科技猎一个网球发射器，在海外15天内筹集200多万美金的真相
序：
鲸犀百人谈在与数百位出海创业者广泛交流，写作发布了三十余篇出海复盘文章，深度研究华为“五看三定”战略框架之后，现在郑重提出新模型框架——出海版【五看三定】，【五看】即看天（时）、地（头）、人（力）、法（则）、资（本），【三定】即定方向、定目标、定策略，最终帮助创业者形成出海战略控制点，给出海企业和创业者提供系统性指引。鲸犀平台愿意服务诸位，出海成鲸，越洋成犀，企业进化，维度升级。
前言
2014年开始接触众筹的创始人Andy（彭泓）于2017年和联合创始人Summer（苏默蓉）成立了Vinyl乙烯创意，服务了多种类型的客户，不仅有明星级客户Anker、Ugreen 绿联，还有跨境大卖、转型中的代工厂，乃至于刚完成天使轮或者A、B轮融资的智能硬件初创公司，以及一些刚毕业的、仅有两三人的创客们……
他们时时刻刻都在见证出海创业奇迹，比如一个看似普通的网球发射器，竟然在15天内筹集了200多万美金；再比如一家初创公司，通过众筹600万美金，在3-4年的发展后营收就能接近10亿。
据鲸犀百人谈观察，众筹已经不再是简单的融资模式，而是一个验证产品、理解市场的关键通道。
与此同时，海外众筹这项产业本身也是一个非常好的案例，下面我们就用【五看三定】这个视角，与两位创业者再来复盘下Vinyl乙烯创意的出海之旅。
以下是雷峰网-鲸犀与Vinyl乙烯创意创始人Andy和联合创始人Summer的访谈实录，作者进行了不改变原意的编辑与整理：
【五看】之看“天时”
鲸犀：“天时”主要包括出海时机选择、市场调研状况、盈利灵感。这里我们要问，你们是从什么时候开始做众筹服务的？
Andy： 我们在2014年左右就已经开始接触众筹了，当时最早操盘的一个众筹项目是音频品牌crazybaby。在10年前crazybaby不仅是最早通过众筹出海，也是国内最早走上DTC出海道路的企业之一。主要产品涵盖真无线耳机、自主研发的磁悬浮音箱以及WiFi音箱等。
在此之前，我是一名广告投手，专注于工具类应用程序，如App和游戏的出海。我为猎豹、百度、360以及UC浏览器等客户提供服务。我最初是在英国上学的时候通过论坛接触到这个行业的，业内称之为Affiliate或Media buy。由于当时流量获取还是一个新兴行业，市场上相关的专业公司还很少，这些企业出海需求特别大，甚至会在全球范围内寻找懂得投放的Freelancer进行合作。
这一模式其实很简单：广告主发布一个出价的Offer，而投手则以该价格进行广告投放。如果能够以更低的成本完成投放，所产生的差价便成为个人的收益。在最初的两三年里，我为这些大品牌提供服务，算是中国最早一批涉足海外广告投放的人士之一，涉及的平台包括Facebook Ads、谷歌广告和各种DSP平台。
毕业回国之后，那几年APP、游戏的份额开始下降，生意没那么好做了，我便开始转型去做电商投放。那时候，我刚好接触到了Summer所在的公司crazybaby。当时Summer是crazybaby的CMO，他们需要投手做海外众筹项目。2014年中国做海外众筹的公司可能不超过10家，我和Summer联手操盘帮助crazybaby在2014-17年间就完成了4款产品的百万众筹，其中最成功的一次将近300万美金。crazybaby通过每年发布一款旗舰产品，做一次百万众筹，同步运作一次融资，也从种子轮走到了B轮。
当时，很多人都在咨询我们众筹成功的经验，我们自身也察觉到了这一市场需求。此外，crazybaby内部出现了一些变动，于是我们决定出来自主创业。于是在2017年，我们正式成立了这家公司，为品牌出海提供服务。
这七年多，我们服务了很多种类型的客户，包括跨境大卖、转型中的代工厂、A股上市公司，还有很多刚完成天使轮或者A、B轮的智能硬件初创公司，以及一些刚毕业的、仅有两三人的创客们。后两者是主流客户群体，是众筹创新产品的主力军，因此我们主要聚焦于初创公司以及创新产品出海的品牌。
鲸犀：像乙烯创意一样做众筹的同类公司多吗？
Summer ：海内外有众筹代运营业务的营销公司预计有小数十家，和传统的广告公司或者出海服务商相比不算很多。不过现在行业的发展已经出现了分层的趋势。我们比较早进入这个行业，拥有将近十年积累下来的案例方法论、广告投放经验数据、百万数据库复购人群、优秀的项目操盘手人才等优势。所以虽然存在竞争，但最后还是会选择我们这样的头部公司，因为这个行业非常看重案例和口碑。
