东软熙康要死，无力回天

【编者按】本文为作者自主投稿，文中所述观点不代表雷锋网立场，不过对于这种对创业模式的探讨我们是非常欢迎的，同样我们也欢迎来自创业者自己的声音。

Dr.2将东软熙康如此划分，不是因为其业务多么好，而是因为其组织架构大，员工数量和亏损额绝对可以进入第一梯队！我约在1年前曾经写过一篇文章《浅析东软熙康商业模式的不足》，然而时间流逝，熙康也已进入了其生命周期的第四年，统计数据表明：中国的公司95%以上活不过四年。我既然敢写，就不会害怕刘总质证，而且这本身也是学术研究，因为做了长达一年的跟踪与调研，访谈了大批员工和用户，实地考察了他们的很多落地项目、代工商和分销商，各种数据进行综合，当然这些不会都写出来，但是我目前对其的看法：熙康要死，无力回天，其理由如下：

1、闭关锁国，独揽大盘：

东软将硬件生产，实施与运营，软件开发（硬件产品配套的APP应用），云服务（数据存储，管理，分析），客户服务，医院、医患之间的沟通，与医药厂商的对接，以及远程医疗都结合起来，施行全产业链一体化的运营模式。在整个产业链推动的过程中，其希望打造的体系过于巨大，把移动医疗各个环节（日常检测，健康管理，医患沟通，慢性病预防，远程医疗等等）全都包括在内，所以他将行业内的所有企业都做成了对手。谈及政策问题，那么上到医疗机构，下到服务运营，俨然一个“迷你”卫计委。实际上恰恰是因为他超强的HIS基因，导致产业链上其他厂商不但不会支持，甚至还会去摩擦他，可以说“帅到没朋友”！

2、定价策略互博：

东软从前走的是B2B的机构入口，但现在要由机构入口进入大众入口，走C端模式，从主要与政府和医疗机构打交道的层面转变为与老百姓沟通的层面，这是两个截然不同的企业，必然会经历一个左右互博的过程，更可怕的问题，就是因为原来的基础过强，所以开展新业务的时候，反而到处都是绊脚石。首先的问题是定价策略互博：B端定价的时候，通常有机构买单方，可以转移支付或者顺向传导，所以相对来说，价格反而是高的，而且数量是确定的，这样整合供应链也容易。但是面向C端推产品的时候，老百姓普遍对物价敏感，如果定价高，必然会导致需求少，如果定价低，那原来卖给政府的那批货怎么办？熙康的问题恰恰就是两个都想要，既想要做政府的单，又不想放弃网络直销和分销商，可是又对其销售能力过度高估，所以找人代工生产了不少的库存，实际上存货减值是比较厉害的，而且硬件更新换代是飞快的，最好的时机错过后，库存将以报废为主，因为不敢减价卖，怕有后遗症！同时推广的不少地方政府都是财政能力很一般的，好多数年都没有能够回收货款，尾大不掉，就算转为BT运营模式，也只会更惨，因为这种项目是没有办法由一个私营企业运转起来的，所有参与者都会有天生的不信任，这就是基因！

3、C端渠道商缺乏：

东软熙康没有C端渠道，也没有类似 小米 一样强劲的互联网渠道，所以只能采用自己建一部分，傍着京东淘宝走一部分，再招一部分代理商的办法，不过熙康这个模式天生只适合直销，因为他要掌控全产业链。但是经销商都是“墙头草”，哪边有利哪边跑，没有40%以上的毛利他们怎么可能干呢？而且即使干，由于熙康一直不停地自己扩张，所以哪个经销商会全力以赴呢？Dr.2拿到了熙康给代理商的折扣表和终端价目表，并持续更新了一段时间，按此价格，只会大大增加用户的使用成本。不停地参加各政府和各个机构组织的展会和论坛，还是会增加最终用户的成本。其实也不会有真正的医疗圈内合伙人加入，原因同上，因此这样更加促进“循环往复”，导致投入产出比更低！逐渐与顶层设计形成悖论。

4、过度自信，好大喜功。

高层内部讲话都屡次提到，熙康是“富二代”创业，因此内部管理层普遍好大喜功，把与某个政府签订个什么意向协议，与某个房地产商如绿城等同学，弄个合作门诊就小题大做，不能正确面对实际执行力很低的问题。与相对标准化和流水工作的HIS业务，影像学设备生产不同，面对移动医疗这种风险巨大的创新领域，我们都是在制作一个“非标准化”的产品！而熙康根本不是一个创业者心态，并没有采用精简快速的组织架构，却直接从一开始推行了大企业架构，在还没有大规模现金流的时候，却染上了大企业病。数个加起来几百岁的管理层，建立这种自上而下的内部组织繁琐与层级结构，无穷无尽的会议，天生就会阻碍创新，因此内部近年很多好的团队和人才开始批量流失！

