对话新东方网朱宇：新东方PK好未来,把脉初一学段入口市场

蓝鲸TMT • 7年前扫码分享

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近日，正式挂牌的新东方网宣布成立K12项目部，东方优播CEO朱宇兼任项目部总监，主要负责新东方在线旗下K12学段的业务拓展，运营现有的 SPOC 业务，并统一管理旗下相关的K12 C端产品（家庭教育产品组除外）。

今年，距离朱宇进入新东方已有九年。 2008年3月，他在新东方兼职做老师； 2010年这位一直被“保送”的学霸从清华大学材料专业博士退学成为新东方的全职老师。

“ 某种程度上，我进入新东方的一个原因是看重新东方有重视教师表达的基因。 ” 朱宇开心地说， “ 在这里，无论从表达的情感的丰富程度，还是激情和幽默等各方面，我感受到自己有巨大的提升，这就是一个相互影响和学习的过程。 ”

他是一名教学培训师、职业经理人，他也是教育行业的行业研究者。近年来，这位昵称“小狼”的学霸在雪球平台上赫赫有名，尤其是其发表的教培行业观察类文章。

朱宇坦言，其运营管理能力业务执行能力并不强，9年在新东方优能更多扮演的是“谋士”角色。因为有出色的领导、同事和下属，才有机会把一些想法变成现实。言语间透露着理性和思辨，他曾获“新东方创新业务奖”。

“是什么样的经历使你保持居安思危的状态？”

朱宇平和地说，回顾学生时光，因小时候成绩很好，当时属于比较自傲状态；但随着人生起伏，很难说自己是多强大、可以经历什么样的事情、会发生什么样的改变。因为很多都是不可控的，所以我要不断地提升自我、保持敬畏之心去不断学习。这样做既能看到自身的优势，也能审视出自身的问题。很多问题可能在摸爬滚打中会想得更清楚、透彻。

近日，蓝鲸教育与朱宇进行了交流，谈到了教育培训行业的现状、市场逻辑以及解决策略等。通过将新东方与好未来的模型和策略分析与对比，围绕着新东方产品及策略的转变、 50 元的过滤实质、东方优播如何盈利、教育培训行业的四大核心、师资管理、线上线下的相互“颠覆” 、工具对教育培训行业的影响等问题，朱宇给出了他的思考。

以下是蓝鲸教育根据与东方优播CEO兼K12项目部总监、行业研究者朱宇的交流，整理的口述内容，干货很多，将分为上下两篇呈现。

亏损等危机启示：加强“中央集权”和学员服务

特别感谢这九年的时间，我观察和学习了这个急剧变化的行业和部门在改革中所发生的。

近年来，新东方战略产品模型、市场策略发生了变化。准确地说，站在最高层管理者的视角，新东方总体可能没有太大的变化；因为老师教学出身的管理者、创业者是有很高的教育情怀，皆 以教学结果和教学质量为导向进行市场经营 ；我感受到这种情怀自 1993年开始贯穿至今。不过， 差别在于新东方在整体上改变了其各个地方分校的管控和指导 。

管理风格比较自由、开放是传统新东方的分校在上市之后很明显的特点，即实行的是所谓的“ 诸侯制 ” 。新东方要求分校校长能力很强，分校的好坏很多程度上取决于校长的能力，所以分校校长权力很大、主观能动性很强。这区别于除师训外的其他事情皆由总部配备、提要求、考核的学而思“中央集权制”。

但是，自 2012 ~ 2013年之后，特别是在 2013年遭遇利润至负、亏损等很多危机，新东方对全国管控的力度更进一步，对各个分校的运营思路和管控趋于严格；同时把北京中学部比较有效的模式提炼成VPS(即进步可视化系统)，并把VPS推广给各个分校。很大程度上，进一步的全国管控使得老师能够重视和关注教学质量、能够“落地生根”到每个分校中。

过去的四年间，新东方集团对各个分校的打法要求和运作方式大不同于前，管控变的更强、更接近于学而思“ 中央集权 ” 式的管理方式。 2011 年，北京学校已有效果；2013年-2014年，全国分校进行学北京模式；2015年，集团整体初见成效。

与此同时，新东方的战略和产品模型也发生了改变。最初的新东方注重课堂体验、注重老师在课堂上的表达、让学员感到愉快的同时也能掌握一些应试的技巧。当时因为不能保证学员成绩的提升，学生不买单；然而，学而思发展起来，正因为其在各方面围绕学生的诉求展开。

我们发现自身的问题，想清楚怎么做变化和改革。北京中学部力排众议地先行推动了整个产品模型和市场策略的改变： 产品要加上客户服务 。

广义上，就是要提升在学员教培环节的管控；狭义上，就是在原产品模型基础上落实学员学习的诸多环节，落实入门考、出门考、授新课、课堂体验、课后作业等环节；这正是我们内部、学而思乃至全国的机构在学的 “教学七步法” 。

