BAT涌入FinOps：让IT、业务、财务不再为上云打架

“2022年，会是FinOps爆发元年。”

FinOps（云财务管理/云成本优化），这个名词看似陌生，今年却已经被腾讯、阿里等互联网大厂提及多次。

用一句大白话来说，FinOps的目的，是上云上得更加划算，让IT、财务、业务等部门不至于为了上云这笔糊涂账打起来。

“确保从云计算中花费的投入获得最大价值，实现系统、最佳实践和文化的结合——以提高组织理解云成本和进行业务权衡的能力。正如DevOps通过打破烟囱和提高敏捷性、实现了开发的巨大改进一样，FinOps期望通过将技术、业务和财务人员与一套新的流程结合在一起，提高云的业务价值。”
——FinOps的官方定义

在《企业上云的最大「迷信」：降本增效》一文中，雷峰网 (公众号：雷峰网) 就曾提到，不少企业陷入某种误区，在上云为业务提速的同时，误以为上云必然也带来成本的降低。但事实上，上云超支、资源闲置浪费的情况比比皆是，与降本增效的初心南辕北辙。FinOps的出现，则被认为是上云超支的一剂灵药。

不过，一个新概念的流传，必然会伴随众多质疑与争论。雷峰网在采访调研的过程中，听到最多的回答是“没听说过”“没有必要”。

有从业者直言，国内企业还没来得及完全消化“云原生”“数字化转型”等概念，FinOps只是云厂商对外推销的又一套新话术。

但也有多位大厂高管向我们强调，工具和技术确实已经长成，但不能提供保障：这就好比一支钢笔出水再怎么顺滑，也不能保证你能写出一手漂亮的字。

在他们眼中，这并不是一个平地而起的概念；相反，不少企业的发展过程中，FinOps的理念已经自然萌芽，只不过是现在找到了更贴切、成体系的表达。

“它不只是某个特定的技术、工具或者解决方案，更是一种上升到组织架构和管理文化层面的实践。”一位研究FinOps的云计算从业者如是说。

究竟FinOps是什么，又为什么非做不可？企业怎样才能——或者说，才应该进入到FinOps的世界中？

那些被浪费的云资源，都去哪儿了？

Gartner此前的一项研究数据，引起了不少厂商的关注：45%的企业由于缺乏优化措施，在直接迁移上云的过程中会超买 55%的资源，并且在上云初期的18个月内多花费70%。

一家房企的IT负责人就告诉雷峰网，“云服务的‘浪费’，从技术上来说是，无法避免，不可能是‘用多少买多少’，万一买少了影响业务运行呢？”

这样的想法不在少数，也更符合人们的一贯思路，就好比提前囤积物资，以备不时之需。可事实上，把这种旧想法原封不动地带进“云时代”，正是造成云成本超支的“元凶”之一。

前广发证券首席架构师、凡泰极客CEO梁启鸿曾向雷峰网强调，在过去，为了对系统负载的波动提供足够的支持，IT系统总是要按冗余、支持峰值业务来进行capacity planning（容量规划），是一个CAPEX（Capital Expenditure，资本性支出）问题。

而采用云服务，在理想情况下，正是希望将CAPEX变成OPEX（Operating Expense，企业管理支出），实现“效用计算”：“让计算效能就像电、水、天然气一样随需随用，按用度收费。”

云资源某种程度上就像是“房子”：如今搭建新房的速度确实越来越快，但已建成的新房常常堆满杂物，或是入住人数总是远低于估计值。为了保证总有可用的房间，大量新建确实是个办法，但新建同样也要再花费一笔，为什么不同时回头清理一下那些旧房间？

FinOps的意义，正是让每一间房发挥自己的最大价值。

但也有多位IT从业者向雷峰网提出质疑： FinOps这个说法并不特别，甚至可能会“为了省钱而花钱” 。

“上云的收益之一，本就是用户不再需要持有固定资产进行维护和折旧，相应的成本结构能够优化。上云成本按量付费，可以根据业务增长按比例扩大投入，不需要过度超前，过剩的资源也能快速释放。”

