近亿元融资 + 更名，SandStar 如何走好无人零售的下半程？

无人零售起起落落，但对吴一黎来说，一切似乎从来没有发生过。

2016年底，他卖掉北京的房子拉上一帮清华校友创立YI Tunnel，一头扎进无人零售领域时，这条赛道上还少有人行。只是平静的日子没能持续多久，很快阿里淘咖啡问世，撩拨起了资本和大众对于零售技术革新的热忱，并最终演变成了一场“末日狂欢”。

两年时间后虚火褪去，许多当时备受追捧的企业已经销声匿迹，世界仿佛又回到了原点：YI Tunnel依旧是那个踽踽独行的拓荒者，不同的是它已经在这条路上走了很远，而且拥有了新的名字——SandStar。

9月10日，创始人吴一黎宣布，YI Tunnel正式更名为SandStar，取意自“聚微尘成叠嶂层峦，积跬步至星辰浩渺”；中文名“视达”，寓意机器视觉通晓洞达。同时，公司还获得了由国鹏资本领投、墨白资本跟投的近亿元B轮融资。在资本市场日趋寒冷的大背景下，这样一笔融资显得尤为难能可贵。

说服资本，首先得你自己相信

吴一黎介绍，达成融资前他和两个投资方沟通了近一年时间，正是这一年里SandStar点点滴滴的进步和变化赋予了他们足够的信心。如果非要条分缕析，资本的信心主要源自四个方面：

首先，作为To B型企业，技术是立身之本。SandStar团队目前共有200多人，基本都是工程人员，这为它奠定了非常扎实的基础。此外，作为一家拥有浓重清华基因的创新企业， SandStar还和清华软件学院在图形学和视觉算法领域达成了合作 ，这更是让它如虎添翼。

其次，对于任何一家企业，强大的商务拓展能力都是不可或缺的。外界或许很难想象，SandStar这样一家成立近三年的企业，竟然连专门的销售人员都没有。不过，这并不妨碍它的技术和产品在世界各个国家和地区接连落地。

吴一黎认为，这一方面是因为技术和产品足够硬，另一方面也是因为公司骨子里就带着强大的商务拓展基因。创立SandStar之前，吴一黎曾在Oracle和IBM工作了八年。在IBM工作的四年里，他主要负责中国区电子商务企业级软件的销售，在他的带领下，IBM成功占据了中国市场70%以上的份额。

“可以说，我此前的几乎整个职业生涯都在超大B企业做To B的服务工作，深知它们的痛点和需求。正因如此，我们才能迅速俘获一些行业头部客户，比如在自贩机领域，全球最大的几个饮料厂商都是我们的客户”。

此外，SandStar还拥有非常完整和丰富的产品线。创业之初，SandStar率先瞄准了无人便利店市场，虽然这个概念过于超前，导致目前落地并不广泛。但这却赋予了它完整的技术架构体系，无论是前端的自助结算还是后端的大数据分析都一应俱全。

在无人便利店技术和市场环境还不够成熟的前提下，把这套体系中的关键技术拆解出来，其实也可以找到很好的落地应用场景。事实上，很多企业已经在这么做了。比如织点智能将基于计算机视觉的自助结算台应用在SKU相对固定和单一的烘焙行业，取得了不错的市场反响。而自助结算台的核心技术正是源于它最早的无人便利店解决方案。

吴一黎表示， 这种化整为零的做法和SandStar的初心并不违背，本质上都是在技术手段为零售企业降本增效。相反，在各方面条件还不够成熟的情况下，这种以退为进的策略，反而能够加速技术的落地和应用。 “这是一个循序渐进的过程。” 在他看来，无人零售的众多产品分支里，AI自贩机或许是能够最先打开局面的。“事实胜于雄辩，在我们身边已经可以看到很多这样的应用案例了。”

但对于投资人来说，最打动他们的或许还是这个团队的稳定性和凝聚力。过去三年里，无人零售市场潮起潮落人来人往，SandStar能走到现在本身就已经很不容易了。

吴一黎认为，这个过程里最重要的就是相信。“从一开始我们就很清楚自己在做一件什么样的事情，对于这个行业即将发生的变化和遇到的挑战有着明确的共识。我们相信自己在做一件伟大的事情，而且一旦做成了，大家的努力就能收获丰厚的回报。”

