将公司市值推向60亿的女性创业者，这里有她关于风控的经验

文丨零和 欧拉 戈森

风控，到底是什么？

有些人说是风险管理；有些人说是需要精雕细琢的艺术；有些人说，是永无止境的人性战争。

捷越联合创始人兼CRO王晓婷花了整整13年，却悟出 感知风控脉搏，需要洞察人性善恶 。

从刻意舍弃女性标签，力尽强势，到再次回归女性的柔和与宽容——13年，就如一个循环，她曾经刻意隐藏的东西，却是她寻得的终极答案。

这是一场关于风控的寻根之旅。

01拓荒之路

捷越联合内部，流传着一张照片。

2013年的年会上，王晓婷喝醉了，抱着两个合伙人，痛哭。

这个圆脸短发、语速比正常人快两倍，骂哭过手下4位壮汉的女人，在展现难得的脆弱时，更让人觉得震撼的悲壮。

她经历了中国风控的从零到一，见证从传统金融到互联网金融两个时代的换轨，并最终成为其中的弄潮人。

2005年，从北大法律系毕业刚两年的律所新人王晓婷，看到了民生银行一个新鲜的岗位：资产管理部。

2002年5月，中国工商银行成立牡丹信用卡中心，其他银行也纷纷效仿，中国个人信贷，刚刚进入蓄势待发的萌芽状态。

2004年，民生银行刚刚筹备信用卡中心，此时只发了几百张卡的信用卡。

相比大洋彼岸起源于上世纪70年代、已有三十多年历史的美国信用卡业，国内的银行们，刚小心翼翼地伸出脚尖，试探这片汪洋的水温。

难以想象的是，当时根本没有电子系统。

申请信用卡，依靠手工填单，银行授信部门的老大得亲自“手工审批授信额度”——5000元的信用额度，老大就得签名，盖章。

所谓催收，更是荒诞得可笑：因为客户不接电话，一屋子催收员在生闷气。

王晓婷就给一个严重逾期的用户打电话，解释信用卡逾期到一定程度，就不能用了，你还上之后还能继续用。

正中要害，当天用户就全额还款。当时整个催收部轰动了，原来催收是这么干的：动之以情，晓之以理。

民生银行风控体系雏形初现，她却轮回般，跌入一片新的荒原。

2010年，穿着标准的银行系深色套裙的王晓婷，被宜信的CEO唐宁领进了公司。

这身“正经”的装扮，在那个轻松的环境中，显得格格不入。

当时的互联网金融，还是一个未经证实的“命题”。

目前，央行征信有信贷记录的人群是近4亿，而剩下10来亿“次贷人群”，还是散落的金沙。

但至于怎么淘金沙，所有的人都在摸索。

政策、执行规范、系统都需要升级。

之后又是拓荒：建立数据岗，拨打电话规定一套严谨话术；信审建立强制休假制度，规定审核单子的上限……

也就是在这里，王晓婷终于看到了全国的通盘数据，如同海面般起伏——以前只管过一两个省的她，被这种壮阔所震慑。

忽然她明白，这些散落的金沙，可以汇聚成海……

野心就此萌芽，并引领她一路猛冲。

02万物生长

王晓婷创业了，在那个万物生长的时代。

2013年，在余额宝的推动下，互联网金融行业进入寒武纪大爆发期。

王晓婷和两个合伙人一起创立了自己的公司，模式和宜信颇为类似。

以前王晓婷主管风控部门，她只需要将风险控制在可掌控范围内；但创始人和掌舵者的角度去看风控，却是全新的视角。

以前她认为，风控就是核心，是金融的根本，而如今，她发现风控是刹车——一辆车全速奔跑，什么时候踩油门，什么时候踩刹车，那都是技术活。

“风控口子一收紧，销售数据哗哗往下掉”，王晓婷想起当年在银行，同事们说：“你手不能那么紧”。

她毕竟金融出身，对风险有天然的敬畏，她学会了刹车油门一起踩地开车，但依然控制在安全速度之内。

但这却是一个急速狂飙的时代，背景音是无数人摇旗呐喊“冲啊”，身边全是撸袖赤膊的奔跑者们，上演着同样的戏码：急速做大，疯狂融资，烧钱，形成壁垒。

当看到无数人上演一夜暴富的神话，总会有人动摇和眼红。

“你被这一轮的波浪裹挟，跟大家沉浸在里头了，你就忘乎所以了”，王晓婷喝住大家，依然按照她的速度前进。

“市场很公平，你怎么从暴利赚的钱，有一天你得再怎么赔进去”，没想到，她一语成谶。

2016年，网贷行业跌入冰封之年。

行业大劫之时，她却发现自己怀了二胎，身体发生反应，三个月后她才去医院建档。

前三个月她都在飞机上。此后，丈夫天天开车送她上班，她吐遍了东三环。

孩子刚出生一个月，王晓婷就如坐针毡。