“云原生架构的目的，和FinOps离得不远，还有必要单独包装这么一个新概念吗？”

在腾讯云FinOps产品负责人孟凡杰看来，云原生技术栈确实提供了一系列提高资源利用率的能力，如对资源更细粒度的管控和分配、自动伸缩能力等，也更靠近随需随用、灵活运用的目标。

“理论上来说，业务迁移到云原生平台以后，利用率应该大大提升才对。但企业对云原生的技术认知往往还停留在以前的阶段，在虚拟机上怎么用资源，到了云原生平台照旧，并没有意识到可以在保证业务稳定的前提下，采用成本更优化的手段。”

就以Kubernetes为例，其提供的原生能力在一些用户手里并没有完全释放。

“比如你是一个平台侧运维人员，你背负着提升平台资源利用率的 KPI。集群内运行着众多负载规律波动的应用，你惊喜地发现，Kubernetes 提供了自动扩容能力，你很想试试看。

“但真正使用了HPA，从负载上升触发阈值，到弹性控制器开始扩容，到应用启动完成，可能有数分钟甚至数十分钟的滞后，在弹性起作用之前，应用已经被压垮。于是你抛弃自动弹性能力，继续回归到锁定超量资源的老路上来。”孟凡杰感慨道。

利器在手却难有重用，这只是云资源浪费的冰山一角。Kubernetes集群的CPU利用率偏低，过时不用的研发项目占用资源，没有规模测算能力，超配采购……种种情况都导致了云资源未能得到充分利用。

火山引擎副总经理张鑫则向雷峰网表示，二者其实是完全不同的层级，FinOps应当是更宏大完整的体系。

“一般是公司的财务、采购对成本有直接的关注和要求，甚至是他们KPI的一部分，但研发、产品团队通常不背成本指标，‘如何用尽量少的资源达到业务目标’不是他们优先关注的部分。

FinOps最重要的一点，是如何让财务、采购部门与企业产品、研发部门对齐目标，共同为成本负责，落到管理流程和机制上，这并非云原生或某一技术和工具能形成闭环的。”

那么，是眼下所有的企业都应该进入到FinOps的实践中吗？

“国内大多数企业的上云开支，还用不到一套完整的策略和工具，来执行如此具体的降本目标。开支已经非常大的时候，企业才会关注到这一块。”一位独立云厂商的中层如是说。

企业对上云的关注点确实是循序渐进的，张鑫表示，第一阶段企业关注的，更多是隐私、稳定，以及行业监管政策；第二阶段则是云与业务、研发、管理等体系的适配，关注效率的提升；第三阶段，才会来到成本优化的层次。

孟凡杰则认为，不少国内企业还处在业务迁上云原生的时期，当企业面对业务压力时，成本管控的优先级自然会先“放一放”；当业务趋于稳定，应用的容器化、架构的现代化接近完成，也就是时候将关注点转到成本优化上来。

但现状如此，并不代表这就是理想的状态。孟凡杰也直言，云成本优化应该从上云的第一天就开始规划，并且不断优化。

“我们从现有数据发现，有部分的业务开发人员对业务的增长过于自信，申请的云资源超过其真实用量的情况，用户在为闲置资源买单。很多组织认为忽视了成本对利润的影响，在上云的过程中，只是把过去的经验简单粗暴的套用在新技术栈上。也有众多团队武断地认为成本优化和业务稳定性是相背离的，二者只能取其一。”

在国内乃至整个亚太区，FinOps还是相对新鲜的概念，但在欧美，FinOps已形成了一定的讨论规模。孟凡杰透露，除了Linux基金会已经下设FinOps基金会外，欧美一些FinOps主题的峰会也已经达到近千人规模。

张鑫指出，国外的企业对云成本的重视程度，之所以更高一些，与国内外的公有云渗透率、云服务的价格体系有着莫大关系。

“尤其是价格和采购模式上，国外的体系更加实时、动态和复杂。例如云服务连续使用多久之后自动有梯度价格，或者产生折扣，但在国内，买卖双方往往是预先谈好采购的框架，成本优化的空间并不那么大。”