Andy： 这个行业一开始是比较佛系的，竞争没那么激烈。我们是首批进入者，当时也没做市场，主要依赖客户的介绍，业务发展得很好。
但的确近两三年，出现了越来越多同类公司。有几个原因，一是一些在品牌方操作过类似众筹项目的人，比较熟悉这一过程，就出来创业成立代理公司服务其他品牌了。另一个原因是，随着时间推移，越来越多的人注意到海外众筹，认为这是个不错的机会，于是纷纷入场。
但与亚马逊等电商平台或海外主流电商、线下渠道相比，众筹市场份额有限，一年可能只有几十亿的规模。如果头部企业占据了大部分，那么剩下的可分配份额就很少了。这个行业也相对比较垂直，海外众筹的市场容量有限，所以也不会像服务亚马逊那类的公司那样数量众多。
鲸犀：还有什么样的公司在布局这个赛道？
Andy： 有很多做Marketing的上市公司，体量比较大的媒体公司以及和出海相关的公司都有想去布局这个赛道，也建立了相关的部门，但是很难做起来。
Summer： 因为大家的基因不太一样，有的是开号投流的基因，有的是传统的4A公司，有的是亚马逊铺货站外引流的思维，和众筹需要的DTC出海的基因是完全不一样的。
前几年还有电商的红利，即便比较粗放的去经营，有个不差的品、价格又有性价比，再拍一个精彩的视频，个人或者品牌方In hosue找个投手可能就能投起来。但现在需要更加精细化的电商运营，包括最开始的产品定位、竞品分析，如何在众筹用户中建立信任度、社群营销、邮件营销、红人营销等全方位营销策略，精细地为客户包装项目，精准的项目潜力模型预测来帮助客户规避风险等等。所以普通的个人操盘手或者客户自行操作，与我们专业团队做的成果相比，差距还是蛮大的，已经有专业度的门槛在里面了。
【五看】之看“地头”
鲸犀：“地头”包括地面文化习惯、当地关系、地方客群服务等。所以我们想要了解，乙烯需要对地方客户做众筹方面的认知教育吗？
Andy： 对于第一次尝试众筹的企业来说，对众筹没什么概念，还是需要从0到1做普及。但是基本上有意愿做众筹的，通常是已经做过一些Case study或调研，起码是认可众筹这件事情的，并且可能已经有行业的成功案例作为参考。
比如，我们操盘的LaserPecker激光镭雕机众筹了千万美金，在激光雕刻机行业内，甚至是整个硬件圈内广为传播，大家就会认为海外众筹是一个很好的方式，于是就会开始调研这个渠道的优势，并咨询我们这些头部Agency，了解众筹的玩法和投入，我们给他做初步的交流。
这种情况很常见，当他们看到同类产品在海外市场上取得成功，会激发他们的兴趣，并且成功案例越多，影响力就越大，覆盖面也越广。
对于已经有过做众筹的经验的公司，有些公司会把众筹当作固定的新品发布渠道，这种情况就不需要再进行过多的交流。我们一年大概有30多个复购客户，每年有新品发布时，他们都会找我们合作。
鲸犀：很多众筹品牌都是偏实用性，那偏观赏性、收藏价值的产品和品牌有没有众筹？
Summer： 有的，Kickstarter和Indiegogo是聚集各种新奇创意的平台。我们中国企业发起的项目很多是硬件产品，会选择Technology这个类目。但众筹平台其实有很多类目，比如桌游，独立游戏/音乐/电影，甚至是毫无实用性的创意产品。比如在Kickstarter有家公司做了一个类似盗梦空间里永不停止的陀螺，让你在办公之余随时可以看着这个陀螺旋转发呆。还有很多人喜欢挤压泡沫纸的感觉，有家公司就设计了一个特殊的骰子，六个面每一面都有不同的解压设计，有的是泡沫质感，有的是按钮开关，有的是机械键盘。还有旋转沙盘，球在沙盘里转，观看它就是一种解压，同时也是一件具有观赏价值的家用摆件。这些新奇好玩的、具有创意性的产品都没有实用性，但是很多也都是百万级的项目。
【五看】之看“人力”
鲸犀：“人力”包括人力资源、人效管理、人群分类等。乙烯作为服务公司，自己也有人力问题，但是经历的初创公司人力问题更多，也可以谈谈客群方的经验。那么海外初创公司想要众筹成功的话，他们的团队需要具备什么？
Summer： 很多众筹成功的初创团队都有类似的核心团队结构，很多团队往往由技术出身的核心成员构成，创始人是华为、大疆等科技公司的技术背景，做过硬件和软件，跑通过量产，他们有产品和想法，但可能缺乏Marketing方面的人才。
