破局有“术”，华润集团数字化转型如何从“点到面”？

近年来，人工智能、大数据、云计算技术所孕育出的新商业模式、新资本模式，颠覆了传统商业生态甚至改变了人们的社会习惯，对传统的企业经营模式形成了强烈的冲击。很多传统企业正在通过数字化转型寻求更多的利润点和突破点。

华润集团是由国务院国资委直接监管的国有重点骨干企业，位居世界500强第79位，产业布局涵盖大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融五大业务领域。

华润集团拥有7家香港上市公司：华润燃气、华润啤酒、华润电力、华润置地、华润水泥、华润医药、华润医疗。5家A股上市公司：华润江中、华润三九、华润双鹤、东阿阿胶、华润微电子。华润零售、啤酒、燃气、医药、置地的经营规模均居全国前列。

由于内外部环境的变化，面对传统企业经历的深重变革，作为国有重点骨干型企业，华润集团倍感任重道远。数字化和智能化转型发展是华润集团提升管理效率、核心产业竞争力和服务客户能力的重要选择。

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华润集团数字化转型技术战略

一个大型企业想要数字化转型，必须先制定一个合理的战略。

据润联科技助理总裁唐小林介绍：华润集团在2018年提出了“智慧华润2028”的数字化愿景和“云优先、智生长”的技术战略。希望集团和各利润中心在做“十四五”规划时，要把实现数字化转型作为一个重要战略目标，拿出实实在在的战略举措和行动方案。

“云优先”是指华润集团借助云计算这样一个高效和安全的平台，作为华润集团未来信息化建设、数字化转型、智能化发展的基础，帮助华润集团更好地落地各种转型，同时赋能华润数十万家上下游企业和行业伙伴。

目前，作为“云优先”的关键战略支撑的“华润云”，已在华润集团管理信息化系统和利润中心业务系统开启分批迁移上云的工作。

华润集团旗下各版块将基于“云优先”模式制定数字化转型升级策略，共同打造具有华润特色的“云生态”。

“智生长”是从业务价值的角度出发，拥抱新一代信息技术，探索符合行业特性、华润特性的数字化转型道路，鼓励探索新模式、孵化新业态、培育新产业，塑造新的核心竞争能力。

华润集团致力于推动新一代智能和信息技术与业务深度融合，将新一代智能和信息技术转变为生产力、将数据转化为新动能，进而驱动和引领业务、管理、产品、服务和商业模式等的创新突破和产业结构调整。

目前，华润集团在组织能力、管理机制、制度规范等多个角度和领域，全力推进利润中心的智能化发展和数字化转型工作。

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“点到面”的数字化转型实践

有了数字化转型的核心战略目标，在具体实践上，考虑到自身行业跨度大、业态多、架构复杂，法定层级较多，华润集团的数字化转型要遵循从“点”到“面”实践路线。

换言之，就是先以一个单位作为数字化转型的试点，单点突破后再将成功模式全面铺开，复制到其他单位，进而整体推进华润集团数字化转型进程。

 那么，华润集团的数字化转型是如何找“试点”的？

 唐小林表示：选择试点业务单元一般基于两个方面的考虑：（1）试点业务单元作业模式具有可复制性和代表性；（2）试点业务单元进行数字化转型的意愿强烈。

 以华润雪花啤酒为例，雪花啤酒在全国有70多家工厂，经过多轮内部研讨和评估后，最终选取河北的一家工厂作为数字化转型的“试点单位”，针对其厂内生产设备进行数字化改造，目标是打通设备端数据和ERP等业务系统，从而促进设备效率提升20%，设备故障率有效降低30%。

 唐小林表示：任何一家企业面对数字化转型就意味着会产生阵痛。所以，在前期就需要类似雪花啤酒数字化转型这种成功的试点单元案例，来激励大家加入数字化转型的阵营，从而实现由“点”到 “面”。

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选型or自研，要以企业需求为本

谈及技术供应商问题，唐小林提到：华润集团在这个问题上坚持“宜合则合，宜研则研”的原则，结合每家企业的情况，具体问题具体分析，根据实际情况决定是否自研。

如果技术相对成熟并且市场上有非常成熟的第三方公司，那么可以选择和第三方公司合作。

不过，华润的业态非常复杂，即使一些厂商技术水平强大，他们也不一定能吃透整个华润集团的业务。

当在某些问题上，第三方公司没有贴合华润业态的产品，润联科技就会投入一定的成本去研究更适用于华润集团数字化转型的产品和服务。

目前，润联科技成立了人工智能实验室、5G和工业互联网实验室、区块链实验室，招纳了许多博士、行业和业务专家，来开展系列技术攻关、产品研发工作。

同时，润联科技也与许多伙伴建立了长期、良好的合作关系，积极构建自己的产业生态，更好地服务华润集团及社会各行业客户。

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困难与机遇并存，数字化成效初显

华润集团在十三五期间全面完成了信息化建设，正在向数字化、智能化进阶。

谈及过往信息化建设的成效问题，唐小林告诉鲸犀：近年来，通过信息化建设，有效支持和促进了华润集团人均效能持续提升，集团营收提升44%， 人数降低17%，人均效能提升73.7%。

接下来的十四五阶段，数字化和智能化将成为实现“智慧华润”的重点，但这个过程是很困难的。

唐小林说：“例如，每个人对数字化转型的认识和理解是不一样的。”

首先，推动数字化转型的“一把手”需要清晰地认识到数字化的本质。然后，通过自己的认识去影响他人，并引导他人做出改变，这个过程是非常困难的。

很多人对数字化容易有过高过快的期待。过高的期待是希望数字化转型的效果能够一下子彻底改变业务模式，过快的期待就是希望数字化转型的速度能够立竿见影。

其实这两种想法都是关于“数字化转型”的错误认识，对传统实体产业企业来说，数字化转型需要在探索中找到适合的路径。华润集团大部分业务板块都是传统实业居多，很多业务板块的数字化转型都是在探索中推进。

华润集团一直注重培养数字化人才。为了满足集团战略发展和人才培养的需要，去年，华润大学揭牌成立首个职能条线的专业学院——智信学院。

智信学院将有效助力华润内部关于数字化认知的培训和塑造，激发集团创新精神、聚合科技专家资源、打通产学研渠道、促进科技成果转化，构建和谐共赢的产业技术生态圈，为华润集团各产业的数字化转型和智能化发展提供持续动力。

谈到未来规划，唐小林分享道：未来10年，华润集团已经有了相关战略布局。到2025年，目标完成集团各利润中心数字化转型，局部业务实现智能化；到2028年，初步实现集团内智能化全面覆盖 。

在这个目标激励下，华润集团未来将致力于更多的同业及异业的合作，期望携手各行各业共同打造良好的“数字化生态圈”，描绘更宏伟的“数字化蓝图”。

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