FinOps已在进行时

尽管FinOps在国内提及不多，早在2020年12月，信通院就牵头成立了FinOps产业推进方阵，推进规模化实践。

“很多企业其实没有意识到自己已经在涉足FinOps，但他们会用成本的视角来审视每个部门的花费，设资源利用率的红黑榜，给业务侧做一些施压。那一步已经迈出去了，只不过暂时还没有和方法论结合到一起。”孟凡杰说。

也是在2020年，有关上云超支的Gartner报告引起了腾讯云和火山引擎的注意。

在那些率先拥抱云原生的互联网大厂内部，云成本优化的种子其实早就生根萌芽、形成最佳实践的方法论。FinOps的出现，让大厂们的优化经验得到了更体系化的表达。

以字节跳动为例，他们内部已有相关实践，例如云账单分析，多云架构下对不同厂商定价策略的审视，推荐、广告、搜索的在离线任务混合部署等。目前，字节跳动在云成本优化上的最佳实践，将通过火山引擎对外提供服务。

阿里集团也搭建了自己的混合云资源管理平台（HCRM），推进自身成本数字化从无到有的建设，重新疏通集团内部的云资源计费和结算链路。

腾讯则走得更快一些。孟凡杰向雷峰网透露，在腾讯内部，云业务成本中心承担着FinOps团队的职责，需要背上资源优化的考核指标，从平台侧、业务侧着手，甚至可以向上汇报，通过GM的层级去推动。

团队也制定了云原生成熟度评估模型，考评集群的利用率等指标，结合弹性、混部等云原生技术对业务进行改造，成熟度的“分数”会层层细化下发，具体到每一个运行在Kubernetes集群上的作业。

对外，腾讯云推出了云原生成本管理产品“成本大师”，从成本洞察、成本优化、成本运营三个层面来协助企业降本。

2021年11月底，腾讯云宣布加入FinOps基金会，成为国内首家FinOps基金会的顶级成员。这一动作，也让FinOps走进更多企业的视野。

腾讯开源联盟主席单致豪告诉雷峰网，FinOps基金会在2020年8月成立后，他们就一直保持关注，直到开源思路和目的明确、了解清楚Linux基金会在FinOps上的发展方向后，他们与FinOps基金会执行董事 J.R. Storment 和技术咨询委员会（TAC）主席 Mike Fuller 等一起经过好几次深度的线上讨论会，同步腾讯云的加入目的、发展战略，最终达成合作。

此后，腾讯云将参与到围绕云财务管理最佳实践的标准制定。单致豪将结合公司整体的开源战略推进FinOps，孟凡杰则作为腾讯云FinOps产品负责人，从技术层面参与到基金会日常的工作中去。

腾讯也推出了基于云原生技术的成本优化开源项目 Crane，将自身内部云资源优化流程方法和工具做系统性输出。“Crane致力于推荐资源和智能弹性配置，业务人员无需再为业务需要多少资源，自动扩缩容应该如何配置等问题而烦恼，Crane会基于业务的时序变动数据给出最优解。”孟凡杰介绍。

除此以外，雷峰网也了解到，某手机厂商已经开始了与FinOps相关的实践；作业帮、小红书等企业也与腾讯云开启了围绕FinOps的合作。

写在最后

在调研的过程中，受访者们不约而同地达成了一个共识：技术也好，工具也罢，FinOps更应该是一种管理基因，被注入到企业当中去。

在张鑫眼中，跨团队的目标对齐、设置类似敏捷教练的FinOps教练角色、设置统一的资源监控看板，都是技术之外无比重要的步骤。

孟凡杰则指出，企业要适应这种新的节奏，组织架构上就应当有所调整，FinOps团队得到来自高层的授权和支持，才能真正推动成本优化目标的执行。

DevOps和敏捷文化的盛行，曾经狠狠打破不少企业内部的部门墙，如今“新生”的FinOps概念，能够成功复制DevOps的辉煌，打破企业转型的下一道桎梏吗？

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