智能硬件供应链连环坑

雷锋网 • 9年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

【编者按】本文由作者知乎@黄坤授权转载。

很多人没有搞过完整的供应链管理，所以一提到供应链，互联网的朋友会认为基本只是指生产制造加快递，我也见过很多朋友以为就是物流。但是，我所理解的供应链是指 从采购端开始，到生产制造、仓储管理、物流网络、销售网络、售后服务等一系列的端到端完整的价值链 。

研发设计与供应商寻源

比较完整的供应链其实还应包括最开始的研发设计端。当你拿着一个创意点子去找工业设计团队和研发团队的时候，他们会分工设计产品电路板、结构、外观，其中免不了要对核心部件进行选择，这个选择环节就涉及到采购管理的供应商寻源（Vendor Sourcing），当然寻源管理也是一个专属领域。比如对于高通这样的大厂商（尤其是你打算用它的尚未发布的战略级芯片的话），你就需要提前做功课、维护商业合作关系，甚至共同进行芯片适配开发测试等等。对于一般的厂商，你也最好提前签个框架协议，来保障突如其来的采购合作，并选三、四家作为BACKUP。对于一些螺丝耗材的厂商可以现找，反正遍地都是。

试产

寻源之后，基本确定这个部件能买到并且交期符合你的产品的预计试产、生产计划之外，还要看 工厂那边或者OEM是否能生产得出来 ，所以尽量不要设计得太离谱，结果地球上找不到任何一间工厂有那么高超的制造工艺。然后就是把BOM设计、外观、结构等参数提交给工厂做手板、测试、调整，基本确定原型之后小批量试产，确定工艺路线等生产参数，产品包装设计也需要在这个环节验证是否满足运输配送和客户审美需求。

既然进入了试产，就意味着原材料都要到货了。这时你和所有用到的供应商都初步确立了采购合作关系，各家原材料、半成品的品控要求、供货周期、商务条款、阶梯价格等都基本确定了，这个是大规模量产的采购执行（Procurement Order Execution）前提。

当然，如果实现精细化管理，就要看每个工单的成本，测算产品的销售成本，然后就是进入量产。

量产

量产是考验供应链能力的正式阶段。

那些被吐槽搞饥饿营销的品牌多么可怜啊 —— 只有他们自己知道事情的本质是：产能不足供不应求而临时抱佛脚提高产能瞬间爬坡是根本做不到的庞大系统工程。

那些被吐槽跳票的品牌也是多么可怜啊 —— 只有他们自己知道事情的本质是：产品（基本是上游部件）良品率低，生产工艺远不成熟，而往往其实在试产阶段就卡壳了。

还有其他各种情况不一一列举，毕竟不幸的硬件各有各的不幸。

生产制造的供量节奏、产能规划、资源投入等都是一个和前后端环节深度耦合的系统工程， 远不是一些大傻子（尤其是搞纯互联网比如百度硬件团队或者纯搞投资的人）认为的过家家临时包顿饺子那么简单。

市场营销、销售渠道和生产计划团队要一起协商核对，确定 预计供应的产量 ，并结合可用的产线、人员作出一个 分周期时段的成品交付计划 ，之后将成品 按照BOM进行分解。 如果只是一款产品、并且有非常规律的产出节奏，比如每天出产一千台就容易了，但往往公司是多款产品、计划节奏都不一样！这时就需要IT系统（企业级信息系统）来协助了，看看富士康、Lenovo、华为那些伟大的工厂吧。分解后的原材料、半成品合并后按预计开工的时间 倒算采购收货的时间 ，然后发给供应商（注意供应商是有最小起订量的），零件多了供应商也会多，这时有的供应商就会说“我的产能要优先供应给苹果大拿，至于你的就只好再等等了延迟半个月吧呵呵呵！”

