新飞电器董事会重整，预示着家电企业必须要变革

文/于斌

近日，老牌家电厂商新飞因经营不善而向政府递交重整申请。虽然董事会重整并非没有挽回的余地，但其“迫于资金链压力，公司将停止生产活动”的表态也表明了曾经叱咤风云的新飞电器距离破产仅有一步之遥。作为曾经的国内家电“四朵金花”之首，新飞为何输给了同时代的海尔，又被美的、格力等后起之秀远远落在身后?新飞的衰败历程正印证了家电市场深刻变革的内在规律。

同样引进外资，为何一成一败?

新飞电器一度引领了国内家电市场的走势。早在2002年，新飞冰箱产销总量跻身行业前二，国内市场占有率高达18.88%。而2017年前9个月，新飞冰箱市场零售量、零售额占比分别为2.83%、1.70%，产品均价为2202元，早已被挤出行业前十行列。与之形成鲜明对比的是老对手海尔，其去年营收达到了190.66亿元，在空调、冰箱等多个白色家电产品领域市场占有率连续数年第一。

造成这种云泥之别的根本原因在于新飞电器错误地选择了引进外资，而海尔却走出了一条自主品牌崛起之路。2002年，新飞集团和新加坡丰隆集团、新加坡豫新电器三方合资，其中新飞集团占股49%，后两者分别占股45%和6%。2005年，丰隆再次加码，掌握了新飞电器90%股份。

但主攻房地产领域的丰隆集团对家电行业和国内市场并不熟悉，加之其对新飞原有管理层并不信任频频空降管理人员，使公司的中层管理人员从最初的100人猛然增加到300多人，加剧了公司的混乱。而高层领导也是频频换届，从张东贵的国际化改革到阮健平的品牌营销，每一次中高层的震荡都是在动摇新飞的发展基础。

反观海尔，虽然它也引进了德国利勃海尔的资金，但是并没有失去对企业的控制权。恰恰相反，海尔通过充分吸收利勃海尔的先进技术和管理经验，走上了集约化、品牌化经营的道路。九十年代，海尔通过上市构建起了股民、员工、用户之间良性互动的价值链条。此外，海尔断断续续收购了经营不善的18家企业，通过“吃休克鱼”的方式盘活14.2亿元资产形成了多元化发展战略，从此走上了企业飞腾之路。

同样开拓市场，为何被后来者甩落身后?

数据显示，1997年时美的品牌价值仅为29亿元，新飞品牌价值高达32亿元。到2001年美的销售额接近150元，新飞销售额仍在25亿至30亿元踟蹰不前。正是在这个时期，家电市场迎来了新的变化：随着市场的逐渐饱和，用户对品质和品牌的需求越来越旺盛。而在市场竞争日益加剧的大背景下，美的、格力等后起之秀纷纷走上品牌之路，依靠产品创新、品质服务大幅提升业绩，而这时的新飞还沉浸在依靠单品打天下的旧模式中。

在新飞电器还在忙于内斗的时候，此时朱江洪和董明珠率领的格力已经建立起了现代化的管理体制，不仅建立起了MIS管理信息系统实现了信息共享、建立起三位一体的质量控制体系使格力空调好品质深入人心，而且推出淡季返利政策开创了淡季稳增长的先例、走出国门打开了南美市场。而美的也大力推动企业战略转型，对内建立起了职业经理人制度和事业部管理体制;对外，以消费者为中心，通过做好产品和服务提升企业的经营质量。

新飞电器错过了一、二线城市消费升级所制造的巨大需求，而2008年金融危机发生后，国家颁布家电下乡政策更是推动海尔、美的、格力大力开拓三、四线市场，进一步挤压了新飞的市场空间。2011年，新飞电器投资2亿人民币扩充冰箱产能，将冰箱总产能提升至年产1000万台以上。但仅仅时隔两年之后，家电下乡优惠政策结束，新飞的巨大产能无法化解更是加重了企业的负担，人才流失、技术落后、员工罢工等等因素使新飞再也跟不上市场的潮流，以至于只能依靠租赁品牌使用权维持生存。

结束语：家电企业必须变革

2010年以后，国际化、智能化、高端化成为未来市场的发展趋势。海尔通过不断构建海外营销网络在国际市场牢牢站稳了脚跟;格力不断提升生产线的自动化程度和公司内部管理效率，维持了业绩的稳定增长;美的布局机器人等领域初见成效，发展后劲十分强劲。

德、日、韩系家电被国产品牌打的节节败退，而新飞电器却在国产家电发展最好的时代几乎要退出历史舞台，不得不令人叹惋。而新飞电器的衰败再次证明，家电品牌必须不断创新发展以适应市场变化，躺在功劳簿上吃老本迟早会被市场所淘汰。

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