众筹能成功，最终还是回归到产品，这个创始团队肯定是非常懂产品的，甚至团队成员本身就是产品的资深用户。比如我们今年初上线，并且投资了天使轮的百万项目KuKuMaker咖啡机，其创始团队都是手冲咖啡的爱好者，深知现有咖啡机的缺陷，他们亲自使用过并热爱这个产品，能够不断挖掘产品的痛点，从用户的角度出发设计并优化产品，从而赢得目标消费市场的青睐。
对于有产品，但又没有经过融资的初创团队，他们在市场营销和启动资金方面存在短板，但我们可以帮助他们补齐这些方面。品牌最终能否走得更远，还是要看产品本身，但是走得多快，也需要Marketing的助力。
鲸犀：您之前提到海外众筹团队分为三大个类型：大厂毕业类、高校工科类、工厂转型类，他们的优劣势是什么？
Andy： 首先以工厂转型为例，企业原本或许是代工厂，就像我们的客户新宝，他们之前是为全球众多大品牌代工小家电的工厂，被誉为“小家电之王”或“代工之王”。尽管他们规模庞大，但代工面临着利润被压缩的压力，而且面对如此大规模工厂的固定成本，如果再加上全球主要合作公司倒闭，那他们的结局难以预料。所以他们也尝试转型做品牌，推出了自己的咖啡机品牌，并收购了具有88年历史的英国品牌摩飞。
这类代工厂转型做品牌时，其优势在于对供应链的把控力强，产品品质控制得好，成本把控也强。但它们面临的挑战在于：缺乏做品牌的经验，以及是否有决心做品牌？愿意花多大精力去改造自身基因？
而且，它们会遇到诸多阻碍，很难放开手脚大干一场。例如，它们会与原来的客户产生冲突。同样都做咖啡机，那就得定义一些不同类型的产品才行，否则客户会不高兴，会认为：我找你代工，一年给你那么多钱，你竟然还跟我竞争同一个品类？所以，要做差异化，避开原来的利益，甚至砍掉一些原来的客户，这需要非常大的决心。
大部分工厂在转型过程中遇到的挑战主要集中在这里：其一，对C端客户或自身品牌的运营理解不够深刻；其二，在转型遭遇阻碍时，如何进行取舍？怎样平衡原有业务与新品牌的发展？
不过他们的潜力很大，因为做硬件最难的就是在供应链这一块。
从大厂出来的研发型团队成功率相对更高一些。其优势在于经历过核心产品从研发到量产的全过程，其中有些是产品经理，对整个流程极为熟悉，而且资源优势也很显著，他们在大厂工作时身边必然存在相关人才的关系或链接，甚至能够直接将大厂的研发人员带出来。
但是他们的缺点在于：出来创业和在大厂工作是不同的，在资金花费方面也存在差异。明星高管一出来创业就自带光环，能够获得高额的融资和估值。如果不是明星产品经理，能拿到的融资就没那么多，要从几百万的天使轮融资起步。而且由于之前在大厂待惯了，花钱比较随意，可能会不适应小团队的运营模式，缺乏初创公司的运营经验。
高校毕业类型的优势在于思维活跃，研发的产品富有创新，颇具趣味，缺点是经验欠缺，有些产品可能是伪需求，或者因为成本把控不佳致使定价过高，难以适应激烈的市场竞争环境；还有一种类型是，虽说众筹成果显著，但后续一旦量产便状况百出，这是由于他们没有经历过供应链的管理，供应链管理不善致使产品品质下滑或者无法量产。
因此每种转型方式都有其独特的优势与劣势。
鲸犀：本身业务成熟并且认知更先进的工厂更容易转型成功？
Andy： 要敢于尝试的工厂。我看到澄海的一些玩具生产基地，也有人在TikTok或亚马逊等平台上直接销售，而且销量非常好，这些都是工贸一体的企业，既是工厂也是贸易商，他们有自己的品牌和产品。我还看到一个卖水杯的厂子，虽然水杯看起来很普通，没有太多创新，但由于他们有在TikTok上推广的意识，建联了7万多个KOL，设立了专门联系海外网红的部门，所以他们的产品也卖得很好。
如果你原来就是工厂的话，同时又懂得或擅长品牌运营，或者交给专业的人去做，那么就有更大的优势，和你竞争的是那些定义做品牌的对手，它们没有自己的工厂和供应链。对于这种原本就比较成熟的企业来说，关键在于是否愿意放下原来的B端业务，转型去做C端。
鲸犀：不同类型团队找你们，你们会给反馈建议让其优化吗？
Andy： 一般客户来找我们的时候，产品通常已经有了原型，我们的能力肯定无法从产品开始为其定义，只能说是从市场和营销的角度出发给出建议。
第一阶段，我们会开展评估。对于那些明显是伪需求的，我们会委婉地指出该产品众筹并不合适，并建议重新打磨产品。
对于那些我们不太确定的，我们则会进行前测，投入约5000美金的小预算，以检验产品是否适合众筹市场。我们大多能一眼判别，因为每天都会接触两到三个项目，一个月能审查几十个项目，其中很多都不适合众筹，最终能落地做前测的可能仅有5-10个。在此阶段，我们主要依据主观经验和测试结果提出建议。
