跨境ERP价格战至少还要持续两年，最终会剩下两三家比较活跃的｜鲸犀百人谈No.24

过去网传的积加ERP一度被出售，真相究竟是什么？

 从2020年起，积加ERP和另一家头部跨境ERP企业，在投资人的撮合下有过几次讨论合并事宜。而最后的一次讨论是在2023年，那一次的推进只差临门一脚。也是在去年，全行业都在降本增效，积加ERP也不例外，于是关于积加ERP出售的传闻也愈演愈烈。 

在投资者的视角，这两家跨境ERP企业有太多共同之处，与其在竞争中两败俱伤，不如1+1大于2。这才有了开头的故事。   

这个故事背后的真相是，跨境ERP行业竞争越发激烈，玩家们都在寻找最优的生存出路。积加成立的前三年亏损了700万元，但很快在2020年实现了盈利。长期以来，积加ERP始终坚定地聚焦于服务精品型卖家，深耕自己的优势生态位。   

当下资本市场回归冷静，但跨境ERP行业的价格战仍在持续，作为这个领域的深耕者有何见解，又如何应对？本期对话，鲸犀邀请到技术背景出身的积加ERP创始人张华俊，听他聊聊他的创业心路历程以及对跨境ERP行业的深入洞察。 

以下是本次对话的内容，雷峰网鲸犀进行了不改变原意的编辑与整理：

30岁离开安克，寻找另一种可能性

鲸犀：您之前是在安克，后来怎么会萌生创业的想法？

张华俊： 我觉得每个人的内心都有创业想法，我当时做创业的决定主要是因为在职场积累了七八年，感觉也到了一定的时机。另外一方面自己刚好30岁了，有一种紧迫之感，非得去创业不可，去实现自己的梦想。当时我觉得30 岁是一个特别大的转折点，最核心的动力还是自己内心的想法，一定要给自己一个机会，去试试自己的能力到底在什么水平。

鲸犀：做创业决定的时候会不会很挣扎？

张华俊： 会有一点，去安克的时候也纠结，离开安克也纠结。因为我去安克之前是在一家传统的软件公司工作了五年，前两年是在一线做程序员。因为责任心比较强，比较拼，领导让我去做技术管理，所以后三年我主要做技术管理。

鲸犀：当时为什么想要去安克？

张华俊： 在原先的软件公司做传统的国央企、移动电信的大型软件开发项目，挺卷的，效率也不高，公司文化氛围又比较传统。我们公司是中南大学旗下的，公司1000 人左右，绝大部分员工都是工程师。

我负责技术管理的时候，在我们公司最核心的部门——基础平台软件部。我们开发PASS平台，这是一种快速的生产力工具，为其他七八百个工程师提供快速开发平台，提高他们的研发效率，我们提供底层支撑平台。所以当时我们相当于负责基础技术和研究这一块，我们部门人不多，但都是公司的精干力量。我是部门副手，协助部门总监做团队管理。

平台研发花了好几年时间。当时我基于那个平台做了一些应用后，就去了平台部门。但是我们的平台经历了三四个大项目的应用，还没有得到整个公司各个技术部门的普遍认可。要离开的时候，老板极力挽留。领导和老板给了我很多机会，我们老大还打感情牌，所以我离开的时候挺纠结的。

当时我经历了安克的两轮面试后，先是拒绝了 Offer。安克当时还不到100人，IT团队10个人左右，我应聘的是IT部门负责人岗。我给安克投简历时主要看两个方向，一个是电商，一个是互联网。2010 年底这两个行业比较火，我想去新兴行业，到更朝气蓬勃的氛围里。我投简历后去参加面试，面试官一个是国内负责人，另一个就是Steven（阳萌）本人。面试后我们谈了 Offer，我向原先的公司提了离职，但老板不让我走，后来我动摇了，就把 Offer 拒了。

但是Steven没有放弃，后来又给我打过两次电话，每次都聊一个多小时。他身上有一种很强的理想主义精神，这是最打动我的地方。Steven努力说服我加入安克，很坦诚，给的待遇也不错，另加算得上丰厚的期权。

Steven是一个很聪明、很重视人才的老板，所以这是最打动我加入安克的原因。一方面是行业吸引我，另一方面是Steven个人吸引我，他挺有诚意的。我就是在这样的背景下加入安克的，所以离开安克的时候也很纠结。

