从“购物狂”海航的欧洲三大收购，看其并购风格

马克 |文

中国公司异军突起是近年全球并购市场的一大风景。“买买买”的代表，2014年前是“三桶油”，2014年是安邦，2015年是万达，2016年是海航。海航官方数据显示，2015年1月至2017年3月，海航完成交割的并购交易额约255亿美元，其最大的六宗收购均在此期间完成，其中2016完成了四个。

近日，《财经》记者有机会参访这六大项目中的三个，分别是：

—— swissport，全球最大的民航地面服务与货运服务公司 ，总部位于瑞士苏黎世，被海航集团100%收购，交易额27.3亿瑞士法郎（约28亿美元），为海航第四大收购。交易于2015年7月达成，2016年2月完成交割；

—— AVOLON，飞机租赁公司 ，总部位于爱尔兰都柏林，被海航旗下的渤海租赁（现名渤海金控）100%收购，交易额25.6亿美元，为海航第五大收购。交易于2015年9月达成，2016年2月完成交割；

—— Gategroup，全球第二大航食与机上零售公司 ，总部位于瑞士苏黎世，海航香港航空服务控股有限公司（HKAC）收购其96.1%股份，交易额14亿瑞士法郎（约14.4亿美元），为海航第六大收购。交易于2016年4月达成，2016年11月完成交割。

这三起并购体现出如下共同特征：以生并熟、以长换短、以静驭动、文化先导。

以生并熟。这三家公司在各自行业都是世界顶级公司，业务水平比海航相应公司高得多，规模也大得多。这一点在参访swissport时感受最强烈。比如劳动生产率，swissport的标准是7分钟完成航班设施更新补充（国内需要20-30分钟），用工量是双通道大飞机三人，单通道小飞机两人（国内需9-10人）。比如信息化程度，在swissport员工手机上的移动办公系统中，可以查看航班、行李状态、人流量、飞机换装等信息。

相形之下，国内同行落后很多，落后是因为民航业未打破垄断，没有竞争就没有改进动力。比如行李状态查询，国内随便一家快递公司或电商都能做到，但机场地服公司做不到。因此，海航若能将swissport的先进生产力引入国内，将大大提升国内同行的水准，当然前提是国内市场得开放。

以长换短。这也是海航能做到以生并熟的原因之一。 这三家公司中，Gategroup 是股权高度分散的上市公司，AVOLON和swissport的大股东都是PE（私募股权投资基金），PE投资期限多为5年左右，以获利退出为目的。海航则是长期战略投资者，收购目的是延伸主业产业链，有着清晰的行业发展愿景，这一点很能打动被收购公司管理层。

单是股东期限因素肯定不足以实现以生并熟、以小并大，并购的协同效应同样重要。对于被并购方，海航意味着便宜的资本来源和进入巨大中国市场的机会，这对实现AVOLON的做大雄心，对改善Swissport和Gategroup的不佳业绩意义非凡。此外，在这三起并购中，海航都是出价最高的。

正因为是以生并熟，海航在并购后的整合环节采用了以静驭动的策略。 完整保留原管理团队，运营体系，除了公司LOGO下面加了句“a member of HNA”，被并购公司员工几乎感受不到有何变化。但高管有所不同，海航的快速发展理念已经让他们修订了公司的增长目标。区别在于，AVOLON雄心勃勃的CEO和海航一拍即合，swissport和Gategroup似乎有点儿被动而为。但从各公司高管组成即可看出，海航作为所有者，发挥的是影响力，而不是充当指挥官。海航在三家公司各派一名高管，分别担任副CEO、执行副总裁、整合与特别企划总裁。

文化先导是海航并购后整合的另一特色。 并购之后，海航创始人、董事局主席陈峰会飞过来花一两天时间与被并购公司高管讨论企业文化问题 ，先是讲解海航的企业文化，然后讨论双方的文化如何融会贯通。这给被并购方留下了深刻印象。海航企业文化的核心是“同仁共勉”十条，来自国学大师南怀瑾。这些中国人也需要仔细揣摩才能明白的格言被译成英文，挂在了被收购公司的展示墙上。

除了上面四个共同特征，海航对AVOLON的并购还有独特之处——借力打力。 2016年2月，海航完成对AVOLON的收购，当年10月即以AVOLON为主体，收购美国上市公司CIT的飞机租赁业务，交易额104亿美元，是海航迄今最大的并购案。收购完成后，AVOLON一跃成为全球第三大飞机租赁公司。该并购所需资金大部分在境外筹集，其中85亿美元来自摩根士丹利和瑞银。相信类似案例今后还将出现，并越来越多。

当然，这三起并购目前都难言成败，因为最早完成的距今也只有15个月，下结论为时尚早。并购史上无数案例表明，最初宣布的协同效应一旦无法实现，就会从达成交易的理由变成交易失败的原因。

作者为《财经》副主编，原载2017年5月29日《财经》杂志

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