众筹之后，实际上即使无需我们给出建议，消费者也会主动给出。众筹是一个非常好的过程，产品能够获得早期支持的反馈，这对于后续的迭代很有帮助。
【五看】之看“法则”
鲸犀：“法则”包括地方财税法、项目合规、准入资质乃至于当地潜规则等。乙烯对于各地各行业规则是有深刻认知的，而不同国家和市场肯定也有差异。
Andy： 是的，比如日本市场就喜欢小巧精致的产品。Switchbot做的小巧扫地机，在日本卖得很好。因为日本很多家庭面积不大，特别是东京等地，房价和租金都很高，所以小巧的产品很适合他们。Morus在日本做小型烘干机也是，在日本卖的很好。
所以要针对本土市场去做一些差异化的创建，国内的产品未必适合海外市场，需要研究一些海外的趋势，结合自身原来的优势做一些微创新。
Summer: 特殊产品要了解相关地区的法律法规。比如Ebike，日本对Ebike有速度限制。我们还做过骑行耳机，有一些国家是禁止在骑行的时候佩戴耳机的。
另一个需要中国企业特别注意的就是IP、知识产权。我们在操盘自动猫砂盆、AI桌面机器人时，有一些企业会进行恶性竞争，海外也有一些Patent Troll“专利流氓”对项目进行举报，所以在初期就要申请好专利和商标，包括海外，比如美国的商标和外观专利。
鲸犀：从生意模式看，有哪些潜规则？
Andy： 我认为工贸一体是未来的趋势，也是平台最受欢迎的模式，其次是做品牌的，最不受欢迎的就是倒买倒卖。比如亚马逊就最喜欢工贸一体的企业，只要你告诉它你的工厂很成熟，他们就会扶持你，反而大家现在最不喜欢的是倒卖者，以前他们喜欢是因为他们需要更多的人卖货，所以会放开门槛，并且有红利，但这种模式会越来越难做。最终成功的肯定是那些一开始就定义为全球化品牌的企业和工贸一体的企业。
【五看】之看“资本”
鲸犀：“资本”包括资产、资源、财务技巧、融资合作等，这里我们以乙烯的大型资产众筹项目来提问，Anker是我们合作最久的一个项目吗？
Andy： 我们和Anker合作过多次，他们有三个子品牌都和我们合作过。还有一些初创公司也跟我们合作很久了，比如LaserPecker激光镭雕机在2018年第一代产品发布的时候就和我们合作了，到去年第四代产品我们都还在合作，这种合作好几代产品的情况还挺多的。
Summer： LaserPecker是一个很典型的案例，大约在2018年，当时我们双方团队都只有大约十个人，我们帮助他们第一次众筹的成绩还不错，有八十万美金。之后，他们的第二代、第三代、第四代产品每年都进行了众筹，其中一次在Kickstarter上筹了600万美金，加上日本和台湾地区众筹，总计超过了1000万美金。所以我们就形成了良好的互助成长关系，他们每年推出一款旗舰产品，我们都会协助其完成百万美金的众筹。
目前，他们的公司GMV规模也已经发展到了亿级，这也是从众筹走出来的一个亿级的DTC品牌。他们第一批种子用户其实也是从Indiegogo跟Kickstarter上面来的，然后这个Community就通过我们每年的众筹不断地扩大。
Andy： 众筹平台其实孕育了许多知名品牌。在国外，像Allbirds，还有销售智能戒指的Oura Ring。在国内，专注于储能的ECOFLOW、Bluetti等品牌。此外，还有许多虽未上市但表现优异的品牌，如专注于键盘的Keychron、激光雕刻机的品牌LaserPecker等，它们都是在众筹平台起步发展起来的品牌。
鲸犀：扫地机器人等产品在众筹上的表现如何？
Summer： 扫地机器人在众筹上的表现其实不算特别出色。这或许是因为众筹对产品的创新属性有一定要求，这种创新可以是颠覆式的，即从无到有的创新，但往往很难实现，另一种创新是在传统参数上实现突破，比如去年的拓竹3D打印机，它在打印速度、精度、材料适配、多色打印等方面均超越了市场上现有的3D打印机，达到了新的层级。这种虽不是从无到有的创新，但在参数上完全超越对手，达到了新的量级，因而众筹也十分成功。不少我们认识的做产品的朋友或是海外Maker论坛上的帖子都提到，他们已经将自己以前的3D打印机全部换成了拓竹。
对于已经存在的产品，要想在众筹中取得成功，需要有一些微创新或者找到用户的痛点。我们今年的一个百万项目，Lexar雷克沙的产品就解决了内容创作者在使用iPhone时经常需要删除照片的痛点，通过提供一个便携SSD来即时录制素材，丰富的接口使其兼具HUB功能，这种创新和出色的工业设计不仅解决了用户的实际问题，还提升了产品的市场竞争力。
