乐视电视首任负责人：很多人说乐视是庞氏骗局，这甚为荒谬

7月24日，乐视超级电视第一任项目负责人刘超华先生做客砺石私董会，为会员分享了“乐视超级电视的峥嵘岁月”，这是一段真实的、极为珍贵、值得留存的历史记录。刘超华说，很多人说乐视是庞氏骗局，这甚为荒谬，他希望用这段亲身经历为乐视与贾跃亭正名。

大家好，我是乐视超级电视第一任项目负责人刘超华，感谢学辉的邀请，也非常高兴能有机会为砺石私董会的会员、砺石商业评论的读者分享“乐视超级电视的峥嵘岁月”。

2012年9月19日，乐视网创始人贾跃亭在“颠覆日”发布会上，宣布了乐视进军互联网电视行业。当时行业内外 “嘘”声一片，传统电视机厂家冷笑连连，乐视网的股价也应声下挫。就连乐视内部也有相当一部分员工不看好电视业务。

然而，仅仅时隔7个月，在2013年5月7日的发布会上，超级电视横空出世，震惊众人。之后乐视的大屏生态模式成为业界的丰碑，各大电视机厂家争相模仿。

随着2016年底乐视爆发资金危机，行业内外有“落井下石”的，有蹭热度的，更有说“乐视是庞氏骗局”的，这甚为荒谬。相信大家听了今天的分享，心里会对乐视有一个明确的判断。

我今天分享的内容主要有三大部分：乐视超级电视成功的第一保障是什么？成功的因素有哪些？在超级电视背后有什么样的难忘故事？

一、超级电视成功的第一保障

1. 初到乐视网

2011年10月份，联想内部开始流传梁军即将离开联想的消息，但没有具体去向。11月份消息指向了乐视网，听到这个消息，我第一时间百度了“乐视网”，这才知道乐视网是一家在线视频网站。11月中旬，梁军找我谈话，问是否愿意和他一起去乐视创业，我当时毫不犹豫接受了邀请。

我于2012年2月正式入职乐视网。通过梳理乐视TV事业部的组织结构，我发现此时的乐视TV事业部只能用“极其混乱”来形容，公司竟然有三个独立的硬件团队，IPTV一个团队、OTT两个团队，三个leader被戏称“三大金刚”。虽然整个大团队规模不小，但是无法依据岗位名称凑齐一个完整的项目团队。为此，我对组织进行了大刀阔斧的整顿。

“不看岗位名称，凭借技能上岗”。依照此标准，我将三大硬件团队拆散重组，诞生了乐视第一个完整的硬件项目团队。至此，乐视第一款智能OTT盒子才进入正式的开发阶段。后来负责供应链和质量的原联想同事，姜锋云入职乐视，开启了我们在乐视的另一段精诚合作之路。

2. 第一次见老贾

第一次见老贾，是在乐视网周日下午的业务例会上。老贾给我的第一印象是和气、平易近人、记忆力超强，讲话充满激情和活力，丝毫没有上市公司老板的架子。每次讨论到OTT盒子项目，他首先强调的是：“你们之前一直在传统的硬件公司，来到乐视就要颠覆自己，用互联网的思维来做硬件”。不过，当时我们确实不知道怎么颠覆自己，什么是互联网思维，我们依然还是在follow联想的产品开发流程，乐视的第一个智能OTT盒子也是在茫然和探索中前进。

随着老贾在周日例会上，一遍又一遍讲述“用互联网思维来做硬件”，我也逐步学习到PV、UV、ARPU值等互联网词汇，听到了以用户为中心和极致体验等乐视的核心产品理念。也是在周日例会上，老贾一直强调我们需要将“消费者”改成“用户”，这不仅仅是在口头表述上，而且要成为乐视文化的一部分，要落实在工作当中。这些让我渐渐明白了老贾为什么是乐视团队的灵魂。

3. 研发核心团队日趋完整

2012年6月，老贾在一次内部高层会议上，突然讲乐视要做电视，所有人，包括梁军和我都面面相觑。我们整个硬件团队没有丝毫准备，潜意识上认为这是不可能的，当时我们的精力主要放在OTT盒子上。

