我们很难帮他排除这种压力，更多是陪伴、沟通，给他一些信心。但最终挺过这种压力，能够走出来，需要创业者自己有非常强大的信念，不去怀疑自己，因为当他都怀疑自己所做的事情，其实任何人都帮不上忙。我们希望他能够坦然面对压力和焦虑感，习惯在这种高度风险、高度不确定环境下，依然坚定自己想要做的事情。

第二是我们不能帮他做决定，决定一定是由他自己来做的。因为只有他自己内心认同了，迈出这样的坎，做出了决定，对他自己来说，才是一种升级。无论这个决定最终结果是对是错，如果对了，那会是形成一个巨大的认同，即使错了，他知道在巨大的压力下怎么来做决定，这也是一个创始人最重要的能力。

致消费创业者与投资人

消费升级现在很火，很多细分领域受到了追捧，对于这些不同的方向，可以抽象出一个观点，那就是我们看好给人带来正向精神愉悦感的消费行业。

我们希望能够找到一个基础服务足够大，但同时它能抽象出满足人们精神诉求特质的创业公司。

而且这种正向精神愉悦感，需要创始人来告诉我们，在跟他们交流中，提炼出这家公司是否有这样的潜质，以及这个团队是否认同这样的潜质。如果他只想把货卖的很好，只关心数字，那我们很难达成一致。

对于很多新消费领域的创业者，根据之前的投资经历和对行业的理解，如果说要提供一些建议的话，我觉得主要有三点：

第一，消费领域创业者需要保持长期的信念和耐心。做消费项目，不会像一个纯技术互联网项目那样快速爆发。它需要整合很多环节，需要有更好的耐心和长期的信念。当你着眼于长远，在做所有事情时，会发现你的规划会不一样。想做一家100年的公司跟一家十年的公司，你产生的每一个行为可能都会不一样，每一件选择都会不同。

第二，团队需要对消费者心理有非常敏锐的洞察。一些纯互联网的团队，或者纯技术的团队，可能对消费者需求不是很敏感，认为自己具备技术和产品能力就能做好一切。但就本质来讲，消费创业最重要的还是它能够很好的满足消费者的需求。

第三个，需要组建非常好的团队。要能把握到一些变量，在新需求出现的时候，如果能用核武器，就尽量不要用兵器。谁能够有更好的技术，用好这些技术，结合对消费者心理敏锐的洞察，保持长期的耐心和信念去做试错这件事情，这三者叠加起来，我们会非常喜爱这样团队。

从投资消费本身来讲，在过去几年，我有很大的收获，也存在着不少的欠缺。

一个比较大的收获是，消费让我进入到一个更多元化的投资领域，对人的判断，对整个行业的判断会更加复杂。过去纯互联网项目的分析流程相对天然一些，我们做为原生用户，能够快速感知产品。但你要进入到消费产业的核心领域，就需要了解家居、健身、零售等差别很大的多个领域，以及面对很多不一样的创业者及行业上下游从业者。

我们需要理解消费行业中的运行规律，然后看怎么更好地结合不同行业中优势的人，和优势的技术知识，提升行业整体的效率，这对我来说是一个非常大的学习机会，相当于你从单一的学科，变成多学科融合，你会发现有更多不一样的思考和发现。

对于比较欠缺的地方，我认为有两点。

第一，我们过去的互联网产品，基本上是最大众、最普世的需求。在消费领域你会发现，不同人群和不同城市都会有一些差异，这种精确的把握和感知，会影响到我们对人事的判断，这就需要我们投入很多时间，跟不同细分行业中最优秀最多样的创业者交流，从他们身上去学习。

第二，在整个业务的复杂程度上，对商业模式、经济模型的感觉上，可能需要更多的经验，参与更多的环节。互联网公司过去以产品为王，然后叠加商业模式，再考虑各种营收、物流、费用支出等情况。但在很多零售的公司，相对更早期就要考虑不同环节参与的经济利益分配机制，以及上下游的供应链，账期、经济模型等。

因为它在资本支出上不像互联网公司那么纯粹，会更复杂，需要我们有更好的模型去理解公司当前所处的状态，以及合理地给他们一些好的规划建议，去高效的利用投资资金，实现整体效益的提升。这对过去比较多投资纯互联网项目的我来说，是需要持续学习的地方。