威马汽车董事长沈晖：说5年内做到L4、L5，只是在打擦边球

雷锋网按：有着一百多年发展历史的博世一直与多家车企保持着密切联系，而作为近两年涌动的汽车新势力，诸如蔚来、小鹏、威马等新造车企业，同样是这家全球最大 Tier 1 公司希望结交的重要对象。在上周的博世中国造车新势力技术交流会圆桌论坛环节，博世（中国）投资有限公司执行副总裁徐大全，威马汽车董事长兼 CEO 沈晖 ，爱驰亿维联合创始人兼 CEO 谷峰，博世底盘控制系统自动驾驶专家蔡旌，汽车独立撰稿人钟师，就中国新造车企业的发展、与 Tier 1 的合作以及自动驾驶的路线选择等问题进行了探讨，雷锋网 (公众号：雷锋网) 将其内容整理如下，并做了不改变原意的调整，以下为全文：

钟师：博世如何看待传统燃油发动机汽车的被迫转型？又要如何给造车新势力安上新技术飞翔的翅膀？

徐大全： 电气化、内燃机间的关系，从历史角度来说非常有意思。20 世纪初的 1910 年至 1920 年，电动车其实一度领先于燃油车，只是内燃机之后迅速发展，取代了电动车的市场，这一胜出就是 100 年。

但是现在我们遇到了新机遇：电池技术发展了。从未来发展的角度来说，汽车市场早晚会实现电气化。电池，锂电池或者氢燃料电池，都是未来的发展趋势。对博世来说，电气化发展太快给我们带来了不小的挑战。目前，全球范围内，内燃机相关的产品和技术，占博世汽车事业部整体销售的一半，近 10 万人在传统汽油、柴油电喷相关的事业部工作。电动车一旦发展，会迅速取代我们与之相关的电喷技术，对我们的挑战非常大。我们必须认真面对这个现实：如何能在电动车领域迎头赶上？

回过头来看电动车的发展，电池技术在其中扮演了重要角色。实际上，电池技术的发展历史悠久，已经拥有 100-200 年的历史。这个过程中，没有发生突变，一直都是渐变，渐变发展到今天，已经足以驱动车的更新换代。这是一个趋势。但在接下来 10 到 15 年中，我们不相信内燃机会被完全取代。即使我们谈到的插电式混合动力汽车（PHEV），也依然需要发动机。2025-2030 年，相信内燃机还会有很大的量。只是，我们同时关注电池技术的发展，如果电池技术有很大突破，会降低内燃机的份额。

钟师：沈总（沈晖），从您的角度来看，这股“造车新势力”进入汽车行业，对行业有何重大意义？仅仅是作为“鲶鱼”刺激传统汽车的转型，还是将作为强大的新势力，在国际市场上大有作为？

沈晖： 我辞去了之前的工作，带领团队去开创一个新品牌，肯定是往您所讲的第二个方向去做。现在是一个变革的前夜，我们有机会把事情做大。我很同意徐博士讲的，电动汽车的增长很快，这个市场足够大，中短期之内，我认为还是内燃机车为主，毫无疑问。

只是我们认为，电动汽车增长这么快，对我们一家小公司来讲，足以在这个过程中得到足够份额。电动化、智能化、自动化，我们认为威马在这个大潮当中可以得到一些发展，获得一些份额。

关于电动化，本身动力性不同，整车的集成、用户体验也会有很大不同。当然，新势力造车依然离不开博世，博世在底盘控制方面还是世界巨头。智能化方面，我们和博世比较接近。很多人把智能化和自动化混为一谈，我们讲智能化，是人和车之间体验的提升。人和车、设备之间如何变化？就是信息的交互。信息交互过程当中，体验好的你就认为很智能，体验不好你就认为不智能。自动化方面，我们强调的是自动驾驶。这三个方向，我认为未来 3-10 年都会有巨大变化。变化过程中，我们希望可以拿到自己的一块份额，可以发展壮大。

钟师：“造车新势力”和传统车企比可能还是“小鱼”，那么它仅仅是充当“鲶鱼”角色，还是本身就是大鱼？

沈晖： 我觉得本身是大鱼，但是我们的产品明年才上市，这是我们比较内疚的地方，所以我们心态上当自己是“小鱼”，比较低调。但资本市场认为我们已经是独角兽了。 

徐大全： 我想挑战一下谷峰总，爱驰亿维成立一年，几百人的团队，资金方面我相信是有的。未来和传统企业以及其它几十家新兴企业的竞争中，您觉得要如何胜出？

谷峰： 新能源汽车产业，包括造车新势力和做新能源汽车的传统车企。我从来不认为我们和他们是“头对头”的竞争关系。可能我们的车和传统以燃油机为基础的车之间是竞争关系。新能源汽车行业，是一个亟待发展的大行业，这是一个增量行业，而不是存量行业。