现在的众筹趋势跟之前不太一样了，之前即便是通用品，就算是蓝牙耳机都可以做得很好，但现在众筹更偏向于垂类的赛道、更精细的人群以及更高的利润空间，这些方面在众筹平台上更容易获得成功。这种变化大约从两三年前就开始了。
Andy： 当然现在也有一些典型的例子，比如除草机器人也挺火热的，因为它的增量市场需求强劲，这个需求其实一直都有，只不过以前被传统厂商垄断，国外的庭院市场很大，很多家庭都面临除草人力成本高的问题。现在新冒出来的厂商大部分是国内做智能除草机的，在众筹市场上比较多的，解决了细分市场的需求，提高了生产效率，泳池清洁机器人也是解决了类似问题。
这类产品的方向是未来的一个趋势，即不断地在不同生活场景或原有产品基础上去做提高生产效率的产品，让机器代替人，网球发球机其实也是这样。这需要一个过程，现在智能割草机的市场与传统市场来比还是九牛一毛，传统市场是一个超大型的万亿市场，但智能产品可能是未来的趋势。
国内新兴品牌追觅、科沃斯、石头科技等会入局这一赛道，大疆系新品牌也会加入，市场大且卷，最后活下来的公司估值会很高，因为这相当于有望取代传统万亿级市场，就像移动时代取代 PC 时代。
如果新兴智能产品真正的好用，就会逐渐取代传统产品。因为手推式工具累且不方便，占用人力，而智能产品完全解放了双手。只能说现在技术尚未完全成熟，比如用RTK技术会出现信号丢失等问题，但这就像汽车智能驾驶的发展路线一样，未来肯定会更加成熟，很多领域都会被这些智能产品取代。
鲸犀：小玩家能不能找到一些差异化的细分领域做？
Andy： 越是优质的出海产品，团队往往期望能匹配到最优质的运营团队，例如Anker、美的、TCL或新宝这类上市融资的大型集团公司，他们也有出海的需求，那么肯定是找头部公司为他们服务。对于初创企业，通过硬件圈子的口碑传播，也很容易就能咨询到我们。
除了案例和口碑积累外，小的Agency还缺了一个很重要的板块，就是audience database。我们有很多复购人群的数据，这使得我们的广告定位可以更加精准。众筹平台不像传统流量平台，众筹平台可以理解为一个大型社区，聚集了一群喜欢创意和创新产品的人，谁手上拥有最多的数据，谁就能投出来最精准的广告。小的Agency在这方面的数据可能较少，导致他们的广告ROI不高。这也是为什么像Anker这样的大公司愿意与我们合作的重要原因。
所以积累很重要，一直积累并坚持做某件事，就会形成自己的优势，与其他人的差距也会越来越大。早年广告投放的成本比较低，比如以前的公域投放像Facebook、谷歌等平台的ROI都很高，因为有红利，但现在不行了，现在的成本很高，普遍的ROI已经比以前降了至少3倍，必须用精细化运营或精准投放到关键人群来覆盖这部分成本，不然的话ROI就会很低，很难做。
现在国内的电商市场广告投放已经很难盈利，基本上都是亏钱状态。海外市场稍微好一点，但成本也越来越高。所以大家都在探讨转型到私域运营或精细化的私域内容，以减少公域广告投放的部分。
【三定】之“定方向”
鲸犀：在五看之后，已经掌握信息差，这时候要确定跨境出海后，对到哪里卖、卖什么、卖给谁，以及哪个市场可以做品牌、哪个市场能获利，可以有个大致方向，从而定下来一些战略控制点。因此我们想要知道，今年有没有品牌的一些新趋势？
Andy： 今年我们做7个百万美金项目。其中很有意思的是，这七个里面有三个项目都是做数据存储的，比如NAS私有云或便携SSD等数据传输存储设备。
其中Lexar雷克沙最早就是做数据存储的品牌，我们为他们操盘了一款针对iPhone 15及以上版本的手机数据传输的移动式SSD，用户能直接插在手机上高速传输数据到SSD存储，它客单价其实并不高，只有100多美金，以现在的市场环境，低单价的产品在众筹其实不具备优势，因为投流成本很高，并且大家偏爱多次上线的项目，新来者不容易做爆。但是在我们的操盘下，Lexar销量很好，达到了100多万美金的销售额。年初我们做过绿联的NAS私有云产品，做到667万美金；另外包括国内私有云龙头极空间的出海项目，他们推广的便携式NAS类似充电宝大小，也做了100万美金。
