拥有百家企业客户却最终宣告倒闭，我的创业失败教训

 　　创办一家公司很难。但是，如果要用词语来描述我的创业经历的话，“失败”绝对不是其中之一。我的奶奶经常教导我，要把每一次的经历都当成一次学习经历”

我和我公司的联合创始人正在逐步关闭我们的创业公司。自从我的家人和朋友们知道这件事情之后，有很多人过来问我从中学到了什么，又做了哪些不一样的事情。所以，我认为把我的一些想法写下来也许会有对别人有所帮助。

我和迪伦·萨瑟(Dylan Sather)花了一年半的时间建立了一整套工具，希望能够帮助人们在工作中提高效率。我们研发出了4个应用程序，客户数量达到数千人，遍及100多家不同的公司。尽管这4个完全不同的应用程序并不是我们创业开始的目标，但通过大量的想法，我们在不断迭代重复的过程中终于设计出了 Rate That Meeting(以下简称RTM)。

Rate That Meeting

 

对于RTM这款应用程序，我们的目标很明确，就是希望利用它帮助团队在工作的过程中能够避免把时间浪费在参加那些低效会议上，这样可以节省下更多时间，从而提高工作效率。为了实现这个目标，我们建立了一个平台，用来方便会议参与者和组织者之间进行匿名反馈。此外，在右侧还有一个指示板。这样，团队领导就可以通过分析必要的数据来评估会议对其团队的工作效率是否产生了促进或抑制作用。

决定停用RTM这款应用程序对我们两人来说都是一个艰难的决定，但是的的确确出现了我们无法忽视的迹象，也出现了我们解决不了的问题。

我们提供的仅仅是维生素，而不是止痛药。当软件作为解决问题的一种方案呈现给用户时，用户希望他们拿到的是一键修复，一劳永逸。但是改善工作会议，提高工作效率不是点击几下就能做到的。长期的解决方案离不开高层管理者的支持与认可，以及整个组织的持续自我反思与总结。技术当然可以提供些许帮助，但却没有万能的灵药能够彻底解决这个问题。这一点我们却是花了很长时间才意识到。

结果就是，喜欢RTM的客户很多，但真正喜爱它、信赖它的客户却少之又少。

在我们无法解决的问题中，存在一个核心问题，那就是我们的信念不够坚定。我和迪伦都相信RTM有能力解决低效会议的问题，因此我们决定不向外部投资者寻求投资。稍稍透露一下，我们现在仍然没有这么做。

某些方面进展顺利，但它们不够强大，速度也不够快。我们一直试图从根本上改变公司的会议文化，实际上要实现这一点太难了。

几点成功经验

1) 调整优先次序

由于我们没有筹集资金(上文提到我们寻求外部投资的要求)，我们不得不自己为公司制定激进的时间表。

我们每讨论一个新功能，都会反复问自己：“这个功能会让我们更接近我们的信念和盈利目标吗?”是的，我们实际上都非常大声地向对方提出了这个问题。如果答案是否定的，我们就会放弃这个功能。

这是一个痛苦不堪的过程，但它也为我们提供了非常有用的帮助。这个过程使我们不得不认真思考我们所做的一切，谨慎评判它是否对实现我们的目标有直接的促进作用。

2) 进行内部营销

提交过参会反馈意见之后，也可以鼓励您的同事参与其中。

我们在这款应用程序中构建了强大的挂钩功能，可以达到两个效果。一是强化了现有用户的使用效果;二是可以吸引更多用户注册我们的应用程序。通过这些挂钩功能进行注册的客户占了我们全部注册客户的56%。

会议反馈(35%)：RTM用户可以为他们参加过的会议提交匿名反馈，我们会邀请会议组织者注册来对这些反馈进行审查。

会议推介(25%)：同样作为会议参与者，即使您的同事还没有注册RTM，您也可以轻松地邀请他们对最近共同参加的会议进行评估。

团队(25%)：我们鼓励更多管理人员创建团队并邀请他们直接报告会议情况，以便于深入了解整个组织的工作效率。

标准CTA(15%)：当RTM用户组织自己的会议时，我们会要求所有内部参与者在会议结束后提供反馈，并在提交反馈后邀请他们注册加入。

3)平台发布

我们建立了一个边际项目，叫做Should It Be a Meeting。希望通过这个项目可以实现以下三个目标：一、扩大RTM的销售量;二、让更多人知道如何减少会议;三、为了我们自己开心。

