“经济寒冬”下面对不确定性，互联网巨头该如何做人才管理？

组织架构调整，裁撤中层干部，成为互联网企业从 2018 年到 2019 年对外提及最多的词汇 。 “ 经济寒冬 ” 使得企业不得不重新审视自身的人才管理梯队 ， 就连 BAT 等 互联网巨头 都 纷纷 开始对自己动刀 。

从宏观看，企业外部不确定的因素日益增长，包括宏观经济环境和行业周期的不确定性，政策的变化、科技发展、以及国际关系的不确定性等等。种种因素加起来，使得大家开始聚焦于不确定时代的组织和人才管理。

近日中欧国际工商学院举办了一场论坛，探讨在不确定时代，如何通过提升组织、人才和相关技术，增强企业可持续发展。

如何应对不确定性？

中欧国际工商学院管理学副教授韩践从企业管理的角度，把不确定性分为三类：一类是能力上的不确定性，包括人和组织在认知方面的局限性。二类是行为或思维方式的不确定性，组织是由不同的利益相关者构成，不同利益相关者的目标不同，因此组织内部的决策过程就是一个不同利益相关群体的妥协过程，因此造成很多不确定性。三类是企业外部变化的不确定性，比如市场规则、竞争对手博弈等带来的的不确定性。

韩践认为，当遇到组织能力或认知上的不确定性时，要关注人员的知识和技能结构的转型，并通过技能组合和合作的方式拓宽组织的认知边界。当遇到行为或思维方式的不确定性，应对的方法是努力让组织中的信息更加对称，比如增加反馈和沟通的频率，或者减少简化组织的层级等。面对外部环境特别不确定性时，从组织内部，需要比平时更强大的领导力和高管团队的方向性，依靠愿景和信任。

面对能力和认知方面的不确定性，企业有各种应对的方式，韩践把这些方式归纳起来，无外乎是两件事：第一件是指通过升级人才管理体系来达到技能的转型和升级。第二件是用平台+赋能的方式，做能力的组合搭配，增加资源配置的效率和有效性。

有些企业长期累积人才梯队，这也是应对不确定的常用方法。比如，苏宁的1200工程。2002年苏宁创始人张近东拨款3000万开启校招大学生计划，全国招聘1200名应届毕业生。这个人才工程到如今规模已经达到每年3000-5000人。苏宁为进入1200工程计划的员工设置了成长、成熟、成才、成功四个培养阶段，目标是“1200在8年内进入高管序列”。“三高模式”也就是高起点、高责任、高管带教。如今，“1200工程”成为苏宁“事业经理人”的核心构成，苏宁总裁级别干部中，1200占比达26%，总经理、总监级达36%，经理级达33%。这就是一个系统提升人才素质的案例。韩践表示，虽然成本很高，也会面临离职、竞争对手来挖等人才流失，但不管环境怎么变，都能做到“手里有粮，心里不慌”，有足够的人才和能力储备。此外，要持续做好人才盘点，选择信度效度更高的人才测评工具，运用系统化的评估和反馈的技术，特别需要增强HR部门整合性的数据分析和挖掘的能力。做好上面几点后，企业内部的能力组合和资源匹配能力就能够水到渠成。目前很多企业都在通过技术手段，提升模块化的能力组合和资源匹配的效率和效益。

关注员工全生命周期的成长与发展

作为一家历史超150年，全球员工人数30多万的的世界500强跨国快速消费品公司，雀巢在人力资源管理方面也面临着VUCA时代下大企业的共同挑战，尤其是作为公司全球第二大市场且发展变化迅速的大中华区市场。这些挑战诸如：

在VUCA的环境下，一方面业务要努力寻求增长、创新和转型，另一方面人员能力要得到发展或者重塑；

而在外部人员获取方面，如果说20%的企业是优秀企业，那么100%的求职者想去这20%的企业，但与此同时，我们100%的企业盯着的是20%的高精尖人才；

同时在内部人员管理方面，“四世同堂”已然成为常态，需要管理不同年龄段员工的需求，持续打造企业的人员敬业度和活力；

此外，由于新技术的快速发展，带来了沟通和工作方式的巨变。

雀巢大中华区人力资源高级副总裁李红霞女士分享了如上挑战，并提出，面对这些挑战，雀巢实施了“关注员工全生命周期的成长与发展”项目，从员工入职到人力资源每个阶段的全程伙伴式管理。在这个过程中，人力资源部门要率先进行转型，不仅从组织结构上更是从工作内容和方式上。除了进一步清晰三支柱的定位和要求，实现标准化、简化和共享的目标，还特别设立了专业职能中心人才管理部门，该部门聚焦在为员工绩效与发展，组织结构与文化等方面提供战略和解决方案。作为贯穿员工全生命周期的两大关键主题，绩效与发展是该部门重点转型的对象。

行业内和外部公司的调研及实践显示，传统的绩效管理过于关注过往绩效及和薪酬激励的挂钩，而忽略了其在促进绩效持续提高和员工能力发展方面的作用。对此，雀巢进行了5个关键的绩效和发展管理方式的变革：

1.用随时随地的适时反馈（Check-in）加强绩效反馈，以达到改善未来绩效为中心，朝前看而不是朝后看；

2.建立“三方绩效会谈”机制，让员工、一线经理和二线经理三方共同参与绩效反馈会议，旨在创建双向反馈文化，通过倾听、教练、支持来提高员工敬业度，以及打造“领导发展领导”的组织文化;

3.培养管理人员运用“教练技术”开展绩效和发展对话，比如管理人员会接受如何在人员绩效和发展中运用行业经典的GROW模型；

4.提供“多方绩效反馈”的平台和机制，员工可以在人力资源管理信息系统上随时邀请公司范围内的所有共事同事对其成就进行反馈；

5.基于胜任力模型建立发展行动计划，员工可以根据所属专业职能在线自评当前岗位胜任度，以及他们想要发展到的其他岗位的胜任度，让差距一目了然，同时，针对这些差距如何改善也会有详细的基于70-20-10的发展行动建议。

作为发展的重要的10%部分，雀巢重新审视了“学习有效性”，从业务的角度考虑投入产出，而不仅是仅从培训学习的角度。为此，学习方案从人力资源驱动转变为业务驱动，所有的学习项目都基于业务确定的胜任力模型，源之于此，服务于此。每个学习项目按照对业务和对个人的影响度进行分类整理，不同的类别在资源投入和产出要求上不同。针对新计划的发展，学习平台也变得更加智能、个性化、交互化。最后很重要的是将发展需求和个人职业目标、继任计划等关联连动起来，让发展学习既服务于组织发展也助力个人职业目标的实现。

这些都只是雀巢大胆尝试所迈出的一小步，在VUCA的环境下，雀巢会本着持续改进的精神，不断去挑战现状，不断创新和发展。

在HR领域，实践往往是领先于理论和书本的。面对不确定性，我们需要保持好奇心和学习的敏锐度，走出舒适区，企业HR必须勇于尝试，在不确定中找到相对的确定性-拥抱不确定性！