当把目光放得足够长远时，眼前暂时的起伏就很难再左右你内心的平静了。 因此，无论同行者是在为行业的热闹而欢呼，还是在它的沉寂而伤神，SandStar都只是默默注视着脚下的路，它知道未来还长。

加码海外，生态合作才是出路

当然，这个世界除了诗和远方还有眼前的苟且。对于SandStar来说，最现实的问题就是如何将技术快速落地，毕竟实验室里的技术是要到外面闯荡才能继续成长的。

吴一黎的过人之处在于，他很早就瞄准了国际市场，在2017年国内市场还非常火爆时，就为公司定下了出海的战略。如果追本溯源，也许这颗国际化的种子早在他将公司命名为YI Tunnel的那一刻就埋下了。

吴一黎认为， 无人便利店本质上还是一家店，只有先解决了开店的问题，市场才会来考虑无人化。从这个角度来说，无人便利店是超前于市场的。

目前国内便利店市场还处于快速发展阶段，我们人均拥有的便利店数量和日本、美国甚至东南亚相比还有很大的差距。所以便利店企业优先考虑的事情是增加门店数量，而后才会慢慢过渡到无人便利店。

相比之下，海外便利店市场的发展已经趋于饱和，商家对于技术赋能提升经营效率有着更为强烈的需求。

捋清思路后，2018年初SandStar远渡重洋参加了在美国举办的NRF大会，全面吹响了进军海外市场的号角。“当时全场提供计算机视觉相关技术的公司只有我们一家”，吴一黎不无自豪地对雷锋网说道。

事实证明，他的判断无比正确。吴一黎介绍，迄今为止SandStar已经在全球7个国家和地区落地，并服务了20多家世界500强企业。光是无人便利店方案SandStar就服务了3家海外世界500强企业，包括中东最大的电信运营商Etisalat、韩国第三大跨国企业SK集团，以及大家耳熟能详的百事可乐。

当然，这些成绩不是灵机一动就能取得的，背后还需要很多的努力和沉淀。吴一黎表示，从团队基因来看，SandStar布局海外市场是有一定优势的。“ 首先我们有很出色的技术；其次我们的很多成员都有海外留学经历或世界500强外企的工作经验，无论在语言还是工作方式上，沟通起来都没有隔阂 ”。

海外市场固然拥有更大的利润空间，对技术的接受度也更高，但正如吴一黎所说，钱多又轻松的事情这个市场上已经不存在了。 无人零售相关技术落地海外最大的痛点就在于，实施难度大，交付成本高。

众所周知，零售是一个极度分散的场景——门店分散、行业分散、地域分散。不同行业和门店的环境千差万别，必须有专业团队进行定制化的实施。即便是同一个品牌的门店，也往往分散在各个城市和地区。光覆盖一个国家的市场就已经是不小的挑战了，更何况要在全世界多点开花。

SandStar采取的策略是一边自建落地实施团队，一边和当地的实力企业合作，搭建起一个生态体系。 “我们无论在欧洲、美国、日本还是韩国，都拥有不止一个合作伙伴，他们会帮我们负责当地不同层面的售后支持和保障……”。

吴一黎向雷锋网 (公众号：雷锋网) 介绍， 此次融资除了在技术上一如既往地持续投入外，很重要的一个目的就是补齐组织和人员上的短板，扩张市场、销售和售后支持团队。

“具体的资金用途配比会随着业务的发展有所调整，但可以肯定的是，我们会拿出比较大的一部分资金用于销售和项目实施团队的扩充。”

尽管SandStar已经在海外市场取得了不错的成绩，但在许多业内外人士看来，以无人便利店为代表的零售创新技术的落地时机依然不够成熟。换言之，这是一个需要烧钱去养的市场。

吴一黎并不否认这种观点，但他却乐观得多。在他看来， 创新本来就是成熟的反义词。创业就是去走别人没有走过的路，过程中必然会遇到很多坎坷，而正是这些挑战赋予了SandStar这样的公司机会。 他坚定地相信，两三年内公司就能够盈利。

谈到对于未来的期许，吴一黎表示，公司未来一到两年的目标是加快海外市场的技术落地，将成功的案例复制到更多国家和地区。“如果把目光放得更长远”，吴一黎顿了顿接着对雷锋网说道：“我常开玩笑说，希望我们能重新定义未来20年的零售基础设施”。

然而，很多伟大的事情不都是从一句看似不经意的玩笑开始的吗？

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