CTO、产品经理、HR……创业公司什么时候该招这些职位？

我们与旗下的公司讨论最多的一个问题是在哪种发展阶段聘请什么样的高级员工。这是由创业团队的经验技能，发展轨迹、现金额度、公司类型和创业阶段所决定。而由于前四个因素都会受其他因素的影响，所以公司的发展阶段在其中起着重要的作用。为了简单起见，我们可以用平均报酬率来划分不同阶段。

对于B2B的软件运行服务公司来说，是指总收入。对于一个商场来说，指的则是净收入。在我看来， 100万美元以下为早期产品市场；200万至500万美元为后期产品市场，产品进入量产阶段；500万至900万美元及1000万美元的规模则可以侧重于实现市场领先地位。

下面有一个表格，标明了由职位功能、角色和公司发展阶段所决定的哪些职位是必须的。深绿色表示大多数公司在这个阶段都有这个职位。带阴影的绿颜色表示一些公司是否需要该职位取决于其他因素。这个表格显示了董事会对首席VP们（Vice President的英文缩写，即副总统、副总裁、副总监等职位，泛指所有的高层副级人物。）的一些认知。一个估值为700万美元的公司，不需要同时设立CFO（首席财务官）、财务副总监和财务主管的职位。仅有CFO和财务主管就够了。

你可能注意到了，当公司新增加董事或者副总裁的职位时情况会有一些不同。两者通常是可以互换的、但却有着不同的报酬、经验和能力期望值。在创业公司里，一个董事职位需要有5-7年的相关经验，而副总裁则需要7-10年。在这个阶段，你不需要要求一个主管级别的员工的能力超过公司所需要的两三倍。而“首席”头衔需要特殊对待。在不确保一个人的能力和发展前景时，不要随意给出这个头衔。最后，只能有一名做最终决断的领导者的存在。

下面让我们简单了解一下每个职位的功能。

技术： 如果是一家科技公司，则需要一名CTO（首席技术官）。我们通常投资于拥有CTO的团队。在极少情况下，CTO的职位在公司成立之时或之前就已经确定。许多创始CTO在大型科技机构的规模发展上缺乏经验，比如招聘、敏捷运维和技术扩展。但是在系统架构、视觉和解决问题上都很出色。这就是为什么有许多公司的首席技术执行官的收入超过500万美元。

产品： 通常，创始CEO是实际的产品决策者。如果创始CEO的决策是正确的，那么公司规模可以达到500万。然而在大多数情况下，在收入处于200万至500万的公司规模时，需要设立一个产品主管专注于客户反馈和日益复杂的产品。在软件服务类企业中尤需如此。许多公司在安排正式的产品主管方面花费太久的时间，这会影响产品对市场的认知和发展。

市场营销： 在收入不到100万美元的情况下，市场营销基本上是一种需求游戏，测试收费需求、建立SEO（搜索引擎优化）、优化登陆页面和搭建销售漏斗的顶层。基于此，公司需要一个有3-5年相关经验的销售经理，工作经验更少一点也没有关系。随着公司发现产品与市场的契合度，以及规模的增加，那么就相应的需要更高水平的销售主管在复杂的市场中推动品牌推广、产品定位和打开市场切口。这可以通过设立主管或副总裁级别的职位实现。直到公司规模达到1000万美元以上，且需要更深入的行业经验和完善公司架构的时候，CMO（首席营销官）才被需要。

销售： 简单的说，我们几乎从未见过除了创始人之外的人能够做出平均收益率在200万美元的销售产品。在此前提下，流程、产品和目标客户都没有定论。对于大型的软件运营服务企业，这种情况可以是在400万至500万营收的前提下，甚至更高。也就是说，软件运营服务初创公司不着急设立一个除了创始人之外的VP的做法是明智的。此外，更高的合同订单意味着达到平均报酬率所需要的销售周期更短。