这些案例表明，数据量和内容增加，人们对数据传输和存储需求增大，尤其是摄影、内容创作相关的，担心数据丢失或分类不清带来麻烦，甚至NAS还能结合AI功能，让用户能更快检索所需内容。 例如，输入关键字，即便记忆模糊，只要说出采访地点、人数，系统也能依据关键字搜出相关视频内容。这对经常拍摄大量内容的人很有用，他们难记住文件夹名称，AI能帮助他们快速找到内容，提高便捷性和效率，这部分技术很有意思。
我们近期还在推广一款网球发射器，能在训练中自动发球，根据用户的位置和动作进行智能调整，在众筹平台上15天筹到了200多万美金。这款产品有AI算法，能持续定位用户位置自动发球，一次性可装几百个球，卖得很火爆，能替代陪练，主要针对海外市场，因为海外网球运动已经相对成熟，玩网球和高尔夫球的人比较多，而国内则是一个增量强劲的市场。
针对这些运动来开发一些AI结合的产品是具有很大市场的。在国外，人力成本颇高，找一个陪练的费用高昂，购置这样一款机器，虽然需要1000美金左右，但它能够一直不停地运转，对于海外的那些高净值人群而言其实相当划算。
我们最近运作的智能咖啡机KuKuMaker也很有意思，它采用了一种全新的离心力萃取技术，颠覆了传统咖啡机的萃取方式，能够萃取出丰富多样的咖啡风味，满足了用户对咖啡口感的个性化需求。这款咖啡机在海外市场颇受欢迎，众筹额也做到了100多万美金，而且我们还是这个项目的投资人。
现在传统的咖啡机市场被一些老牌品牌所垄断，在创新方面相对保守，如果有一些从外观、性能、功能上有创新的产品出现的话，机会还是比较大的。特别是在中端价位，500-1000美金左右，万元人民币以下的级别，还是有很多市场盲点可以去挖掘的，高端市场基本已经被垄断了，低端的也很卷。
国内现在对咖啡的需求也在不断增加，以前喝速溶都可以，但现在很多人都接受不了，最多接受星巴克、瑞幸，也有很多连瑞幸、星巴克都接受不了，要自己买豆子、器皿、手冲、咖啡机等配置，用户对咖啡的品质和口感要求也越来越高，这也为咖啡机市场带来了新的机遇，未来肯定有新兴品牌用创新产品去抢占这个市场份额的。
鲸犀：AI带火了AI眼镜、耳机，这种趋势在目前乙烯服务的品牌中有体现吗？
Andy： 还没到时候，今年中国市场真正火爆的AI硬件不多，去年有一两个专注会议纪要和录音转写的产品，但不算真正的AI硬件。
AI耳机、眼镜等产品有但不成熟，成绩一般，仅停留在语音交互层面，还没有实现真正的智能AI。但这类需求是非常旺盛的市场，我们也期待有更创新的AI产品出现，比如能否实现像科幻剧中那样，持续记录个人经历并随时调取内容的功能。现在的AI硬件多是在原有产品基础上增加简单AI功能，像刚才说的NAS加入AI检索等简单应用。纯粹的AI产品尚未达到市场预期。
鲸犀：您觉得纯 AI 硬件什么时候会成为一种趋势？
Andy： 明年可能会开始多起来，我觉得许多公司都在积极研发中。因为这类产品不仅对硬件有要求，对软件的要求更高，而软件往往是最难的部分。
国内硬件供应链相对完善，制作硬件产品相对容易，只需考虑成本和其他因素，总能找到工厂制作，但是调试好软件则需要强大的软件能力和基因，这是目前国内较为稀缺的。
海外，尤其是硅谷，有许多优秀的AI从业者，他们在那边有更多的机会和资源，但海外那边又缺硬件思维。所以将国内和海外的团队结合起来会更好。一些国内公司就是这样做的，他们将软件部分放在美国，利用那里的资源找到优秀的软件开发者，硬件部分利用国内强大的硬件供应链解决。
鲸犀：对于想要尝试进入海外市场，但尚未确定众筹产品的具体方向的老板，你们会给他们怎样的建议？
Summer： 其实很难做到完全从零开始。不过在商务洽谈和选品阶段，我们也会针对一些项目做详细的市场调研，客户可能已经有一个产品的原型或雏形，而我们营销团队的同事对产品及海外市场也是有非常敏锐的洞察力的，对比市场上相关产品（如亚马逊上的热销产品或有做过类似众筹产品）的重要功能和参数，还会从用户体验角度进行分析总结，明确优秀产品的特点和定位，以及客户产品可能的突破点。
比如对于耳机产品，很多品牌都强调音质和外观，那我们是否可以突出防水功能呢？我们可以从差异化角度为客户提供的建议。包括如果接下来要做众筹项目，我们还需要为产品定位，确定广告投放时的卖点，以及项目的主要标题，以吸引目标受众，这些都要做差异化，这就是市场要做的事了，但你说从0开始确实有点儿难，当然我们可以给出一些方向。
比如将传统工具智能化就是一个趋势，咖啡机、割草机都在朝这个方向发展。另外，将工业级产品转化为消费级产品也是一个方向。这些都是从我们的角度可以给到客户的一些洞察。