鲸犀：现在回过头再看这些决定，会后悔吗？

张华俊： 离开安克时，我感觉有点亏欠它。当时老板给了我两周时间，希望我重新思考。最后我做决定的时候，周末 Steven 跑到我家，从早上 9 点多待到下午 6 点多，一整天都在跟我进行各种讨论。老板做了很多挽留，但我当时确实想给自己一个机会，觉得人生不应该仅此而已，抱着一定要创业试一试的想法。

前几年身边不少朋友都说我蠢，为何要从安克离开，毕竟安克没过几年就上市了，并且当时安克已然是行业内大家争相模仿的对象，是一家成功的公司。安克上市之前也没经历过什么融资，到 IPO 的时候相对比较顺利，股权没怎么被稀释。它上市是在 2020 年，那个时候市值最高峰有 700 多亿元。如果你还留在安克的话，可能已经实现财务自由了。安克确实是个挺好的平台，公司文化氛围不错，也愿意给人锻炼的机会，可以学到很多。

我们当时处于早期阶段，很幸运能与几位老板紧密合作，收获颇丰。公司要求具备客观理性，即要讲逻辑、深入思考，不能凭感觉，并且要对数字敏感。我认为客观理性是当时学到的颇为重要的一点。在传统行业，尤其是我之前所在的那种服务众多国企、央企的公司，大家很多时候都没做到那么客观理性。

鲸犀：有想过创业的后果吗？

张华俊： 当然了，如果不想后果，可能更早的时候就出来创业了。出身农村，家里也没什么条件，所以之前也不怎么敢折腾，但30 岁相对来讲创业的成功率应该会更高了，自己已经历练了七八年，觉得无论如何要给自己的机会去试一试，就这么一种心态。很多人可能 30 岁也有这种想法，但是他们不敢去做，迈出那一步是比较困难的。

鲸犀：从技术专家转换到创业者的角色，一开始你会不会觉得很痛苦？

张华俊： 还好，因为虽然说每个人都有创业的梦想，但是我知道自己会有一段职场的经历要做，上大学的时候我就是这么想的。一开始我对自己的职场目标，我是希望能做到一个大公司的 CEO。所以很早以前知识面这一块，我的涉猎范围就比较广泛。我上大学的时候可能会逃课，去听讲座，或者泡图书馆，各种经济类的、管理类的、心理学的书籍都看。

鲸犀：有没有哪本书对你影响最大？

张华俊： 具体哪一本书说不上来，但有些人对我影响很大。上大学的时候，历史学院李工真教授对我的影响非常大。他讲了一句话，大概是 “自由之思想，独立之人格”。听到这场讲座后，我非常激动，在学校操场走了 3 个小时。我一直在想，我以前接受的教育可能更多的是听话或者服从，以后更应该有求真、质疑、思辨的精神，要有更多的独立思考，不能人云亦云、随波逐流。李工真教授当时对我的影响确实很大。

当然，我看的书很多，更喜欢看抽象的书，比如结构主义这类哲学分支的书。我觉得有理想主义的人可能多多少少都会爱看，我觉得我也是偏理想主义的，不过现在被工作磨练久了之后，理想主义中又带有务实。

在职场方面，让我印象深刻的是德鲁克的管理思想。德鲁克的《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命，责任，实务》这三本书对我的影响非常大。不是说它们帮我掌握了什么工具，而是启发了我心中对于管理的理解以及管理者对于自我的认知，让我明白要把自己放到什么位置。在职场上，我最大的特点就是有责任心，愿意拼、愿意干。

还有偏商业的书籍，波特的关于竞争的三部曲 ——《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》，让我对商业有了一些理解。我属于技术里面偏复合型的人才，这可能也是之前的老板让我去做技术管理的原因。包括我从安克离开的时候，老板也让我转型，不再负责 IT 部门，而是让我去负责电商的产品。

还有《学习型组织》那本书对我影响也比较大，让我理解了对一个复杂事物的思考要有动态和静态的维度。很多人可能画脑图，这是最常用的方式，但我觉得脑图是一种很初级的思考，是相对比较浅的思考，它只是把一些独立结构分离出来，而现实世界是系统与系统之间的相互作用。《学习型组织》里面有很多分析模型，可以描绘复杂的现实世界。其实要解决一个问题，就要对这个问题有深度的洞察。