此后，在老贾的强烈督促下，我们开始扩充研发团队。负责电子设计的刘松、负责BSP的李强以及负责UI设计的黄滔等骨干先后入职，他们也都带来了核心团队。但是，这几位干将和我们一样，没有任何的电视开发经验，都是手机业务出身。

同年7月，我从冠捷挖来了一位结构技术专家庆世明，他也是乐视第一个从事过TV开发的专家。后来，随着电子、BSP和UI团队先后吸收了TV专业的技术人员，我们终于在“9.19”之前组建了一只相对专业的TV研发队伍。

冬冷夏热的大网吧

另外一件事情是，富士康老大郭台铭也在7月份带领豪华团队来乐视参观，那时乐视的所有研发都在泰达时代中心的一楼，被员工戏称为“大网吧”。富士康团队的来访，以及之后开始与乐视展开的合作给了研发团队信心。在外界一致不看好乐视做电视的情况下，所有的乐视人都干劲十足，憋着一股劲，一定要做出不一样的电视。

4. 团队文化的冲突

2012年上半年，乐视硬件团队的骨干主要来自联想，所有的同事都有一个共同的特点：传统硬件公司背景、没有任何互联网工作经验。硬件的开发需要一套完整的流程管控，不能出现大的设计缺陷，一旦出现问题就会导致严重的售后质量事故。而互联网公司的软件产品和服务，出错了可以及时迭代修改，互联网有了想法能立即实施而硬件却不能。所以，当时的乐视网研发团队和乐视TV硬件团队互相瞧不上对方。乐视网团队则被说成是“瞎胡闹”、“作坊”式的管理水平，乐视TV硬件团队被看作为“死板”、“思想固化”的一群人。我们自诩为“正规的国军”，他们则是一帮“土八路”。双方团队经常在会议上互相抱怨“对方不支持己方的项目”。

下半年，乐视TV的硬件团队开始扩张，大多数是来自不同工作背景的人才。虽然不同公司的硬件产品开发的方式大体一样，但不同的企业文化和具体的执行流程的差异，在硬件团队内部开始了碰撞和冲突。

大家知道，一个成熟的团队能够用企业文化和流程来同化新加入的员工。联想新员工入职培训叫做“入模培训”，当中有一个最关键的是“空杯心态”，每一个经过“入模培训”的新员工，不管你杯子里装了什么，来到联想就要把它倒空，装上联想的文化和制度。而乐视TV事业部是一个快速壮大的团队，入职半年就是老员工了，这些所谓老员工自己还没理解乐视的互联网文化，更谈不上影响和培训新员工。

乐视的超级电视项目就在这样的文化冲突中前行。

5. 团队的融合

2012年10月，袁斌加盟乐视，出任乐视网联席CTO，负责乐视网客户端和平台的产研。他与梁军之间的良好互动，为乐视网产研团队和乐视TV产研团队之间的融合带来了正面影响，并且两个新团队比一老一新团队更容易磨合。两个团队从产品定义和设计、代码管理、软件版本管理、测试管理等多个方面进行沟通和协调，彼此之间相互妥协。经过一轮又一轮的沟通和实践，逐步完善并制定了可对接的、符合各自产品形态和特性的流程管理体系。

乐视TV内部，各个leader自身的成长也是团队凝聚的关键。我们通过专题会议来学习老贾在不同会议上的讲话，理解乐视生态的内涵，讨论如何打破边界。每一个leader需要颠覆自己过去一些根深蒂固的思想和思维方式，需要将乐视生态根植在自己的理念中，并且落实在实际工作当中，然后去培训和影响团队里的每一个成员。

第一块主板能够工作、第一块屏幕点亮、第一台研发样机下线、第一个融合乐视网TV版的电视软件版本发布等等里程碑事件，不断激励和鼓舞着团队的蜕变。不知不觉中，这只团队在不断的自我学习和颠覆中，成长为一支跨界的精英团队。

互联网业界有很多知名企业都曾经或正在做硬件，但并没有像乐视超级电视如此成功的案例。我个人认为，主要原因之一是他们没有一支互联网与硬件充分融合的团队。

6. 布道富士康团队

在台北，郭台铭5分钟便被老贾的生态理念吸引，原来半个小时的会谈变成了7天，乐视和富士康这个代工界的巨人开始了合作。但是当时，富士康内部鲜有人知道乐视，更谈不上知道什么是乐视生态了。

