陆奇对话 Netflix CEO 哈斯廷斯，企业管理如何“放”与“管”？

作为全球最大线上流媒体平台，Netflix 业务版图以遍布近 200 个国家和地区，公司市值在近 19 年间疯狂飙升——从 5000 万美元飙升到了现在的 2211.14 亿美元。

要知道，成立于 1997 年的 Netflix 已走过 24 个年头，这期间经历了不同的时代考验，而Netflix 非但没被淘汰，而且表现持续走高。

是什么成就了 Netflix？

关于这一问题，网飞的创始人兼 CEO Reed Hastings 多次在公开场合将公司的成功归结为一种独特的企业文化。如今，Reed Hastings 借由其新书《NO RULE’S RULES》（中文翻译成《不拘一格》）出版，将这一文化提前进行公开分享。

2020 年 1 月 6 日，奇绩创坛的创始人陆奇与网飞 CEO 哈斯廷斯（Reed Hastings）进行了一场线上直播，共同探讨了企业管理中必然要面对的人才管理、交流、反馈等多方面问题。

其中，Reed Hastings 重点探讨了在创作型的工作场景下，不同于旧式按部就班的工厂模式，如何在混乱的边界进行管理的可行性经验，为创业者带来一丝借鉴与思考。

以下是线上直播对话的主要内容，雷锋网 (公众号：雷锋网) 进行不改变原意的编译：

陆奇： 大家好，我叫陆奇，我是奇绩创坛的创始人，今天早上非常高兴有机会跟我的朋友 Reed Hastings 一起对话。他是非常出色的创业者和创新者，他在 Netflix 所取得的骄人成就大家也有目共睹。

今天很荣幸有机会可以采访他，其中一些问题与他的新书《NO RULE’S RULES》相关，希望今天和 Reed 的交谈能够为中国受众理解这本书起到帮助，谢谢大家。

Reed Hastings： 今天很荣幸能够来到这里，跟陆奇，还有广大中国读者们一起聊聊。

陆奇： Reed！很高兴见到你，我非常荣幸能够有机会就这本书采访你几个中国读者所提出的问题。

第一个问题，Reed，在网飞文化中，你提到了三个关键因素：人才密度、坦诚沟通、减少管控。说到人才密度，你是如何意识到他在新文化的建设中起到的关键性作用呢？

Reed Hastings： 嗯，我认为一开始规模比较小，可能只有五到十个人，你的确产生了人才密度。你没有流程，你只有一些了不起的员工。

随着企业的成长，事情会变得更具挑战性，对一些企业来说，可能是上百个员工，而对一些企业来说可能是上千名，对另一些企业来说是又可能是上万个员工。

随后你意识到“是时候长大了”，事情也变得很混乱，我们开始需要流程。

事实上，我在第一家公司就是这么做了。每当我看到问题出现，我们就会制定一个程序来防止它再次发生，所以我把它看作是一个恢复软件，接着，便形成了一个基本的管理模型。

事实证明，它可以减少错误，但也会限制创造力。如果你是司机，你必须遵守规则。但做创造性工作，并不总是遵循既定规则，他们不喜欢按部就班，而是工作在混乱的临界状态。

《不拘一格》这本书讲述的正是为了将最大程度发挥创造性，如何通过在混乱的边缘进行管理而不是陷入混乱。

陆奇： 具体来说，你谈到在混乱的边界进行管理，释放创造力。许多中国读者和观众对一个问题很感兴趣，尤其是对年轻时的初创企业来说，要招到一流的人才，一直是我们面临的困难。对那些希望请到最好的工程师和产品经理的初创企业，你有什么建议、经验、教训？

Reed Hastings： 人人都期待在这个世界做出一番成就，希望自己的工作有意义。所以如果能够想清楚这次创业会给世界带来怎样的影响，我认为这足以形成最强大的推动力，让我们完成英雄的壮举。创业的实质就是通过变革，为世界带来影响。

陆奇： 说得好，在混乱的边界进行管理，我真的很喜欢这个概念。

下一个问题，网飞文化的关键是交流。根据你的经验，你认为坦白到什么程度最合适？有时做过了头，混乱状况就变得不可收拾，不做呢创造力又无法充分释放。你有过这类经历吗？如何调整或管理交流的坦诚程度，你有何经验？

Reed Hastings： 看看人类的演变，我们在进化中变得有礼貌，是因为我们和其他人一起居住在城镇。过于诚实会有危险，批评或被批评都有风险。我们必须意识到一点，必须承认一点，如果我们都能坦诚相对，我们能成长得更好。

成长是好事，正如大家所知，它可以帮助人们应对痛苦。

比如我，像我这样已经有所成就了，但当有人批评我，我也会心脏狂跳，面红耳赤，心烦意乱。我必须学会放下，我把它比作运动，强撑着做完最后一个俯卧撑，你会很痛苦，但你知道这样的痛苦会让你更强大。

所以，怎么说呢，它不仅对你的肌肉有帮助，对智力也有帮助。所以痛苦也是好事儿，痛苦使你成长，变得更强。

如果能让员工乐于接受批评所带来的心理上的不适就再好不过，因为批评是为他们好。就像运动，如果过量，也会受伤。 批评也是一样，他们希望批评是有理有据的，是可执行的，是实用的，所以批评也是一项艺术。 但人对批评有天然的心理防御，这种抵触不利于成长和学习。