就像博世花大力气发展智能网联这样的技术，我们需要探讨如何一起把市场做好。新能源汽车行业面临的共同痛点是产业链成熟度不高、方方面面的技术水平不高。如何把技术产业化、批量化，把技术真正落地到产品上，这是所有新能源和智能化相关企业的责任，而不仅仅是整车厂或零部件供应商。

大家知道，创业公司的失败率很高。我个人认为，在新能源汽车行业中创业的公司，失败率不会那么高。一般来讲，互联网行业里面有 10% 的成功率就不错了，10 家企业活 1 家。新能源汽车行业，我个人的观点，10 家会活 3、4 家。

我没有做过精确分析，但为什么会作出这样的判断呢？因为这个行业的门槛很高，不像我们做一款软件或者其它互联网产品，门槛相对比较低。门槛高了意味着什么？所有进来创业的人，包括我、沈晖总，以及从传统行业辞掉原有职务进入这个新兴行业中的所有人，我们之前都经过深思熟虑。我们的研究资金哪里来？供应链、制造、下游、客户资源等等，每一个环节我们都考虑得很清楚，并不是头脑一热就跳出来创业。

互联网行业创业，相对来讲比较容易“发热”，因为投入不是很大。国外有的创业公司，像谷歌等，大家在车库里面创业，3、5个人投一些小资金，再花 3、5 个月搞一些小东西，如果不成功，损失并不是很大。但是汽车行业不同，它是一个资金高密集、技术高密集、人才高密集、综合性强、整合度强的产业，资金只是其中一方面的问题。

很多人质疑新能源汽车公司的资金能力，我可以说，这些公司最后死掉肯定不是因为钱，而是因为产品。因为前期投资人只要愿意给你投资，都不是投 1000、2000 万，要投都是 10 亿、20 亿地投，都是经过深思熟虑的。这些资金堆砌出来的产品是否可以为市场接受？这才是重要的关键点。

钟师： 请问蔡旌博士，可预见的未来，自动驾驶会大面积使用，这之中，是商用车比例高，还是乘用车比例更高？两者之间的使用顺序会如何？

蔡旌： 商用车和乘用车，博世认为这是两条腿，要一起走路。乘用车方面，包括传感器、系统方案，我们有 20-30 年的研究经验。商用车方面，我们这段时间也有大量投入。在德国，博世已经成立了商用车自动驾驶事业部。博世在德国做商用车 L1、L2 也有 10 年左右的经验，不管是大卡车、集卡，ACC 自适应巡航、AEB，我们有很多现成的方案，这是最主要、最基础的。

自动驾驶首先要考虑的是安全，不管如何智能，安全很重要。中国在商用车方面，也有很多新的法律法规出台。我们要提供最基本的，特别是功能安全的产品。智能驾驶方面，我们会有更多和中国主机厂包括新兴造车企业联合研发的机会，一方面提供更好的传感器，也提供系统方案、整车方案。整体来说，在自动驾驶方面，商用车比乘用车会更早一些，因为场景比较单一，我们很看好。

徐大全： 可能一些固定场景的应用是第一步，像机场、港口、航运，包括货运、载人，有一定独立性的封闭场景应用应该是第一步。

钟师： 很多人最大的一个疑问是，造车新势力的产品，品质、可靠性、耐用性，是否可以和传统车企媲美？请问沈晖总，有没有让人比较信服的说法，让大家有一个比较扎实的认识？

沈晖： 传统车企出来造车的人对于品质绝对不会放松。大家现在喜欢融入互联网，讲产品体验，但容易忘记最基本的质量问题。基础质量不行的话，所有很炫的体验都是假的。我们每个月都会有全员质量会议强调质量的问题。

车是“硬件+软件+服务”，对于没造过车的人，或者说不是从实体经济出来的人，硬件是一个巨大无比的门槛。以前造手机的也好、做电脑的也好，做电视机或者写软件的也好，没有做过车子的，会忽略硬件的门槛。

硬件有几个门槛，一是汽车硬件研发和做电视机、手机有巨大区别，更重要的还有量产能力，量产能力中非常重要的是质量，质量能力的把控主要看供应链，靠自己内部。

首先，从第一天开始，我们就不考虑代工。代工不是新东西，在中国，在世界上，很多汽车公司都尝试过，但基本都失败了。质量不在自己手里，你是不放心的。这个产品挂着我们的 LOGO，交给用户后出了问题，不管是什么，就是你的问题，因为挂着你的品牌。所以对我们来讲，质量一定要把握在自己手里。像博世这样的供应商，肯定不会有质量问题，但是几千个供应商的产品，有的时候有问题，起码能在我的工厂里尽早发现，尽快解决。

