独家｜理想汽车组织动刀：OKR升级为PBC，绩效考核周期延长至半年

雷峰网从多位信源处获悉，3月24日下午2点理想汽车在线上开展了一次全体员工的宣贯（宣传贯彻）大会，称公司将实行一种新的绩效管理工具——PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺，员工需要和上级一同制定绩效目标，通过明确考核周期内的工作重点，由员工自己制定能实现的行动计划，形成个人的PBC。

PBC主要包含四部分的内容，组织绩效目标、人员管理目标、个人重点工作和能力提升计划。

首先是组织管理者根据公司年度目标列下整个组织应该完成的KPI（3-5项）；其次是部门负责人根据组织绩效，列团队在团队建设与管理上的重点工作（1-3项）；包含组织管理者在内的所有员工都要围绕着个人的岗位和职责，列自己需要完成的重点工作（5-8条）及如何完成的计划。

（图源：雷峰网制图）

这是对原有的OKR管理方式的升级。OKR主要看员工是否完成了考核期内的关键目标，而现在推行的PBC则更强调员工和企业之间签订的业务契约，是一种承诺，类似于军令状，更侧重于根据实际的目标去细化自己的工作、制定落地的计划。（ 雷峰网长期关注理想汽车，如果有对理想感兴趣的读者，可以添加作者微信ysl1075442629、编辑微信Gru1993，欢迎交流、爆料。 ）

在新的考核体系下，除了考核内容由OKR升级为PBC之外，原有的绩效考核比例、考核周期都发生了相应的变化。考核比例由原来的“262”改为“271”，即扩大了“符合预期”的员工比例，缩小了“不合格”所占的比例。同时，绩效周期也从季度考核调整为了半年考核。

理想员工的绩效被分为5个等级：“O”、“E”、“M”、“I”、“F”。原来的“262”，指的是每个考核周期内被评为“O/E”等级的员工占20%，被评为“M”的员工占60%，“I/F”占20%。

如果连续两个考核周期被评为I/F，第三个季度会有一个“修正期”——调整、观察这个员工还能不能胜任团队任务。和字节跳动等互联网公司对比，原有的考核制度下，理想的这种不合格比例会高出一倍。

“271”降低了对员工绩效考核的不合格比例，理论上比以前的考核制度要相对友好。但是在新的体系下，绩效周期被调整为半年一考核，如果两个考核周期均被评为“I/F”的话，会增加员工被裁的可能性。

一位员工称，“原来可能在一季度我被评成了I/F，下季度经过自己的努力绩效考核变成了M，还能留在公司。现在变成了半年一评，如果两次都被评为I，即使不被裁心理压力也很大。”

（理想调整后的绩效等级及比例  图源：雷峰网制图）

理想称，拉长考核周期，是为了匹配汽车行业长周期、复杂性业务的绩效产出特点，让员工关注长期贡献，同时适当减少管理成本、降低末位比例。

在这次调整中，没有发生变化的是评价流程和“高七”（即高效能人士的七个习惯）的完成情况。

PBC每半年的绩效考核，依然会先经由个人自评，接着是360环评（即邀请和其业务上有接触的其他员工做整体的评估），员工的leader会根据环评的结果再去做新一轮的评价，最后再进行部门开会，来决定员工的考核定级。

“高七”，是理想独有的员工管理方式，来自史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》。在理想看来，公司的员工必须是一个自我驱动的“成年人”，而成年人就要做到主动积极、以终为始、要事第一。

一位员工告诉雷峰网 (公众号：雷峰网) ，“高七的评级会影响晋升，如果两个季度的评级在前面，则有资格去参与晋升，但只是有资格。这个部门能升多少人，能不能轮到你，是两回事。高七，我觉得它就是一个虚无缥缈的东西，它针对的就是你的工作习惯。这个项目leader考核的主观性占比很大。”

新能源汽车企业对组织能力要求更高，因为新能源汽车不仅仅涉及到硬件的制造、也涉及软件的开发，这两者的研发节奏完全不一样。不仅如此，还要考虑软硬件双方的耦合和量产落地，这又进一步加大了企业管理的困难。

2022年12月，李想宣布公司将向矩阵型组织升级。

他曾表示，“公司进行组织架构改革，是为了给理想迈入年收入千亿级别蓄力，因为在这一阶段，任何一个糟糕的重大决策，任何一个低质量交付的产品，对于公司都会造成毁灭性的打击。”

为了刻意规避组织上可能存在的管理风险，李想的解决办法是向当下最优秀的组织学习管理经验（如华为、字节），并将经验和汽车行业的特性相结合，打造出适合新能源汽车企业特性的组织架构和业务流程。

李想向华为学习是像素级的，也是发自内心的推崇。

现阶段理想所采用的PBC绩效管理工具，便是向华为学习的结果。这种个人绩效管理方法来源于IBM，但华为有对其进行自己的改良。1998年，IBM在华为做产品开发流程时谈到了考核和PBC，华为一位部长觉得不错，于是就率先在IT部门先试点，最后在全华为推广。

2023年2月，雷峰网曾独家获悉，原华为全球HRBP管理部部长李文智入职理想汽车，职级M11，为CFO办公室负责人，引导组织、流程变革的相关工作。

在华为期间，李文智担任了华为全球HRBP管理部部长，负责华为全球人才招聘及调配。升级绩效管理工具或是李文智上任之后的又一重大举措。（ 有关李文智的内容，可移步至此前文章：独家｜原华为高管李文智加入理想汽车，担任CFO办公室负责人。亦可添加作者易思琳微信ysl1075442629、编辑李雨晨微信Gru1993，互通有无 ）

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