ERP领域创业的前三年，亏损了七百万元

鲸犀：创业上为什么要选 ERP 这个领域，感觉还蛮重资产的？

张华俊： 我的第一个创业项目并不是做 ERP。我从安克出来后，先做了电商。做了三年电商后，我感觉做电商能赚钱，而且赚钱挺轻松，但我没那么喜欢电商。因为我觉得做电商没什么门槛，大家都能做，当时我的理解也比较肤浅，做的是一种类似贸易的模式，不像安克那样深入做品牌定位和产品研发。我一开始创业也没什么本金，所以做这种贸易模式，学习成本还不高。我做的产品也不是那种很有底蕴的产品，找不到内心的成就感。

后来我转型了，当时已经认识了一批卖家。给我触动最大的是我深圳的一个朋友，他在日企干了很多年，思想深受日企影响，工作很细致，很重视服务和口碑，服务意识很强。他卖硅胶手机壳和一些电子类产品。东西批发回来后，他会一一逐个检查有没有瑕疵。硅胶容易粘灰，他就专门拿布一个一个擦干包装。

他当时业务不大，公司就 6 个人，有 4 个客服。客服发送邮件问客户东西怎么样、满不满意、有什么问题等，跟客户联系的方式非常机械。而在安克，我们早就通过系统自动实现了这样的工作，不可能通过人工来发这些东西。另外，朋友每天会更新一个 Excel 表格，统计每一个商品卖了多少。如果想看历史数据、业务增长趋势就没办法了，因为做零售的一般都会看自己过去一段时间的生意是什么趋势。他就用 Excel 统计，对他来说也是很机械的工作。我们好多年前就已经实现了这些东西，他也鼓励我去开发一个这样的 ERP，他有这个需求。

我选择做 ERP 就是一个很自然的过程，我知道市场一定有需求，卖家的利润水平也不错。在这样的背景下，我从电商转型做 ERP 服务商。总结来说，我先自己创业做卖家、做电商，做了三年时间，然后再转型做 ERP 服务商。

鲸犀：做ERP是怎么样一个过程？

张华俊： 前三年我们亏了 700 万元。ERP 这个业务确实是个很重的业务，早期在产品研发方面需要大量投入。我们干了三年以后，开始对接资本，资本也支持我们持续发展。当时行业里有一些服务商获得融资，有些投资人找到我们，我当时也纠结了一番，后来想清楚一定要去对接资本，扩展自己的见识，给公司找到更大的发展机会。

当时我把自己放在一个山上，一个人待了两天。现在回过头来看，这个领域是一定要靠资本的。我们整个产品比较复杂，研发成本、营销成本与服务成本都很高，不依托资本，无法保障积加的持续竞争力。

鲸犀：做ERP的第一批种子客户都是什么类型的？

张华俊： 整个跨境电商行业有两大类卖家，一类是做亚马逊的卖家，一类是多平台铺货的卖家。亚马逊里面其实还有细分，有做精铺的，也有做精品的。我们一开始的定位就是做精品的。

做精品的需要为店铺商品库存做精细化运营，把各种数据指标提供给他们，把数据抓取回来，每天都要分析这些数据的动态变化。精品这个模式就是偏数据型的电商，对 ERP 的要求依赖更重。这类卖家他们的业务水平更高，可持续性非常好。当然这个卖家在当时属于少数派，大部分卖家还是在做铺货。第一批种子卖家都偏向于精品类。其实那个时候像安克这样的公司已经遥遥领先了，它已经是一个品牌模式，大家还在走三四年以前安克的模式。

鲸犀：当时亏了 700 多万，有没有想过除了资本，有别的方式去做一个转变？

张华俊： 当时并没有想，因为我们在 2020 年就盈利了，营收 800 多万元。2020 年我们的客户数量不多，就 100 多个。而且我们服务的客户相对是精品型的，所以客单价比较高。

鲸犀：会不会发力做其他平台的客户，不只做亚马逊？

张华俊： 我们一直的定位是做精品，在过去，行业内模糊地将亚马逊卖家等同于精品卖家，如今这个概念进化成跨境电商品牌全渠道。我们现在聚焦服务于以品牌化为目标的跨境电商产品型公司与国内知名品牌出海。