根据新模型，在学习提分速度上，新东方比学而思更向前一步。北京市场的中学领域，2015年刚刚打平，2016年已经大幅领先；收入上，北京市场的班级业务达10亿左右，一对一业务约四亿~五亿。整个北京市场收入，新东方是18个亿左右，学而思在12亿左右。

把脉初一学段，集中优势力量做入口

新东方最主要的学员是高中生。在战略和产品变化的背景下，考虑到出国留学人群的用户培养，这就使得新东方名师需要实时跟踪、高频地接触学员；但北京中学部所做出的改革使教培市场认识到任何一个教培细分领域都需要把入口做大；而且学而思已开设五、六年级的雅思、托福课程。

学而思很强在于其模式的可以完全复制。其不直接切入高中，而是将模式复制，在没有市场行为的情况下，开“抢”小学学员，以及在各个城市“抢单”，如此的“无声无息”，新东方很难有感知；直到出国前两三年的市场周期时，我们就会处于被市场吊打的情况。

我们以前是集中优势做中考、高考、出国留学及冲刺阶段的刚需，现在创新思路的变革，颠覆了市场策略， 要集中优势做入口 。

决定市场策略和产品模型，就是要不要守入口、要不要修“护城河”。“ 护城河”来自两个方面，其一，产品模型是不是最终满足消费者的需求；其二，能不能占领住市场的入口处。市场策略的重大转变中非常重要的原因是我们选择初一学段作为入口。

此外，我认为， 教育培训行业是情感黏性加逻辑黏性并重的服务行业 ，学生会对老师有依赖性，而 小六至初一要换老师，所以此时情感黏性最为薄弱，同时，小升初的刚需会切断、逻辑黏性也会切断 ，所以 小升初一正好是整个的学段中黏性最薄弱的环节 。出于初三、高三的学员着急选好的培训机构来帮助提升成绩，而此时，我们通过50元班恰好能够切入。

50 元是过滤器，不是陷阱

教育是不可逆的，试错成本太大，所以家长和学员的整体心态就是，只要机构好、老师好，就继续跟着学；保证了秋季寒假课程，后面的课就能够跟的上。行业中会出现1元的活动，而我们的活动价位定在了50元。

当然，50 元和 1 元是有差别的，差别体现在三点：

一、 50元成本高于退班行为成本 ，如果因主客观原因导致学生无法上课，大部分学生会选择退班让出名额。而1元班的学生，坐地铁去退班的成本都超过了1元，会导致大量无效报班占去了名额，减弱低价班的效果。

二、防竞争对手干扰 ，1元很容易被恶意报名，10000元成本就能干扰10000个名额，50元的成本会高很多。

三、对于关注学生学习的家长，1元和50元没有差别，都会试试看 。但是对于纯占便宜并不关注学生学习的家长，这个就有差别了，他们会选择1元班。50元成了筛选器。

尤其是，从市场经营的角度来看，低价班的市场策略和优惠是我们最擅长的领域、最熟悉的“战场”。我们对我们的产品有信心，我们是开放的态度，“欢迎报我们班”；就是体验一下结果如何，越是开放的、如此大的优惠活动方式，家长就有越有更强的信赖和信任度；这也是品牌的体现。

我们现在乐意学而思也 做低价优惠，因为我们和学而思这样的活动也是在驱赶小机构 。

负面报道：若不是营销，却能胜似营销

2016 年年底，很多媒体针对学而思“ 一票难求” 发起了负面的报道。有人认为，这些负面报道是学而思的营销。从行业分析的角度来看，我个人判断，这不是学而思的营销，但它产生了营销的效果。

“ 一票难求”现象的产生跟学而思的运作有很大的关系；因为学而思对学员是要筛选的。通过考试筛选学员，必须筛出成绩最好的学生；因为成绩不理想的学员，很难帮助提分。

那其为什么要筛选和考试，这在于：第一，筛选用户，提升有效性；第二，通过严格控制设班数量、班级供给，形成稀缺性，也就是饥饿营销。

对于好的学员、全市最优的15%的学生，只需要讲足够难的题、挑背景好的老师。如此，家长无论如何都会认为上学而思是最有利的。因为这些学生不需要提分、也不要上升名次，只是要让自己有信心处于最顶层的状态，这也反映了为什么 学而思的学员最多集中在小学阶段 。

相较于其他行业， 这个学段的教育培训行业难以产生口碑传递，因为它涉及到了竞争性 。家长和学生希望通过消费竞争性的教育培训产品，让学生具有竞争力；倘若所有人都学了，那么结果就是，等于所有人都没学。基于竞争，家长不愿意自发地进行口碑和品牌传递。在这样的情况之下， 一家教育培训公司如果有一些负面的新闻，而这些负面的新闻又不伤害这家企业所提供产品的核心价值，反而能够产生特别有效的营销效果 。