事实上回顾古今中外的历史，我们可以知道：由大企业内部自己设立，担负所谓战略目的之创新业务，大部分都以失败而告终，即使如 IBM 和 微软 这么土豪都一样！回到产品，我上半年花了近千元购买的熙康腕表进行测试，使用体验很差，一直都想退货却无门。原来主力的健康小屋项目不用谈了，还有与阿尔卑斯的睡眠监测产品，理论上应该去年这个时候就上市了，事实上美国类似的对标可穿戴公司已经破产，还因为这并不是一个特别强的需求，但是不管任何原因导致的延迟，却让其错过了可穿戴资本热捧最好的时机，外部 融资 会非常艰难！

5、不少事“名不正、言不顺”：

根据反复调研，熙康与东软的关系比较微妙，从理论上说，东软及其关联人在开曼群岛设立的壳公司，好像对其投资了一部分。可实际上，熙康属于一个标准的私营公司，由东软的董事长和熙康的管理层控股，不少员工也出了钱，还设立了期权制度等。那么他和母公司之前如何设立防火墙呢？难道只能靠道德吗？事实上，管理层包括董事长都减持了不少东软的股票，将现金投入其中，必是抱了特别大的希望，还将原来属于母公司的一小部分业务，进行了平移。那么熙康借用了不少东软原有的渠道、仓储、人力和办公室，在年底发薪现金吃紧的时候紧急去母公司拆借，并大量依靠东软原来耗钱费力维护的政府关系，这些我不知道算不算关联交易？算不算利益输送？谁来监督？用集团的资源和信用为其管理层私营的公司做“背书”吗？如果很多事情一开始就不明不白的，那么生来就很难做大！熙康今年开始了裁员、重组和再膨胀，但是仍然大于500名员工（还有一部分人力名义上甩出去，实际仍然在整个业务框架内），而经过前面三年多的碰撞，加上存货减值，Dr.2推算其负向现金流在1-2亿之间，靠近2亿这个区间。未来会发生什么呢？

当然这在中国的上市公司属于平常的事情，比如近期九安就公告转让了几个比较好的项目给其合伙人，以获得所谓的投资收益，投入的时候，母公司全包，而业务向好的时候，你们懂的，而且董事会一定会获得批准，那么费尽心血设立这些项目的时候，当初说的好是为了公司战略，可都记录在案了，难道生来就是为了卖的？那么未来ihealth呢，事实上按其2013年报第92页公告：一个移动医疗的创业公司在美国成立，面对不可测的市场风险，没有任何管理层持股、员工持股与合作伙伴持股，由中资公司100%全控股，即使有些“傻冒”券商或基金经理信了，你信吗？这是连 苹果 、 谷歌 都做不到的事情！如果未来业务爆发，该如何解决这个“账面”历史遗留问题呢？大股东为什么会今年突然连续减持4亿元以上的股票呢？如果未来发生任何的股权协议转让给任何人，同学们都不必感到奇怪，因为这一定是为了维护全体股东的利益！

6、“云医院”能否拯救熙康：

东软熙康特别希望能在政府的指导下进行医疗体系的改革，当然从企业发展角度来讲，政策的扶持是很重要，但是如果将大部分希望寄托在政府之上，没有建立反脆弱体系去进行风控，则是非常危险的一件事，咱们且不说唐山和海南等处的巨额款项能否顺利要回来的问题。首先从宏观出发，政府推进一个项目，其效率是比较低的，可是企业就会一直消耗成本，怎么解？其次，自从国家宣布上次“医改失败”，启动新一轮的大医改，其核心就是以“市场化改革”倒逼原来的“行政化改革”，如果不换汤不换药，那国家还改什么？所以未来还要推行以政府为主导的所谓“云医院”，其失败将是大概率事件，换句话说，如果原来的“行政管理”能成早就成了，不会等到今天！

因此熙康一直醉心于依靠地方政府资源，全国拓展，全面开花的云医院项目，可能从开始就是一个泡影！Dr.2在宁波工作过三年，委托内部人反复调研，事实上宁波项目根本没有能够转动起来！而后面大批宣布的所谓合作，其公关效果大于真实价值！在一个项目没有实际走通之前，其他项目做得越多，窟窿越大！

最后还是回到了那个“基因“问题，请站在全社会的宏观角度考虑，为什么这种全产业链，聚合多种医疗资源的行为，会由你一个私营公司全面掌控，而不是由参与各方进行充分市场竞争呢？所以凭什么是你呢，请站在未来倒推一下，理论上能做成吗？退一万步讲，即使你真的做成了，人们会不会预期你将会主要为了自己牟利，因此反而放弃你，不管你和无数人表白纯洁都没有用呢？ 

因此如果不坚决执行“瘦身计划”，那么大象将不堪重负，但是如果全面转变商业模式架构，事实上等于宣告原来计划的破产，即使他的名字还叫“东软熙康”，那么这还是原来的他吗？