做精品的公司现在都以品牌为目标。过去几年大家不敢说做品牌，现在不得不说。所以我们提出精品 3.0 概念。精品 1.0 大概是在2015 年到 2019 年，这个阶段卖家做产品主要是优选。中国供应链发达、开放且透明，定位好的产品就是优选。亚马逊的核心用户群体是中产，相比铺货类的那些平台，他们对商品与服务要求较高、购买力更强，所以亚马逊卖家提供的产品相对更优质。

2019 年到 2022 年，随着市场竞争趋于饱和，优选这种模式带来的同质化竞争越来越激烈，部分卖家开始做产品微创新，和工厂改模具、改结构、改配置，推出具备一定差异化的新品，这是精品 2.0。

2023 年开始，一些前卫的卖家不再依托工厂创新，而是招募工业设计师、结构工程师、电子工程师，组建研发团队，让工厂代工，自己做研发，拥有独立的产品创新能力。有了创新能力后，有独特产品和定位，走向品牌化就自然而然了。

我们为客户提供电商解决方案，总是跟随客户的需求变化而变化。在精品1.0与精品2.0时代，我们是业内最专业的亚马逊 ERP 服务商。进入精品3.0时代之后，我们看到沃尔玛、TikTok、Shein、Temu 等新兴平台快速崛起，精品型商家布局多渠道的诉求越来越强烈，于是我们在2022年对产品架构进行了全面升级，从亚马逊ERP升级为精品全渠道电商ERP。目前积加几乎覆盖所有主流竞争平台，今年Q4会覆盖全球 50多个主流跨境电商平台。

鲸犀：这么多平台对 ERP 系统的能力要求应该会更高了吧？

张华俊： 前期我们投入了非常多的研发资源，高峰期有200个研发。这么大的一个团队，仅做一款产品，所以在基建这块做得比较扎实，比如我们的精品全渠道产品架构、多渠道抽象框架、微服务架构、独立部署的技术架构等等，我们可能是业内底层功底最扎实的一个团队。如果把ERP比喻为一栋大楼，我们的基建做得相当好了，现在我们扩展新的平台就像是对某个房间做装修，效率越来越高，也越来越契合跨境品牌商家的业务需求。

鲸犀：你会亲自关注客户的需求反馈吗？

张华俊： 当然，产品路线规划是我自己做的，因为自己过去的经历，对业务有体感，也经常走访客户，尤其是那些规模较大的精品型客户。客户需求本身有管理流程，会进入我们的需求管理软件，也有需求决策机制和讨论机制。我们有年度、季度的产品规划，每个季度产品经理会对规划进行分解，制定每一个产品线的季度产品开发计划。这些过程我都会参与进去，有些核心产品模块的产品设计方案我也会参与进去。

鲸犀：今年功能更新了多少？

张华俊： 功能更新比较频繁，每两周发布一个大版本，每周发布一个小版本。日常如果客户有需求，小版本有可能一天或两天发布一次。固定的机制就是这样。因为平台会有更新，我们以满足客户需求为目标，同时不影响客户体验，都是在晚上升级，这样不会影响客户使用，只是运维人员会辛苦一点。

“我们宁愿笨一点、慢一点，一直在这条路上走”

鲸犀：出海品牌的话，像现在这个阶段，他们一般最多的需求会是哪些方面？

张华俊： 出海品牌首先要打通业务，打通各个平台可能是第一步。因为我们与各个平台都有合作，会做一些生态链接，帮助品牌商家出海，为他们整合各个资源。我们也有很多海外仓服务商、物流服务商资源，支付环节也有涉及，这些资源也可以为商家提供链接服务。品牌商家业务运作起来之后，需要我们提供数字化服务，他们需要看到每天的销售动态，阶段性进行经营分析，了解成本、利润等情况。

鲸犀：有考虑过每个市场分一个独立的ERP这种路径吗？

张华俊： 其实本质上是服务的客户群体不一样。品牌公司、产品公司是一类客户。行业里有些服务商做多个产品，服务的对象各不相同。比如服务东南亚电商卖家的，做一个 专门的东南亚电商ERP；做一个刊登工具，服务铺货卖家；做一个仓储管理系统（WMS），服务的是第三方海外商服务商。

为什么有这么多产品呢？因为他们服务的客户种类多。我们不同，我们只做一类客户，也就是跨境电商精品及品牌商家，这是我们的主动选择。我们服务的客户是想要走品牌化道路的这一行业群体，我们觉得这类客户需求丰富度最高。这类客户与我们的发展计划一致，我们给他们提供标准的全渠道ERP，也会根据他们实际的研发需求，给他们提供开放平台、电商中台、业财集成、BI及数仓等相应的集成能力，把积加ERP产品的数据能力集成到卖家的整体的数字化的架构里面去。这是积加ERP和友商非常大的一个区别，也是为什么积加ERP能跟客户的契合度非常高的原因。从另外方面说，精品和品牌商家，他们的业务可持续性也非常好。