我对于小型初创公司越来越多的设立CRO（首席营收官）职位感到惊讶。“首席营收官”需要提升销售、成功拉到客户、不断拓展营收潜力。很少有人拥有这种综合技能和潜力，而拥有的人通常不为小型初创公司工作。

客户服务： 这个职位从第一天开始就需要存在，由一个专门的人员管理第一个客户。一旦营收处于200万至500万美元的范围，那么客户服务主管则被需要。类似于一个球员教练。VP级别的主管可以先不设立，直到总营收达到要求且需要一个主管级别的职位在产品和定价决策中为客户而战。

人才招聘： 人才招聘和HR至关重要。但在定义公司的文化的价值观的过程中，没有人能替代最初25名员工的首席执行官的职位。一旦营收在200万至500万之间，在25个人员之外，需要有一名员工将人力资源和人才招聘制度化。在之后营收达到500万至900万之间，雇佣一名高管级别的VP是明智的。

财务： 很多小公司设有“首席财务官”的职位。公司营收在100万以下不需要设立专门的财政职位。市场上有大量的财政外包服务，每月只需要花费1千至5千美元。当一家营收处于200万至500万的初创公司正处在融资期，各项花销在增加，客户合同变得更加复杂时，财政主管的职位则非常重要。财政主管可以帮助公司控制预算，并管理财务审查和审计工作。所以，什么时候才能提升财政官到董事或副总监级别呢？下面是我的一些思考：财政主管需要回答的问题是，“营收有多少？”董事或副财务总监需要回答的问题是“这些营收意味着什么？”。在网络服务类企业中，一个财政副总监是被需要的。如果公司营收处于500万至900万之间，此时客户合同的拟定和谈判是其所必备的重要技能。首席财务官会一步步成为一名真正的战略财务主管，他可以认真细致地管理资金筹集，帮助CEO测试和分析业务案例及策略，并监督主要的业务风险，如财务、物质和平台依赖等。

*运营： 许多初创公司不需要运营功能。除了那些需要提供服务、考虑资源和机载能力的网络服务企业之外。这样的公司可能从成立COO（首席运营官）开始。如果不是，那么雇佣一名相对资深的运营人员就很重要。为了不把问题搞砸，通常这个角色需要真正有经验的人来避免让客户或供应商遭遇自己的能力盲区。而在设备/房地产、法律或人力资源等领域，副总裁财务或财务总监可以担任“运营”的角色。

*业务开发和合作： 除了那些生态系统复杂、业务繁忙，或者在集成中有很多产品价值的公司，业务拓展和合作可以等到创业公司的发展后期。在这些情况下，早期的是为了降低风险，和抓取机会。当然，在想当长的一段时间内，公司的创始人可能是最好的业务拓展人员。

 一些注意事项

关键职位的招聘和在职人员经验提升是相辅相成的。 一个有两三个人组成的团队不可能在公司成长的过程中承担每一种职位功能。每个成员都应该选择他们最擅长的一两个角色，并根据公司的规模来填补其他的主管。

发展快的初创公司应该比发展慢的初创公司提前招聘高级人才。 当公司意识到需要“招聘”的时候，就已经太迟了。公司需要提前做出6-9个月的决策，以适应3-6个月董事级别及以上的招聘。发展快的公司也有更好的资金来源，因此可以负担得起更高水平的人员，以适应发展。而彼时，他们却不能有很多的时间对在职人员进行内部培训和提升。

应该有一个很好的理由让高级人员比建议中的多。 如果一家营收为100万美元的初创公司有很多首席执行官，那么则需要多加权衡利弊。你能为更高的风险和可能带来的失败做些什么呢？这里有两个好答案。1）非常有经验且在一起创业成功的团队更有可能获得更好的资本。2）早期团队需要用“C”开头的头衔、长长的简历和花哨的学历来说服客户。医疗类初创公司是这种情况的罪魁祸首。

原文链接：https://vcwithme.co/2017/08/30/when-to-make-senior-hires-from-0-to-10m-in-revenue/amp/

编译组出品。编辑：郝鹏程