合作之初，他们只是将乐视看作一个普通的合作伙伴，我们的超级电视X60项目也仅仅是众多项目中的一个而已。虽然有顶层的战略合作以及郭台铭传递下来的压力，掌握实际资源的协理们，对乐视项目还是重视不足。

2012年11月份开始，我每个月去两次富士康在深圳龙华的总部，每次出差的目的有三：一是慰问长期出差的乐视同事；二是协调富士康的资源；最重要的是和富士康的产研leader们聊天。通过聊天，和富士康的几位协理建立了私人感情，向他们传递了乐视生态理念和用手机工艺的要求来做电视的研发思想。通过一次又一次的非正式沟通，富士康的核心产研骨干慢慢认识了乐视生态，理解了乐视超级电视和传统电视的本质区别，也看到了乐视模式是互联网电视发展的方向，从而使参与超级电视项目的富士康团队，建立了对乐视超级电视必然成功的信心。

2013年7月，在超级电视开卖后，我去富士康开了一次小范围的庆功会。大家感慨万千，回首9个月来的点点滴滴，每一个人在总结的时候，都提到了自己的最大收获是思维上的蜕变。乐视和富士康经过超级电视X60的项目合作，收获的不仅仅是产品的社会影响力和超预期的销售量，更大的收获是两个团队的巨变。

二、超级电视成功的主要因素

1. 50吋和60吋之争

超级电视最初的产品策略是2013年上市40寸、50寸和60寸三款电视，首次发布会只发布50吋和40吋电视，60寸电视最后上市。

2012年10月份，50寸电视的研发如火如荼的开展着，就在完成设计，即将进入开模阶段的时候，老贾在一次周日业务例会上，突然决定暂停50吋研发，立即启动60吋的开发，参会者一片哗然。大家所不能理解有几个方面，一是50吋产品已经完成设计，如果变更为60吋，那么之前大部分工作成为无用功，白白浪费了一个月的时间。二是云底座的ID设计是基于50吋的，如果直接等比例放大，会缺少一点韵味，50吋的手板样机比后来的60吋研发样机更为好看。最主要的是，2012年主流电视尺寸只有32吋，50吋已经是大尺寸了，60吋需要4米以上的观看距离，能买得起60吋电视的中国家庭很少有如此大的客厅。所以大家的观点是60吋肯定销量不佳。

老贾当时在会议上讲了几点，他主要回应了第三个问题。60吋大屏电视只有国际大品牌夏普、三星等厂家在做，乐视做60吋大屏将产生巨大的市场影响力和社会影响力。大家认为的4米以上观看距离，是针对DVD分辨率的视频内容，而1080P的超高清只需要2.8米以上，并且会给用户带来从未有过的大屏视觉体验；而乐视绝大部分视频内容都是1080P的，这更能体现乐视内容的优势，借此乐视还能教育中国电视机市场，中国家庭将进入大屏电视机时代。

2013年5月7日的超级电视X60发布会，产生了巨大影响力。7月开售后，每月超过1万台的销量，占据了中国60吋及以上大屏电视销量的20%，这充分说明老贾在产品策略上所具备的超前的、颠覆式的、敏锐的能力。

2. S40的“逼宫”会议

2013年3月，由于X60巨大的开发工作量以及研发人力资源的紧张，团队已经无法同时支撑X60和S40两个项目。于是，我和几位研发leader商量后找到梁军讨论，大家一起去说服老贾取消S40项目，专注于X60项目。在梁军的带领下，我们来到老贾新搬的办公室，当时老贾刚刚搬到宏城鑫泰大厦（后来改名为乐视大厦）的16层。

在老贾宽敞明亮的大办公室里，梁军带头阐述了困难和事实，大家你一言我一语的补充。最后我总结说了一句：“贾总，我们建议暂停S40，待X60上市以后再启动开发”。虽然老贾心里很窝火，但他却面带笑容的说：“不行，S40一定要和X60同步发布，你们想想办法，用颠覆性的思维解决困难。”此话一出，场面瞬时就冷了下来。