为了让这个项目获得足够的关注度，我们决定2018年5月初在Product Hunt网站上进行发布。为确保能够成功发布，我们阅读了大量内容。尽管最后我们忽略了大部分内容(我们太过急功近利，没有预先建立一个很大的观众群)，但在当天发布的所有产品中，我们仍然位列前五。

我们认为此次发布能够获得成功，大部分原因在于该款应用软件的易用性和一般特性。它不仅对用户免费开放，而且不要求用户创建账户，还能提供即时的价值。

我们在短短2天内有了近1万的访客，这远远超出我们的预期。

 

即使用户不得不经历一个复杂的程序才能从Should It Be a Meeting转到RTM中来，但这对于继续推动RTM的额外访问量和注册量的提高都产生了重大影响。

 

在Product Hunt网站推出Should It Be a Meeting项目后， RTM每周注册量平均增长6倍。

这里还有一个重要提示告诉大家。尽管在Product Hunt网站推出后，我们的网站访问量和注册量都有所增加，但客户保留情况并未得到好转。这就解释了为什么即使在新注册人数不断增加的情况下，我们仍然觉得应该关闭这款应用程序。

几点教训反思

1)把信念放在首位

在产品开发的早期阶段，信念就应该作为我们的指路明灯。我们要坚信产品是我们的首要任务，但有时候我们稍不注意就忽视了这一点。这是错误之一。

优先顺序是合理的，但是其中发生了错误。结果就是我们构建出来的功能令自己异常兴奋，但却并没有使我们离证明我们的假设或寻找适合的产品市场更进一步。

我们掉进了一个陷阱里，认为只要通过注册新用户，我们就可以更多地了解用户使用该产品的方式，而不需要专注于服务现有客户，让他们感到满意，从而将他们转变成钟情客户。我们也无力同时兼顾两者。

2) 要么寻求投资，要么单打独斗(二者必选其一)

关于是否要筹集资金，我们的信念动摇了，特别是在头几个月。我们是否能够产生足够的利润来维持我们的业务，或者我们是否应该寻求外部投资，在这些问题上我们花了太多的时间进行辩论。因此，我们的首要任务反反复复变化了好多次，我们也就无法专注于坚定信念和寻找合适的产品市场。

最终，我们的决定是，我们可能需要筹集资金才能取得成功。但是同时我们也决定耐心等待，直到我们找回信心，因为如果连我们都对自己不够确定，我们也不想要求投资者来相信我们和我们的产品。这种情况下，我们不得不充满斗志。事实证明，这种斗志昂扬的状态是有帮助的，并且形成了我上面描述的优先次序不断变换，但是它有时会使我们过于亢奋。

因为我们为自己制定了如此激进的时间表，所以单凭我们目前发布的大部分功能，我们无法着眼未来从长计议。我们会进行公开推介，但如果他们没有立即产生积极的影响，我们就会迅速转向下一个。

除此之外，我们还大大低估了大公司缓慢的迁移速度以及企业软件漫长的销售周期。我们只需要多一点时间来与更大的客户合作，然而我们时间不够了。

3)忽略大客户，锁定小客户

也许这个道理对某些人来说是显而易见的，但当时对我们来说并不明显。因为我们在应用程序中构建了这样的挂钩功能，我们认为大公司就是我们的应用程序发展的完美场所。

 

我们的挂钩功能在一些大型公司运行得非常好，但如果没有新用户使用这个软件，参与其中，它们就没有价值。即使增长速度并不缓慢，单靠定量数据也很难把事情弄清楚。

 

我们与大公司的合作很有意义，但却陷入了进展缓慢的局面。我们将其中很大一部分原因归结于错误的激励因素。每与一个新公司合作，每有一个新用户注册，我们总是感到非常兴奋，获得了迅速行动的动力。但是，在应用程序上向我们提供反馈并非任何一个客户的首要任务(显然不是)，这意味着他们没有动力驱动，不会像我们那样迅速行动。这种缺乏紧迫感的现象往往最终导致进展停滞，令人沮丧。

与客户合作以获得反馈回路真的非常困难，但是又极其重要。而且我们发现，这在大公司内还要困难得多。

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