Andy： 如果是国内的产品在海外推广，还是需要针对海外市场做一些迭代，因为国内外市场存在很大差异。比如，国内有一些针对小户型设计的小洗衣机等产品，这种在海外可能不适用，因为海外家庭通常住房面积较大，他们更喜欢大尺寸的产品。国内的一些小企业产品，在海外可能销售不佳，因此需要针对海外市场进行创新点的迭代。
如果你在国内做的是C端类目，也可以看看这个类目在海外的市场情况如何。比如，激光雕刻机这类产品主要以海外市场为主，国内购买者较少，在海外有很多车库文化和DIY文化，人们喜欢自己动手制作，而国内这类兴趣和人群相对较少。因此，需要考虑产品在海外市场的潜力。
我们之前服务的网球机客户，原本做的是乒乓球发射器，在国内市场做得很好，是第一名，但乒乓球运动在海外普及度较低，场地也较小。所以，他们针对海外市场推出了网球发射器，这种差异化定位很成功。
【三定】之“定目标”
鲸犀：“定目标”指的是市场份额、销售额、利润等等ROI相关指标，同时考虑长期发展战略和短期经营目标的平衡。由此，我们想知道，乙烯为实现对应的目标有什么样的机制？
Summer： 我们现在有一个很科学的机制——前测机制，能提早为客户预估项目的潜力和风险。因为众筹前期投入，如拍摄视频和投放广告，那怎样用最少的资金测试项目的潜力呢？
在项目上线前，我们会进行预热。但预热也有较大成本，所以我们设置了一个约两周的前测期，利用现有素材投放广告，测试诸如邮箱单价成本、邮件打开率等各项指标。我们还会设置一个漏斗，观察用户对项目的兴趣程度，看他们是否愿意在预热阶段就留下邮箱，然后让顾客下定金，看其是否会在预热阶段做出购买动作。基于上述这些，我们会出具一份完整的复盘报告。
我们是国内最早采用定金策略的Agency，因为以往大家只是投广告、收集邮箱，无法确定用户是否会购买。如果用户愿意留下定金，说明他们是想在产品上线时就下单去抢早鸟价的。
所以前期测试报告出来之后，我们有一个很科学的模型，能大概预测范围，比较乐观的情况会怎样？比较保守的情况会怎样？我们与客户一起商量，如果确实数据很差，我们会建议客户不要上线，我们也不可能会忽悠客户再去投很多钱，因为最后可能客户也会亏钱；如果数据好，我们会更有信心加大预算，做好预热，那上线就会更好。比如网球机项目在前测时我们就判断这个项目潜力巨大，我们也投入了预热资金，上线第一天就超过100万美金，所以前测机制可以有效控制风险。
当然第一步，客户来找到我们时，我们内部也会先凭主观经验选品，判断适不适合众筹，如果过了我们自己经验这一关，再通过科学的前测去帮客户规避风险。
前测大概是1-2周，预热大概4-8周不等，这取决于我们预热的目标是多大，如果目标比较大，那时间就会放长一点，最长差不多两个月，因为太久的话用户会失去兴趣。
鲸犀：您提到前测中的预购漏斗，那早鸟价要定在怎样的价格，客户才会参与进来？
Summer： 众筹有一个机制可以设置不同的价格档位。在定价策略上，我们会为客户进行定义。首先众筹肯定是要有优惠，折扣范围一般会写五折到七折之间，设置早鸟价是为了营造紧迫感，比如最低价格仅在前48小时或前500套产品有效，以此吸引预热阶段的消费者尽快抢购。
众筹项目类似于滚雪球，如果项目初期表现良好，就会逐渐壮大；反之，则会失败。所以前期的预热、通过各种营销策略、促销价格策略促进快速转化非常重要，我们提前收取定金或采用早鸟策略，都是为了促使消费者提前做出购买决策，加快购买进程。
鲸犀：筹后主要做什么？还是说我们只做前期这一部分？
Andy： 我们对于筹后板块会进行严格的选品，我们不想只做浅层的代运营，目标是有信心把品牌做成亿级GMV的品牌。
品牌在筹后在线上营销依然需要很多帮助，包括独立站、亚马逊平台，以及品牌营销相关的社群运营、邮件营销、网红、SEO和广告投放、以及内容制作等，这些线上领域我们都非常擅长。
我们做众筹也是这样，众筹实际上就是一个缩小版的全链路海外营销，这些长线内容始终是要去做的，因而我们会长期且连续地创作内容。并且我们会切实落地到销售层面，绑定在一起，我们是依据 GMV 的表现来调配运力的，所以即便做不起来也能盈利，做起来则盈利更多。当下客户还是希望切实看到为他们带来的销售成果。
鲸犀：从代工厂转型的众筹品牌是一个未来趋势，乙烯会帮他们做什么？