陆奇： Reed，你所说的我也经历过，也因此得到了锻炼和成长。

下一个问题是关于反馈。网飞特别制定了 4A 反馈法则。（雷锋网注：4A 反馈法则是指 Aim to asssit、Actionable、Appreciate、Accept or discard；前两条是对于反馈者，即反馈目的在于帮助、反馈应具有可行性；后两条是对于接受反馈者的，即感激与赞赏；接受或拒绝。）

中国的观众很感兴趣，非常感兴趣，人们在想我们可不可以学习这一点。在你看来，4A 反馈法则的关键是什么，怎么能有效地实施该准则呢，尤其是从网飞的经验来讲？

Reed Hastings： 关键是要不同于社会常规。在生活中，我们做到尊重别人，对别人有礼貌。工作中，我们需要打破常规，这样才能学到更多东西。我们相互批评，一开始这会让人很不舒服。

但这就像锻炼肌肉力量，每天对人们说“请给我一些建议”，慢慢地，接受建议就变得非常自然了。可能在会议结束时，有人告诉你说：“会开得很好，但这个话题太大，应该留在今后讨论。”提批评建议不是抗拒或不尊重，反而是善良和诚实的体现，善良和尊重都很重要。

如果我们能够直言，也就是更坦诚，我们的变会更好。我们所讨论的坦诚是指工作上的坦诚，不是对别人说我不喜欢你的穿着，或者被你吸引等等，这些与工作无关。我们谈的坦诚是工作上的坦诚，这不仅让公司，最终也让产品、服务更上一层楼 。

陆奇： 没错，你说得对。回顾网飞企业文化创立和实施的精彩旅程，你一直努力给员工提供更多的自由，让员工承担更多的企业责任。我和别人谈到这个，都觉得这种做法很有趣，但人们对很多潜在的问题存在焦虑。

你能否和我们分享，当你开创网飞时所遭遇的陷阱和问题。给员工越多自由，这种焦虑程度就越高。如果你能分享一些你的经验，会对读者很有帮助。

Reed Hastings： 这种焦虑是有道理的，因为任何一个组织都是一个复杂的系统，有一批相互关联的人，所以你需要有一个很高的人才密度，才能有自由，否则人们会做出很多不好的选择。

因此，你需要定一个高度一致的松散结合方向，让员工知道要用什么样的方式来服务客户。在这其中有很多相互联系的部分，你不能只拿一个元素说它会起作用，因为脱离情景它可能不会起作用。

要一点一点地建立起信心， 目标不是管理人，目标不是管理，目标是激励人，把它看作是一点一点地学习如何通过激励来领导，而不是通过管理来领导或告诉人们该做什么。

我们都知道，工厂对我们的文明发展起到非常重要的作用，工厂的经营模式也延伸到了其他许多领域，但创造性的工作与工厂形式不同，不能够让老板自上而下地告诉员工应该做什么，或者不做什么，因此要想想从管理到激励的转变。

陆奇： 是的，非常有道理，Reed。

通过管理方式的转变——运用情景管理而不是控制，现在人们看到了“放”与“管”的新思路，但很多人又不敢放弃管理权力。网飞从早期成立到发展壮大，再到今天在全球的领先地位，可能也面临过类似的问题。

那么，在这个过程中你是如何通过情景来进行管控的呢？

Reed Hastings： 在美国，我们有许多优秀领导者，像比尔·盖茨、埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯，他们会要求很多细节，也在其中得到了很多指导，这是一种可行的成功方式。

你有一个天才员工，你会把所有的事情交给这个天才员工，让他做决定，公司的兴衰完全取决于这个天才的状态，公司变得过于依赖某个人。

假设你就是这样一个天才，是公司的核心。如果你想要扩大这个组织，让它更长久、更健康的经营下去，你就要削弱你的主导权。它就像锻炼肌肉，公司的肌肉越来越多，你对公司的控制就可以越来越少。

刚开始，公司会遇到很多难题，所以很多决定都是靠领导来做。但随着公司的发展，更多的人会参与进来，会有三百、三千、甚至三万员工，所有人都会继续进步、成长，学会独立思考。

陆奇： 最后还有两个问题。第一个问题是，随着公司的发展，给员工更多自由的同时，官僚主义依然还会存在。

通常情况下，随着公司发展壮大，官僚主义会越来越严重。在这种情况下，决策速度会变慢，公司运行效率成了问题。员工拥有更多的自由之后，怎样在公司发展中能减少官僚主义的产生？想知道你对这个问题的看法。

Reed Hastings： 需要通过弘扬企业的价值观来实现，包括员工如何互动、公司有什么目标、在哪些领域有创新、客户面临什么问题等。

如果你拥抱挑战，对彼此有清楚的期望，人们可以独立解决问题并做得很好，这是和典型的工厂思维模式（即直接给员工下指示）截然不同的。

这不是简单地交出手里的钥匙，让公司陷入“无政府状态”。相反，这能让你引导价值观，进行激励，在大环境中发挥更大作用。

陆奇： Reed，中国有很多人视你为创业创新的榜样，你有什么秘诀想要传授给中国的年青一代企业家吗？

Reed Hastings： 我认为最激动人心的工作是全球性的工作，像腾讯就是全球企业。我是腾讯全球化发展的超级粉丝。全球化业务让世界更亲密， 我希望听众能够有创造的渴望，创造出在全国乃至全球引以为傲的业绩，同时使世界联系更紧密。

陆奇：非常感谢你，Reed！你的智慧和思想对中国企业家来说意义重大，感谢你今天抽出时间接受采访。 期待在北京见到你。

Reed Hastings： 我也很期待。

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