她总觉得公司风控水平一定高过行业，却发现行业大劫之时，没有谁能独善其身。

墨菲效应开始呈现，磨难与厄运毫不间断。

给一个月的宝宝断奶，身材尚未恢复，时差也没倒回来，她就出现在公司里。

在这场行业倒闭潮之后，公司平安渡过。

“我最幸福的事情，是动荡中的坚守，公司没有一天放不了款，没有裁掉任何一个人”。

如此大的公司，一位女人要想镇住场子，实在需要强大的气场和魄力。

她刻意将女性最为柔软的部分藏匿起来——她无比知道一些女性的短板，心肠软，优柔寡断。

人一旦知道见过同类的泥泞之后，就会刻意回避，走向另一个极端。

“我手底下4个经理，都是大老爷们，都被我骂哭过”，公司里，大家都叫她“婷哥”。

她刻意弱化了所有女性的标签。

公司成立之初，授信评审副总监李强几乎天天被骂，作为一个早过而立之年的男人，他曾在一年之内被这个大他不过五岁的女上司，骂哭至少四次。

公司有“拍砖文化”，鼓励下属和上司据理力争，甚至吵架。

她跟李强说，你要指出我的做法和想法哪里不对，而且你要拿数据来推翻我想法。

吵到激烈处，李强摔门而出，20分钟后，抽了一根烟的李强又回来——通常都是以他的妥协告终。

一旦触碰她的底线，她更是出手狠辣。

有合作公司的催收员打医院120的电话，去追医生的欠款。

“为什么要打急救电话？那是救人的，这是常识，你懂不懂？”婷哥爆了，终止合作，不容说情。

任何商业价值，都有底线，绝不可碰。

在一本财经学院风控闭门训练营上，王晓婷给大家提了一个问题：“消除重大风控和保护核心员工，哪一个更重要？”

感性而人性的答案，是保护核心员工。

而王晓婷的答案是：“毫不犹豫，开枪”。

她说自己有3个孩子，两个女儿，还有一个是公司。

王晓婷每年新年，都会给自己个纸条，写上今年的目标。

今年的纸条，却是一片空白。

“责任太大了”，竟无处下笔。这大概就是，大爱无声，大义无言。

03人性双面

企业越来越大，责任越来越重。

王晓婷去找那些管过大企业的朋友，寻求秘籍。

他们说，唯有一条，要懂人性。

她规定，女儿练钢琴，每天半小时。结果女儿东张西望，心不在焉。

王晓婷改了一个策略，设定目标，每天5个曲子，一个曲子弹3遍，还要考核，她用管理公司的方法来管理女儿。

丈夫挤兑她：“一身铜臭味”。

结果效果奇好。

用目标和考核来束缚人性的懒散和贪欲，她大概有了自己的方向。

“风控中60%来自内控”，她为了防止内外勾结，尝试打破行业的通用规则，她让业务人员背负坏账的KPI改变：业务人员需要对前3个月的还款逾期负责。

结果一些业务人员流失。

“非我族类，走了就走了”，王晓婷对于人员流失不为所动，继续强推，愿意留下的，自然是忠臣。

除了规则，技术也是一个手段。

公司从国外挖回来一些量化风控的大牛，试图用技术来束缚人性。

但规则和技术，都不是铜墙铁壁，无懈可击——这似乎还不是她苦苦寻求的，终极答案。

王晓婷的先生是个出版社编辑，家里上万本书，在房子里铺了满满一墙，甚至堆到她办公室。

他拖着王晓婷看书，强行让这个风风火火的女人静下来。

“他说，最深刻的人性，都可以从书里找到”，看书就成了王晓婷工作之外唯一的爱好。

她也开始让下属看书，要求管理层都看《失控》，还要开会讨论读后感。

历经13年，如今的王晓婷，变得更加柔软和宽容，她在压制自己的火爆脾气和交谈方式，“发火越来越少”。

她一改强硬理念，对风控也有了全新的认知。

比如催收，她认为终极目的，是重建客户关系，把丢了的客户重新找回来，把坏客户变成好客户，“而不是一竿子买卖，为了拿到钱不择手段”。

激发的方式，就是温润而柔和的“怀柔智慧”，比如，减免一些罚金，人性化关怀。

她曾经拒绝软弱，面对这个世界的态度，就是强硬和呐喊。而她突然发现，强硬的规则和制度，可以遏制人性的恶，但更好的方式，使用怀柔的方式，激发人性的善。

善与恶，就如硬币的两面，它们同时存在，无法隔离。

这才是人性的本质。

兜兜转转，王晓婷用了13年的时间，却意外地回到了起点。

就像巴赫的《卡农》，音乐在不停地升调，越走越远，但奇妙的是, 乐趣的结尾，又不着痕迹地回到了原调上。

这意味着一种无穷与永恒的循环。

关于人性与风控的思考，她依然没有终极答案——终点，又意味着新的起点。