当然，因为海外电商发展活跃，每年都有新的玩法出现，会有新的卖家群体出现，进而演化出一些新的ERP需求，需要有服务商去提供解决方案，这些都是新的机会。但从我们内心来讲，我们认定一种方式。我们宁愿笨一点、慢一点，一直在这条路上走，所以我们只服务一类客户，只有一个产品矩阵。

鲸犀：你们要开拓亚马逊的精品新客户的话，会不会比以前竞争更激烈？

张华俊： 竞争是一个市场现象，核心还是看产品与客户需求的匹配度。

我们的客户来源主要有两个。

一个是存量市场的跨境电商精品大卖，他们业务模式从精铺或精品转向品牌化了，积加的解决方案更符合他们长期发展规划，就会陆续有客户从友商那里迁移过来。另一个是国内品牌出海，比如我们服务的传音控股、海信、长虹、青蛙王子、波司登等大品牌都选择了我们。这些知名品牌出海，具有资本优势、品牌优势、产品优势，他们对ERP的安全性及自研需求等要求更高，和我们的契合度也就更高。

对于价格战，我们相对佛系，不会刻意为了一个客户去降低价格。

鲸犀：目前激烈的价格战你怎么看？

张华俊： 早几年甚至前年还有免费的 ERP，小微卖家、业务不稳定的卖家，更容易受价格战的影响。对于我们定位的大部分目标客户来说，价格在他们的决策因素里里肯定不是第一位的，主要还是产品解决方案与需求的匹配度。

鲸犀：价格战结束了之后，你觉得这个行业会呈现什么格局？

张华俊： 行业里最终可能只剩下两三家头部服务商，大家各有优势生态位，从而能实现一定的错位竞争，逐步终止恶性价格战。比如说，有主要服务亚马逊中腰部卖家的服务商，这个市场很大；有专门服务铺货卖家的服务商，这个市场也很大；积加的定位是聚焦于服务品牌型商家，我们将坚守初心，不断提升产品与服务质量，不断提高客户满意度。

鲸犀：有想过用什么方法更好地接触产品型客户吗？

张华俊： 我觉得不用着急，这一类画像的客户群体不会太多，可能就一两千、两三千家，这个可以一步一步来。关键是持续提升产品及技术服务能力，不断服务好现有的客户，把口碑做好。客户对 ERP 的选择比较谨慎，这不是买一个简单商品，而是一个复杂的产品，客户投入的组织成本比较高。

鲸犀：积加现在有做什么大调整吗？

张华俊： 其实整个行业都经历了非常大的震动。从 2020 年、2021 年开始，我们从各种渠道拿到的大大小小有十几家公司名字，我们的融资金额大概排在第五位。我们拿融资的时候才二十几个人，而前面几家都有 100 人以上甚至 600 多人。大家知道 2021 年和 2022 年行业很疯狂，几家头部服务商都在疯狂扩张。

2022 年、2023 年大家不断调整，大家的团队逐渐缩减，整个行业都有很大变化，我们也跟着在变。这两年整个行业普遍存在投资过度的情况，干这个业务根本不需要那么多人，尤其是像我们这样只聚焦服务于一类客群、只有一个产品的公司。

鲸犀：整个 ERP 行业出现这种情况，是因为那两年这个行业拿了很多融资，所以背后的资方其实都在鼓动 ERP厂商去做一些扩张吗？

张华俊： 不能说是投资人鼓动我们盲目扩张，而是大家都想把市场抢下来，看到对手在扩规模，就会有跟随对抗的心理，进而行动变形，所以这里面有很多不理性的行为。当一个赛道火起来就会有很多资本进来，资本进来后就会出现过度投资和扩张，然后再收缩，进入下一个周期，这是很正常的一个过程。