Andy： 是的，现在陆陆续续很多代工厂都会有这样的想法，真正去落地实施的也越来越多，但还未形成非常大的比例。信息不对称的情况虽然仍存在，但已经不那么明显了，比如东莞与深圳在品牌出海方面存在一定的脱节，但他们的资源现在也相对容易获取，起码他们可以通过像我们这样的服务公司来协助他们，比如说我们可以在两三年内先帮助他们打好基础，之后他们再逐步接手，这是比较合适的方式，这种方式可能需要CEO或董事长级别的人要有决心，因为这个事情真正推动起来会涉及到多方面的利益冲突，特别是原有的B端部门可能会跟C端的品牌部门产生矛盾。
我们现在也在做这种事情，帮助一些工贸企业，先在前两三年稳固基础，之后他们再逐步搭建。这样可以避免走弯路，节省时间，因为出海平台有很多坑和知识点，如果不了解，可能会花费大量时间在测试和尝试上，从而丧失信心，甚至放弃。所以找像我们这样的有经验的服务机构来协助会更好。
【三定】之“定战略”
鲸犀：根据五看的结果和目标制定相应的策略，包括怎么卖、怎么投放、怎么省钱，以及市场进入策略、产品策略、营销策略、人才策略等，确保企业在跨境出海中能够稳步前行。当然，最重要的还是出海市场选择战略，你们在北美市场做的非常好，还有扩展其他市场吗？
Andy： 北美为主，也做日本、台湾。
像Kickstarter这种全球性的平台，主要客户群集中在北美，毕竟这是一个针对英文用户的品牌，大约50%的用户来自美国，其余50%则分布在其他前十大发达国家。如德国、英国、澳大利亚、加拿大、日本、新加坡，以及欧洲的法国、意大利和新西兰等，这些国家基本上构成了众筹的主力军。我们主要针对这些懂英文并倾向于在全球性综合平台上购物的用户。
不过有些细分市场仍然具有开发价值。比如，在完成Kickstarter之后，我们还会去日本当地进行众筹，日本市场有其独特性，我们需要采用不同的打法，针对本土品牌应对，包括文案撰写、内容呈现方式，也会联系当地的关键意见领袖（KOL）去做背书，同时还会与线下店铺合作进行产品展示。类似于国内曾经的淘宝众筹、京东众筹，现在的小米有品。
台湾市场也很奇怪，虽然地域较小，但也有几个地区性的电商平台，我们也会针对台湾市场进行本土化的众筹策略，包括与当地的电商平台合作。
但是，在澳大利亚、加拿大等英语国家市场，他们是没有本土的，被Kickstarter覆盖了，由于物流、支付等方面的国际性，它们没有地区限制，因此再建立本土众筹平台的意义不大。国内也是一个很特别的市场，但我们专注于帮助企业出海，国内众筹我们不做。
鲸犀：我们未来有什么样的规划？
Andy： 我们未来规划很明确，我们计划在五年内通过投资或联运的方式，至少与10家亿级规模的卖家深度绑定，这些卖家可能是我们投资的项目，也可能是我们联运帮他赋能。
众筹是第一步，我们要不断维持这种状态，接触新的合作伙伴，像亿级GMV这样的指标，有可能是3亿，也有可能是5亿、10亿，但是我们都会深入参与并帮他做起来。作为一家出海营销公司，真正帮助中国的优质企业和产品更好地走出海外。现在我们的合作项目已经有不少能做到亿级规模。早些年在拥有投资思维之前，我们利用了行业的红利期赚快钱，大约在疫情结束前后，我们也坚定了要做长线品牌的目标。
这也是一个成长的过程，我们这些年看到了很多服务品牌的崛起，现在看到了这样的趋势，虽然有人感叹3、4年跨境电商的红利已经过去了，但我们相信真正的出海品牌爆发还没有到来，目前百亿级别的出海品牌并不多，但我们相信未来肯定会越来越多。
有别于传统的营销公司，我们只专注于出海板块，现在投资也主要投出海领域，很多投资机构也主要关注出海方向，无论是资本还是大趋势，都表明出海是一个很好的方向。
作为服务公司，我们不想只靠短期的服务费支撑公司，有一些“走量”的代运营是只靠服务费，这需要不断地换客户，不断地在外面跑市场。我们注重长期主义，想与客户建立长期合作关系，不追求一次性的收益，更注重帮助客户共同成长。这样坚持下去，肯定会有收获的。
总结
从上述复盘，我们可以系统的看出，对于一家出海服务型公司来说，它所面临的状态是非常复杂的，通过【五看】可以发现至少以下三个锚点：1.干众筹，数据积累很重要；2.微创新的智能产品是众筹的趋势；3.客户投入5000美金小预算，就能检验产品是否适合众筹。由此，服务商或品牌就可以更好调整自己的战略。因此，【五看三定】的用法是，五看为谋，三定为略。用户需要基于【五看】的调研和洞察，制定出海战略。 雷峰网 (公众号：雷峰网)
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