初创企业管理模式的四大盲区

我以自己的经验来总结一些自己关于初创企业管理与实践中遇到问题的一些看法。其实很多观点在《启示录： 打造用户喜爱的产品》中也都有提到，相信这本书大家都看过，但真正在初创企业中实施起来却会有诸多困难。

原因肯定是多方面的，何况书中的内容也不能完全套用，每个企业都有自己的特殊情况需要调整。以下我结合一些自己遇到的问题分几点展开，希望对各位有用。

产品定义体系缺失

项目的产品定义应该是关乎初创企业生死的步骤，因为通常来说初创企业不会同时有过多的产品存在，每一款都至关重要。但即使如此，还会有相当一部分企业在这个阶段花很小的功夫去研究，多数的情况是领导独自在脑中构建出整个产品的定义，而这样不经过经过调研就得出的定义往往从项目开始时就南辕北辙。

可能有人会说以公司目前的规模不足以支撑起样本数量足够的有效调研，但我想说的是，其实是有成本相对小的调研方法去获得有效的调研信息的，比如说：焦点用户访谈。这并不能完全怪罪领导的专断，因为往往有些领导对于PM和UX的知识体系认知是不完整的。

在大体量的公司项目中，产品定义、开发与测试所用时间的比例通常是4:3:3。而至关重要的产品需求调研和分析往往在初创企业中会无意识地被忽略。忽略了这一步，即使产品开发和设计再出色，失败的可能性还是相当大。

有效的方法就是组建一个有力的专业UX团队与PM紧密合作，并在产品计划中流出足够的时间去执行这一步骤。此处切忌最好不要让市场营销人员直接参与到产品定义中去，因为思维方式的不同，营销人员往往有片段式的、空泛的、略微被夸大的产品需求产生，真正的产品需求不是从潜在用户口中直接得出的，而是通过观察分析用户的行为和心理估计得出的。

而产品策略相较于产品定义就更需要PM的远见与智慧了。产品策略不仅关系到单独的一款产品的市场前景，还关系到同品牌内不同产品的负责关系（例如是否定位重合、是否不符合企业方向、是否功能互补等）以及同一款产品的不同迭代版本的向下兼容性（在软硬结合产品中体现尤其明显）。这需要产品的领导者有着丰富的经验和眼界去掌控产品的余量、时机，而往往这一点是很靠天赋的。这也是为什么世界上只有一个Jobs的原因吧。

软硬件开发模式难协调

开发模式上的选择多数与核心成员的职业经历、行业背景以及开发人员的能力直接相关。这里又要分软件和硬件来讨论，两者因为固有属性在开发模式的选择上会有不同。

软件一般来说更适合采用的灵活机动的敏捷开发模式，因为软件的边际成本相当低廉，不断缓慢变化的用户需求可以通过快速迭代来满足。而片段式的开发测试体系，取代了行动缓慢的瀑布开发，不需要等到整个代码完全完成就可以进行测试反馈，进而完善。而瀑布开发不但浪费时间，还浪费了宝贵的人力资源，应该被取代。

同时在产品需求文档的交付上也会有一样的问题，用文字+线框图口述的方式效率低下，且容易交代不清晰，在开发中后期造成混乱，目前已经有成熟低成本的带有交互动作的原型制作软件，完全可以用这些软件制作原型配合需求文档作为交付内容，明确清晰。并且可以快速进行可用性测试，符合敏捷开发的原则。

再来说硬件，硬件由于庞大的边际成本以及相当长的产品生命周期，是不合适敏捷迭代开发的。目前流行的所谓精益硬件开发也集中用在产品验证和开发阶段，真正把这些运用到成熟的商业行为中，多数对于品牌形象有损害的。

硬件的开发模式，通俗来说还是“憋大招”，在充分考虑了软硬件的需求以及向下兼容性（跨代策略思考，可能要提前布局几代产品）后，再去进行完整的开发，尽量采用成熟可靠的技术去实现，任何没有被完整测试过的硬件产品都不应该进行量产。

就拿最近很火的小米手环来说，小米实际找过多个方案商去做手环，很多方案商都冲着其规模与其合作，实际操作中，互联网思维驱动的小米经常会在开发中期进行需求变更，数家方案商都放弃了与其合作。若不是小米而是其他的初创企业，互联网迭代式的需求变更恐怕是不会被接受的。

用人模式激进导致团队臃肿

曾经看过一篇有趣的文章《论如何正确的作死一家公司》，其中提到了纯粹的精英化团队是用人的误区之一。无用的硬门槛过高会导致人力成本超支。也有另一种极端，纯粹看重“天赋”，采用大量年轻无实战经验的年轻人，结果是社会沟通能力以及变通能力偏弱，技术积累相对薄弱，各环节相当受到限制，需要多人来完成高水平人才一人来完成的任务，导致团队臃肿效率较低。

优良的初创企业用人策略既要考虑到人力成本又看重良好的个人天赋。高薪引入有经验、有眼界。有过硬专业技能的人才，给予高于行业标准的回报，作为各部分的核心人才，基层人员聘用有活力、有潜力、劳务成本相对低廉的年轻人，不用过分看重学历与职业背景，更多看重性格与学习能力。

如此的部门团队建设，有效形成了上下级的服从关系，同时又能实现扁平化管理。专业技术上，Mentor制可以让年轻人得到快速提升。

外包控管能力不够

初创企业由于受各方面限制，不可能在各个方面都完全涉及。难免会有部分外包的情况，对于外包的管控就成了项目很重要的课题了。外包公司作为乙方公司通常会同时接多个项目进行，有时候更有分包的情况存在。

这种情况下如果不对其进行连续的管控，对于项目进度就是很危险的信号了。工作繁忙的创始人往往很难有很多精力去盯这些外包进度，建立明确的时间节点与赏罚制度，派专人去常驻外包公司帮助开发，选择有过类似开发经验的公司外包都是提升外包效率的有效手段。在外包的选择上，也与经验有非常大的关系，成本、效率和可靠性的权衡是永远绕不开的话题，沟通技巧上也同样与经验有关。

创业不易，很多时候创业的成败更多在于对于企业的管理方式。以上是自己的一些小小观点，希望对各有有所启发。