钟师：总之，不管是造车新势力还是传统车企，都要尊重造车的客观规律、物理规律，违背规律就要受到惩罚，实际上和你是什么背景，包括进来的先后次序都没有关系。

沈晖： 我的经验让我感觉，从传统汽车企业出来的人，重新建一套质量体系优势更大。其实传统车也分几类，一类是质量管理习惯比较好的，再搞第二、第三个工厂都没有问题，像宝马、大众，都已经形成了很好的习惯。还有一类是没有形成很好的质量管理习惯，虽然已经做了 10 年、20 年，但没有好的习惯，很难有优势，比如管理团队就在质量方面有坏习惯，工人有坏习惯，体系有各种各样的问题，需要去补。

钟师：特斯拉造车 14 年，大概一年 10 万辆，打造了品牌，但是依然亏本。威马是像特斯拉这样，哪怕亏本 10 年，也要打造一个产品，还是短期靠盈利增长？

沈晖： 我们不是做特斯拉，而是大众版的特斯拉。谷峰刚才讲得很对，现在的造车体系，造小量比较简单，最难的是小批量到大批量。特斯拉目前是小批量的生产商，现在电池供不上，我认为这就反映了小批量向大批量发展的问题。

所以我们一上来就不做小批量，而是做大批量。第一天开始，我们就和合作伙伴、和内部强调两点：1.技术性，这个技术是否先进，是否适合我们用？2.可量产化，我要跑量，跑了量才有利润。全世界的汽车行业发展，永远都是有量产的企业活得好，所以我们注重利润。做得高大上的企业也很好，但基本都被下面的企业收购了：吉利收购沃尔沃，大众收购奥迪、玛莎拉蒂，菲亚特收购法拉利。像特斯拉这种的，也迟早要被收购。我认为这就是互联网精神的精髓：没有量，没有一切。 

钟师：徐总，您如何看待传统汽车行业的人进入新造车领域？未来哪种背景的势力赢面比较大？

徐大全： 作为传统企业出身的我，说一句实话，我更看重管理团队是不是有汽车背景。从汽车行业出来的，知道造车过程中的很多困难，以及以后客户的需求所在，汽车行业出身的管理团队也让我感到更亲切。

至于谁最后胜出，大浪淘沙，只有浪退了才知道谁没有穿裤衩。

记者：现在关于自动驾驶的两条路线：一个是从 L1、L2、L3，逐步往上走，到 L4、L5；另一个是直接到 L5 ，如何看待这两条路线？

沈晖： 如果未来 5 年要推出产品，肯定是一级级来的。这里有两个概念，一个叫无人驾驶，一个叫自动驾驶。无人驾驶是指已经达到了 5 级，至少是 4 级，像谷歌造的车，没有方向盘，而且车里的人和驾驶者不区分。

自动驾驶不是无人驾驶，这是两个概念，分 2 级、3 级、4 级、5 级。3 级比较尴尬，理论上来说，大部分 L3 已经可以处理自动化，但人还是主控。4、5 级是机器主控，这是很明显的区分。

正常的产品研发，肯定是一级一级来做的，不可能直接做 5 级，或者说没有 5 级就没有产品，这不对的。互联网公司通常都是强调 5 级，这种强调不能说没有道理，主要是被特斯拉的市场语言混淆了。

这其中还存在一个用户心态的问题。我上一辆车，人家告诉我是自动驾驶，我可能就会放松警惕。如果是 L2、L3，理论上，人还是要掌控这辆车，但一些驾驶者放松警惕，等到发生事故了，比如车子撞在墙上了，再想到去控制，这就出事了。所以外界也有声音觉得人不安全，最好还是一下子造到 5 级，也就是人无法掌控，完全由车子掌控，这样就肯定不会出事故。

如果没有产品推出，那么这个说法是对的，等到 5 级再做自动驾驶。但我们是有产品在逐渐推出的，并且，我们做的是自动驾驶，终级目标是无人驾驶，这个过程当中肯定要分级，而且要和用户讲清楚，不管外面市场上讲得如何天花乱坠，目前你是掌控、你是总负责，你要随时控制这个车，不能让车控制你。因为世界上没有一家企业在未来 5 年可以真正做到全场景 L4、L5，大家只是打擦边球。比如封闭环境，在码头没有什么人，可以做到自动驾驶；或者工业园区，或者低速自动泊车，可以做自动驾驶。但是按照真正的技术标准，这些不是 L4、L5，而是有限应用场景当中的全自动驾驶。一定要和用户说清楚，否则会有危险。