鲸犀：在长沙招人才会比深圳更好吗？

张华俊： 我们这种业务要求各个团队对业务有足够的熟悉度，需要沉淀，所以我们对团队的稳定性诉求高一点，在长沙能够很好地满足我们这点诉求。

相比传统软件公司，我们做 SaaS 的技术氛围更浓厚，定薪也高于传统软件公司，所以我们公司的人才吸引力是不错的。长沙有很多不错的高校，城市新引力也不错，有很多一线城市回流的高级人才，人才来源是很充沛的。

因为长沙的综合薪资水平相比深圳低不少，所以从成本上来考虑，在长沙我们反而更有优势。

“ERP已经到了成熟期，对于新进入者已经没有太多空间”

鲸犀：市面上有一些比较小的ERP，他们好像也做得挺好的，会呈细分领域，大家各自做定制化的产品。

张华俊： 对，当市场早期的竞争结束以后，大家还是理性的，会慢慢地找准自己的定位，在自己核心领域深耕。现在是友商们在抢夺存量的亚马逊中小卖家群体，为此展开了价格战。如果他们再打两年后发现不是很有效果，且亏损很大，他们可能会放弃这个策略。

鲸犀：如果大厂，或者说是一些新的玩家进来，这个领域还有创业机会吗？

张华俊： 像阿里、京东那样的大厂看不上这个市场，而且亚马逊也不愿意和他们玩，毕竟他们和亚马逊也是竞争对手，这个市场确实不够大。其次，他们并不具备显著优势，他们对行业的理解深度不会比我们更好，我们这些年淌过了很多坑、不断跟细节做斗争，时间成本挺高的。小一点的玩家进入市场，从资本维度来看也不行，产品化的机会已经被我们几家占据了。他们只能找到一些边缘化的机会，满足小团队生存是有可能的。但我觉得现在市场已经有几家占据主要地位，现在创业做电商 ERP没啥意义。

鲸犀：ERP产品可能已经很明显地经历了几个周期，什么时候进来可能更好一点?

张华俊：ERP行业目前已经到了成熟期。电商一直在增长和上升，海外电商渗透率才 17%，而国内已经达到 30%，所以整个海外电商的渗透率提升还有非常大的空间，那么电商 ERP应该还会有一定的成长空间。但是由于前几年已经出现了过度投资的情况，所以目前对于新进入者来说已经没有太多空间，这个市场已经被现有的几家企业占据了。

鲸犀：某友商和积加是不是考虑过合并？

张华俊： 从理性来讲，很多行业都是这样的发展过程，最终通过合并终止消耗型竞争问题。

过去几年，不管是从资方层面还是团队层面，我们有过一些沟通。合并是一个很复杂的交易，有很多技术细节，比如合并后的税务问题、资本价格问题等，真正谈成落地的比较少。去年那一次推进得相对比较深，我们跟对方互相做了业务尽调，请了第三方会计师事务所，比较中立、客观。

但是最终还是遇到了一些关键阻碍，像税务问题、资本价格问题等等，很复杂。我们也不是说跟对方就一直在同一个细分赛道内卷。行业在进化，出海商家群体也逐步出现了分化，以前业内只区分多平台铺货卖家和亚马逊卖家，现在得分为多平台铺货卖家、亚马逊卖家、品牌型商家。相比于对方的核心目标客户群体，我们积加则聚焦全渠道发展的中大型品牌商家，或者是有自研和集成需求的品牌型商家。

所以两家公司独立发展的空间越来越大，无需再考虑合并问题。

鲸犀：接下来ERP这个赛道会不会很快涌现一些上市企业？

张华俊： 这两年内我觉得这个赛道不会有上市的企业，必须等价格战结束后，大家恢复到正常水位。因为价格战的原因，大家服务的客户虽多，但收入很少，收入不足以支撑上市，价格战让市场缩小了。只有在价格战结束，市场稳定后才有可能上市。

鲸犀：现在每一家 ERP 企业想融资的话都不容易吧？

张华俊： 确实不容易，所有行业的小公司都面临诸多困难。对于资本市场来讲，公司就是一种资产。现在全社会的资产价值都虚高，存在泡沫。这时候投资人也没什么可投的，价格都太高了。越是在这样的市场环境下，我们认为公司健康运营是第一位的。对于我们的客户来讲，选择一个 ERP 后，更换成本非常高。我们要持续支撑客户的业务发展，持续做增量、滚雪球，不断提高自身的可持续性服务能力是最重要的。因此，我们对于毛利率和给客户的价格会有一定的让利空间，但我们也会坚持自己的原则。 雷峰网 (公众号：雷峰网)

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