稍后，老贾给我们每人递了一瓶矿泉水说：“来，先喝点水。”他话题一转，聊起了对产品的一些试用体验，并现场在X60样机上演示起来，并提出了许多建议。老贾的高情商显露无疑，最后，老贾抛出两个项目各100万奖金的大蛋糕，并调整了项目进度计划，由5月份上市推迟到5月份发布。我立即书写了项目计划和激励计划，老贾第一个签了字，大家也一一签了字并拍照留存。

老贾被“逼宫”的办公室

如果说X60以颠覆的性能和精致的ID定位了乐视超级电视的高端品牌形象，以6999 490的颠覆价格撬动了市场，打破了国外品牌在大尺寸电视上的垄断地位，那么S40以2499 490的地板价格击穿了国产电视品牌的价格底线，拉低了中国市场的液晶电视的整体价格水平，让亿万家庭受益。

3. 众人反对的S50上市后火爆了

在超级电视X60发布会引起重大反响之后，乐视上下激情似火、信心爆棚，乐视大厦呈现一片热火朝天的景象。

2013年6月份的一次周日例会，老贾、乐视网的十几位副总裁以及超级电视的主要骨干都在场。当时的场景记忆犹新，我坐在老贾右边第一个位置，我对面是乐视视频负责人高飞，梁军坐在高飞旁边。在汇报超级电视项目情况时，我首先抛出了S50的问题。S50是冠捷的共模产品，外观极其普通，塑料边框，从外观和工艺角度，S50与X60相比有极大的差距，根本不能称之为超级电视。我建议取消项目，待X60上市后启动同款ID的X50项目。高飞接过话说，“一提到S50，大家就来兴趣了”。“产品太LOW、CPU配置低、开机慢、UI操作体验差等。”由于X60颠覆了大家所对电视机的认知，参会人员的审美观提高了几个台阶，所以大家瞧不上普通的S50。各位VP开始争相发言“讨伐”S50，等大家七嘴八舌讨论完之后，老贾说：先说X60的情况，S50下次会议再做讨论。

外观普通的S50

在没有得到老贾的批准之前，S50项目只能继续开发，但进度明显滞后，项目配备的人力资源不仅不足，而且多是新员工。这个时期，研发和供应链的主要精力是要集中保障X60在7月份的首次销售。一周后，老贾约梁军和我聊S50项目，他要求完成S50产品开发工作，原计划9月上市可以往后延期一个月，是否量产销售等他的通知。

S50最终在10月份开卖，定价2999 490，同时将S40降价到1999 490。出人意料之外的是，S50成为乐视第一款销售火爆的电视，真正意义上供不应求的产品。当时LG 50吋的屏幕产能是锁定的，S50的热卖立即导致市场缺货，乐视供应链和冠捷动用了一切资源从各个电视代工厂库存里寻找屏资源。从10月上市到年底不到3个月的时间里，S50销售了近30万台，造就了一个不小的奇迹。

S40 将中国市场的主流尺寸从32吋提高到了40吋，X60将超大屏尺寸送入普通中国家庭的客厅，S50则让中国家庭开始普及50吋的大屏电视，50吋电视则成为普通家庭客厅的标配。这三款产品的精准定位和完美组合，充分证明了了老贾前瞻性的产品战略思维和对市场精准的把握能力。

三、超级电视背后的经典故事

1. 超级电视ID的创意故事

难以超越的经典ID

超级电视项目启动以后，摆在大家面前的第一道难关是ID设计。富士康的众多ID设计师和乐视的ID设计师加班加点工作，他们提供了两轮几十个设计方案和设计草图，老贾都不满意。他的评价是：太普通，没有跳出传统电视的思维。

2012年8月份的一个中午，我和几位同事一起吃午饭，谈到了超级电视ID的这个话题。在饭桌上，我对包装设计师张心宇说：“你是艺术类专业大学生，设计几个ID方案，如果采纳了，奖励你一个价值2980的T1盒子”。张心宇是一个刚大学毕业两年的小姑娘，她不懂各种外观的工艺和结构设计的限制要求，她可以天马行空的提供各种创意，她不用考虑这些创意的可行性，这也是我激励她创作的初衷。当天下午，她提供了几个草图，我和电视结构专家庆世明异常兴奋，觉得类似云底座的设计方案很有创意。经过我们三人的几轮讨论，最终确定了云底座的最终方案。老贾看后非常满意，当场拍板确定了该方案。