徐大全： 沈总说的我比较同意。L3 一定程度上帮你驾驶，又需要你主控，比较尴尬。人实际上有依赖性，开了三天，觉得它的判断准确，没有问题，就会放松警惕。一旦放松警惕，就有可能出事。特斯拉的死亡事故，在那个交通地点，从工业界、汽车界来说，应该立个碑，这是自动驾驶当中，第一位牺牲的人。同时，这也对业界提出一个挑战，如何防止类似事故发生？

记者： 徐博士刚才提到，博世的主要收入来源还是传统能源。很多企业面临转型时，比如现在做新能源，旧的这部分收入会有所下降，你们内部会如何处理新旧业务之间的交替？

徐大全： 每次技术革新的时候，总会有一批企业被淘汰，博世不希望成为这样的企业。当初的柯达，第一个出了数码照相机，最后自己整个公司却沉沦了。博世也面临这样的挑战，从我们的角度来说，这次之所以把汽油、柴油系统事业部整合，就是为了应对挑战。整合之后下面分三大业务，一是轿车业务，包括汽油柴油；二是商用车非道路，也是汽油柴油；三是电动化事业部。

以前在汽油部、柴油部也会做电动化的东西，这样整合在一起，成立第三个事业部，就是关注电动化产品和技术研发，以及业务拓展。它们相互独立，我们不排斥任何事业部拿到更多更新的业务。某种程度上，独立事业部的目的就是为了让他们拿到更多业务，为将来做储备。

沈晖： 其实我觉得大家不用担心，转型当中，往往倒闭的柯达、诺基亚，都是面对用户的，2C 端的企业，在背后的强大的供应商是不会的。某种程度上，博世这样的企业我们都很看好，担心的是传统公司。像苹果手机出来了，里面原材料供应商，做玻璃的企业，几百年来就是它。2B 的供应商要好很多。针对用户需求变化的企业，一变，有些会死得很惨。所以，目前现有的汽车公司压力会更大，而不是现有的强大供应商有压力。

记者：刚才您说传统车企以及新创车企都是我们的客户，像威马这样的企业，不会有诸如大众或国内主机厂那么大的需求量，而且他们自己的业务、组织架构也有所不同。供应商和这些企业合作时，会有什么不同？   

徐大全： 从业务拓展角度来看，没有太大的区别，都是客户。唯一一点，新的企业作为单一的平台，进入量产后有多少需求量？这可能需要一定的评估。传统企业可以大概评估出它的需求量，关于新能源汽车在未来市场的变化以及能做到多少量，不确定性会更多一些。从业务层面考虑，我们评估项目的时候可能要稍微调整一下。另外，两家主机厂推荐的基本都是通用的产品，对我们双方来说风险都比较小，因此业务角度没有太大差别。

记者：对于“造车新势力”来说，单个技术可能不是太大问题，核心在于整车集成能力和供应链管理能力，对于这一点，沈总怎么看？可否分享一下威马汽车目前的做法以及对未来的考虑？

沈晖： 刚才你讲的我同意。其实更多是对用户未来预测变成产品定义的能力，这个特别重要。汽车不大可能为了产品定义做市场调研，这是一个心理安慰，因为很多用户都不知道他要什么。很多功能你问他“要不要”，他说“要”；如果你说“我加 2000 元，你要不要”，他说“不要”。所以，你一定要预测用户三年之后要什么东西，然后不要的尽量不要上，如果他要却不愿意加钱的，你也可以考虑变成选装。把对用户的理解、深刻洞察变成产品定义，这是汽车公司最强大的能力。

举个例子，博世很厉害，什么都行，但一直做 2B，对用户的体验、洞察等 2C 端的东西，比如未来两年用户要什么东西？哪些放、哪些不放？怎么设计和定义这个车？这个能力整车厂才有，再强大的供应商都没有，基本就是整车厂要什么他们做什么。这个最难。

另外是整车集成能力，其中很重要的是提标准、能测试、标定。整车集成，说到底就是你有没有标的能力。最好的供应商给你最好的技术，做出来不一定是最好的车，这个很重要。还有供应链管理能力，新能源车的供应链比较短，但还是有很多。一辆车的价值，70% 是通过供应商的。供应商是否可以按照你的质量标准、项目管理节点提供从几百辆的试装车到几万辆、几十万辆的量产车，是否都可以达到要求？

还有渠道能力。现在线上线下布局不一样了，和原来有巨大区别。这其中也包括服务，车出去那一天开始服务用户，这个不同于传统汽车公司，车出去的第一天就是它问题结束的那天。

我们认为，目前做一个新创企业，首先要把量产能力做好，再做广告、宣传。一年砸 10 亿、20 亿去做整合营销，还是新品牌，只有品牌知名度却没有美誉度。美誉度靠什么？靠在路上跑的产品、用户的口碑。没有产品，再砸钱只能是知名度。质量不好，再吹上天，人家说这个车整天黑屏、刹车有点响，问题一大堆，那新造车企业不就完了吗？

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