然后你就蒙了，要么去找其他家备用供应商，要么找不到的话就去苹果专卖店捣乱吧。

仓储管理

总之你运气很好，原材料都按时收货了，你的质检员也都抽检了供货，认为良品率符合要求，量产也没有出大问题，成品接二连三地跳下产线并顺利通过成品质检员的检查，之后收货入库进行 仓储管理 。（BTW：如果产品卖了两天发现营销部门的推广做得太有水平，或者产品设计团队做得产品太受欢迎，以至于出乎你和二把手意料“我们的产品突然升级成了爆款！”，那么能做的除了一边约谈富士康或者尝试扩充产线之外，一边也要做好准备被骂饥饿营销或者接受排山倒海的向你致敬版的山寨品的抢滩吧）

嫌麻烦的朋友们把采购、原材料仓储管理、生产制造进行外包，但是成品的仓储管理呢？也要外包吗？可以是可以，但是会影响出货配送质量和效率。或者你在全国各地都建立了仓储网店，就让工厂或代工厂直接把货物交付给物流团队，运到总仓然后发货到分仓，这里又涉及到一个供应链管理的经典领域： 物流分配（Goods Allocation） ，用来应付总仓和各级分仓、各级分仓之间的活肤调拨、划转等一系列博弈，量多了还是用个IT系统吧，否则指望东莞的小弟帮你算EXCEL吗？ 物流网络规划 又是个头疼的事，和已有的渠道商合作吧还要给他们分成，自己建立吧还要慢慢做线下拓展，又得管理仓储人员和物流车队。互联网营销是让订单管理部门爽得很，但是物流管理部门的工作和传统行业相比就没什么变化了。

假设你的货物也顺利配送到了一线分仓，下面就让快递公司来配送吧！这块如果不是京东的话还是不要自营那么多配送员朋友了，毕竟建立个快递体系还是成本巨大的。

销售与发货

产品销售环节 （Sales Order Fulfillment）其实随着产品众筹（在中国也可以叫做产品预售，或者本质就是为了达到营销目的的预售）、在线下单模式的普及，变得前端稍微简化了些，但是后台管理还是复杂的。比如，你接收到了各种类型的订单，不同的城市、不同的产品、不同的数量，有的是抢购的，有的是普通的在线销售的，有的是众筹的，有的是大客户下单的，有的是特殊客户定制的，有的是战略合作伙伴通过后台直接下单的……这时 先满足谁的订单呢？ 库存量足的时候先给谁发货呢？量不足的时候先给谁排产呢？被客户吐槽投足的话是否要提高他的订单优先级呢？……慢慢琢磨吧你就。

售后

产品终于跋山涉水送到了用户的手中，当他撕开纸壳箱子，扒开你精心设计的前卫时尚科技感十足的包装后，看到那和电脑/手机屏幕上还算凑合一样的智能XX时，由于过于激动他居然故意松手了！然后智能XX的外壳摔碎了，或者外壳没碎但是里面的部件由于颤抖过度脱落了以至于坏掉了。这时用户应该会给你的客服（又或者也许是你本人）打电话。这个环节又要用到 客服管理 （Customer Service），或者广义上叫客户关系管理（CRM），包括常用的400 Call Center、客户信息管理、客户投诉、客户回访、售后维修服务等。

维修

最后提一下 售后维修 ，这个也是供应链管理的难点之一。为什么呢？

因为你把东西卖给用户之后， 你怎么知道他在未来的漫长时间里哪天哪个部件坏掉？ 比如他突然拿着你三年前卖的一款智能XX通过快递的方式或者去你的维修店（这时候我们先得假设你已经创业成功，并且有了全国各地的乡镇维修点了，恭喜！）报修。应对这种情况最简单的就是进行无情地拒绝，当然这也是最不可取的方式。所以从开始你在对每一款产品的部件进行采购时，就要预留其中一部分作为占用你资金的资产，存在放库房中让它度过漫长的时光。这些部件也许直到它报废也永远没人会需要它。

一旦有人需要，那么原则上就需要通过各个维修点逐级提报需求，由库房调拨的方式进行部件配送。所以，硬件的维修配件都是很贵的，并不是说你要敲诈那些倒霉的用户。当然，如果你的部件是个非常通用的标准配件，并且常年有一堆厂商生产供应，那么临时采购也是个办法。