颠覆美国信用卡行业，Square联合创始人自述经验：需求是发明之母

Square是美国一家移动支付公司，用户（消费者或商家）通过智能手机和Square提供的移动读卡器，就可以在任何网络状态下完成付款和收款，并保存相应的消费信息，大大简化了刷卡消费的步骤。

可以说，Square冲进了信用卡行业的大门，挑战着整个行业的技术门槛和硬件需求。

1993年，Square公司联合创始人吉姆·迈克维认识了只有15岁的软件公司实习生杰克·多尔西（Jack Dorsey）。

2008年冬天，多尔西离开了Twitter。迈克维向他吐槽说iPhone有这么多功能，却无法刷信用卡消费。就这样，两个对支付业务一无所知的人一头扎了进去。

他们很快发现，成熟的信用卡公司从小商家那里赚取了丰厚利润，有520万小商家受到现行体系的影响，还有更多人被完全排除在这个体系之外。

Square就打算为排除在体系之外的商家创造一个新的市场，解决传统支付行业里的其他公司无法解决的问题。

迈克维做出了第一个读卡器，通过麦克风插孔读取磁条，从而绕过冗长而昂贵的审批过程，人们就一直认为将信用卡读卡器插入耳机插孔是Square得以存在的“创新”。

但Square从未为此申请过专利，因为这并不是关键点。一切的发明创新都起源于创造一个新市场的决定，以及Square环环相扣的创新过程。

首先，信用卡的世界中最缺少的就是公平和简单，所以Square要创造新的信任和透明度，让每个客户都知道Square的收费标准，取消隐藏费用。

这个决定并不简单，因为Square仍然要向信用卡网络支付每笔交易的费用，在小额交易中实际上是赔钱的。

所以Square必须扩大规模，通过其他大量的交易来弥补这些损失。

为了快速增长，Square做了另一个全新的尝试——免费注册，打造快速、无摩擦的用户体验。果然，客户被吸引而来，Square呈现了爆炸式增长。

注册过程可在网上完成，没有书面文件或信用检查，虽然无纸化的体验也让一些金融合作伙伴不理解，不过还是吸引到了更多的客户。

因此，Square必须保持超低的运营成本。

其一，不提供额外客户支持。

一开始Square没有联系电话，只通过电子邮件回复用户问题。一方面，不提供实时的客户服务降低了成本，另一方面，它迫使Square不断创新，以减少客户反馈、联系的必要。

其二，压缩硬件成本。

2009年，市面上最便宜的便携式信用卡读卡器售价950美元。最初的Square reader造价97美分，但设计毫不马虎，还被史密森尼博物馆和现代艺术博物馆收藏。

一些用户因为过于便宜的价格有些怀疑，Square必须证明没有任何附加条件。

所以Square没有像其他处理器那样，将客户锁定在某个长期协议中，而是给他们随时离开的自由，进一步巩固了与客户间的信任。

其三. 最低价，让客户免费打广告。

之前，大多数小商户为信用卡服务支付超过4%的费用，Square提出了2.75%的报价消息后，迅速传遍了所有小企业。

在没有广告的情况下，Square连续两年每周增长10%。现有的客户变成了“销售团队”，又源源不断吸引了新的顾客。

除此之外，一个易于使用的软件也是留住新用户的关键，整个结算过程迅速、流畅。

传统的信用卡处理程序需要几天才能付款，这是20世纪80年代初的另一个遗留问题。

Square不仅创下了消费者最快的结算速度，还放弃了每笔信用卡业务收取的交易费，简单的定价也让付给商家的钱简单明了。

最后，Square的高交易量提供了大量数据，能够利用数据科学和博弈论发现新的方法应对欺诈行为。

但许多客户信用记录不佳，金融合作伙伴不愿相信他们，因此Square必须找到一种方式为他们提供担保。

当普通的商家注册信用卡账户时，需要提供大量调查文书资料解答银行的风险问题。

Square把自己的资产负债表置于客户的资产负债表之前承担风险，让数以百万计的小商户获得银行的信任，迎来了超过200万的新商家。

因此，仅仅对传统的商业模式做一两个改变，是无法在既定的系统之外生存的。创立一个新市场并不容易，Square从来不是为了创新而创新。

迈克维强调需求永远是发明之母，它将你置于创新是唯一选择的境地，那就别无选择。

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