云底座的ID设计是X60超级电视发布会上的一大亮点，它颠覆了大家对传统电视机的认知，它是难以超越的经典之作。它是超级电视项目中，第一个也是最有特色的利用开放性思维进行创作和设计的成功案例。

2. 一波三折的合作

2012年7月份，郭台铭到访乐视之后，富士康指定了Gary谢领导的事业群和乐视合作超级电视项目。双方团队经过两个月的磨合，超级电视正式进入开发阶段，第一块主板试产出来后，结构设计也接近了尾声。

“10.1”假期前夕，我和负责供应链的姜锋云在深圳出差，和富士康的商务确定了模具的价格和制造工厂，确定10.1假期后启动模具的制造工作，一切在按计划执行。

意外总是不期而至。假期过后一两天，梁军郁闷的对我说：“Gary谢被郭台铭开除了，他的事业群解散了”。这是一个晴天霹雳般的消息，第一反应是蒙了，第二反应是立刻安排项目经理和工程师出差，把节前试产的主板、屏幕样品“抢”回北京，这样至少可以开展软件调试和主板的电子测试验证工作。

经过两周的等待，终于传来消息，富士康二号人物老戴（戴正吴，现任夏普董事长）领导的事业群将继续和乐视合作。听到这个消息后，我和锋云两人立即去了富士康在深圳龙华的总部，和新团队的主管们开会讨论。让我们高兴的是，这个新团队更专业、更务实、能打硬仗，并且老戴是唯一一个不会被郭台铭随意开除的富士康高层。好事多磨难，经历更换团队的波折，超级电视才能浴火重生。

3. “吃穷”了富士康

2012年11月底开始，超级电视X60进入了攻坚阶段，项目经理带领工程师们长驻富士康，有时多达三、四十人。富士康为此安排了两个专门的大会议室，供乐视的同事办公。

有一次，我到富士康出差，进到办公室看到令人震惊的一幕，办公桌上、地板上到处是快餐盒和餐巾纸。我询问项目经理是怎么回事，他说：“我们的人太多，又是长期出差，这个事业部的招待费用已经超额，请不起饭了，所以只能叫外卖”。看着干的热火朝天的工程师们，我非常感动。我对项目经理说：“你在这边只要干两件事，一是协调好乐视和富士康的资源，二是安排好大家的生活，费用公司报销”。项目经理立即找到了富士康的保洁人员，打扫清理了办公室，给大家一个干净整洁的办公环境。

当天晚上，我要求所有出差的同事不加班，请大家在外面大吃了一顿。此后，形成一个惯例，我每次去富士康出差，一进办公室就会听到一阵欢呼，同事们不用加班了，还可以吃大餐，真是一群可爱的工程师。

4. 激光切割边框的顶级工艺

超级电视X60的正面黑色边框是透明亚克力材料，设计时采用的工艺是用CNC即电脑铣床加工后，用强力双面胶粘贴。经过两次试生产发现一个问题，由于60吋电视的尺寸大，容易变形，在粘贴亚克力边框时不能保证它和铝合金侧边框之间的距离的一致性，严重破坏X60的美感和品质，工程师们尝试了各种方案效果也无法解决。在一次技术攻坚会中，非ID专业的梁军提出试试“激光切割”，大家灵光一闪，觉得可行，开放性思维太给力了。

激光切割工艺本质上是仿形加工，X60装配的最后两个步骤是粘贴亚克力边框和激光切割。亚克力边框尺寸大于侧边的铝合金，激光切割机先仿形测量一遍铝合金的外形尺寸，在电脑里形成一个图形，然后依据图形对亚克力进行激光切割，这样能精准的保障亚克力与铝合金的整齐。

超级电视的成功有许许多多的因素，它是多维度的，其中有无数人的贡献，我今天分享的仅仅是硬件的维度和一些小故事。

创新、冒险、坚韧是老贾最坚韧的品质，也是乐视人的精神，虽然乐视目前遇到了严重资金危机，但不能把乐视与贾跃亭全面否定，它更不是心怀叵测人嘴中的庞氏骗局。