层层剖析“病毒式营销”，掌握它下一个爆款就是你的！

在二十一世纪，技术初创公司关注的根本在于增长。初创公司希望通过呈现规模经济、寻求广阔市场和使用非传统营销等手段来打造全球业务，创造数百万美元的收入。而当今最成功的高增长初创公司，则使用 “病毒式营销”来宣传他们的创新产品并扩大他们的用户基础。

但究竟什么是 "病毒式营销"？为什么创业者要关心这个策略？我将在本文中回答这些关键问题。

高成本扼杀创业

超过 90% 的初创公司最终会失败，而在这些失败案例中，近半数都是由 “现金耗尽“ 和 “价格/成本问题“ 造成的。我们经常看到的这类经济斗争，而产生斗争的关键原因之一就是长期高昂的用户购置成本（CACs）。Kissmetrics 为此提供了一种有效解释：“用户购置成本是指说服潜在用户购买产品或服务的成本。用户购置成本等于获取用户 （市场营销费用） 的所有成本除以在这段时间内获得的用户数量。例如，如果公司一年内花了100美元的市场营销费用并且在同年获得了 100 位用户，那么用户购置成本就是 1 美元。“

正如我最近所指出的那样：“初创公司的用户购置成本过高往往是致命的。” 因为花费过高成本引入新用户，那么高速增长就难以实现，正如我们之前讨论过的，初创公司讲究快速增长和扩展。这里有一些数据作支撑，“一般的线上公司，如电子商务商店，通过传统营销和广告获得用户的成本可能高达 200 - 300 美元。试想，像基础用户数为 2 亿人的 Dropbox 和 Instagram，按这种营销方法，那他们的用户购置成本大概会变成 400 - 600 亿美元！显然，没有公司会花费 600 亿美元来吸引用户的。那么，像 Airbnb、Facebook 和谷歌是如何吸引到这么多用户的呢？答案就是，病毒式营销。

病毒式营销简介

病毒式所代表的就是，现代所有的初创公司必须确保呈指数级增长，“病毒式”的含义包含两个方面：其一是指一种趋势，表现在图像、视频或信息能够迅速而广泛地在互联网用户之间传播，其二是指，内容物可以像病毒一样牢牢占据用户的视线。而一个用户通过产品内置的推荐机制将其推荐给其他用户，这种也可以称为“病毒式”现象。

通过观察传统和非传统营销漏斗的异同，我们可以理解病毒式营销的基本含义。

传统营销漏斗： 企业启用大量资金来包装产品 （网站和应用程序等等），努力将小部分的用户流量转换为活跃的付费用户。

病毒式营销漏斗：让少量的实际用户带来指数级增长的用户，而不是将大量的潜在用户转化为少量的实际用户。

通过病毒式营销，每个用户都会引入一个或多个新用户，然后以此类推：

病毒式营销也表现为：

1. 使用产品并推荐 —— 一位新的 Facebook 用户将网站推荐给朋友
2. 推荐码 —— 一位 Lyft 用户将推荐码发送给朋友，允许对方免费试用

病毒式营销要实现一个较高的 “病毒系数”，即每个现有用户带来新用户的数量。例如，病毒系数 2.0 意味着平均 100 位用户带来了另外 200 位用户，而这 200 位用户会带来 400 多位用户，以此类推。将病毒系数保持在1.0 以上，不但能保持增长，还会明显降低对任何大规模营销预算的依赖。

“病毒式营销” 是用来描述用户从首次发现产品到向他人推荐的过程。它是一个循环，它作为一个持续不断扩展的过程，让更多用户被引入到不断增长的用户群中。正如雅尼克菲德指出的，病毒式营销必须讲究速度、影响范围和自我持续，才能顺利地实现下去，从而让创业规模增长。此处，Tapdaq 的 Sam Hutchings 简述了病毒式营销的过程：

实现病毒式增长的初创公司并不一定要用到传统的用户获取方法，比如说在用户流量上下功夫或者将少量的用户流量转化为潜在用户和实际用户，然后不断重复着这一过程。

病毒式营销的关键点在于提供功能或奖励，激励用户与他人共享产品。作为初创公司，用广告或其他方式骚扰用户都会损害公司声誉。相反，你必须为用户提供一些有价值的东西，比如一些有形的和即时的东西，好让他们愿意把你的产品推荐给他们的朋友、家人和同事。奖励要便于理解、容易实现，如果奖励过于复杂，则可能会失去增长用户基础的机会。

现在让我们来看看一些著名的初创公司，它们已经完美地实现了病毒式营销。这些案例往往都证明了，成功的初创公司很少使用直接的广告/营销方式：

Groupon：团购网站 Groupon 让用户能抱团购买打折商品，从而节约成本。多年来，Groupon 都在利用这一策略扩大其用户群体，说服现有用户邀请他们的朋友，以便在食物、娱乐、美容和服装等交易中获得折扣。

Dropbox 和 Uber：超流行的文件共享网站 Dropbox 和最大的共享租车服务 Uber，都为完成推荐的用户提供诱人回报。在 Dropbox 首次推出时，公司向所有被推荐的用户提供了免费的存储空间，此举帮助公司在运营的前 7 个月内获得 100 万的用户。Uber 采用了双向奖励系统，当 A 将 Uber 推荐给 B，那么两个人都将获得 20 美元的打车券，该系统非常成功，约有 50% 的新用户都是通过这种方式引入的。

Instagram：Instagram 采用了多重分享功能，使用户可以与 Facebook 和 Twitter 上的朋友分享他们的照片，这样也鼓励了其他社交网站用户来注册   Instagram，点赞、评论并分享他们自己的照片。

Facebook：该社交媒体平台是第一个利用电子邮件邀请他人的互联网初创公司。Instagram 和 Facebook 的用户能把他们的朋友带到平台中，一来，邀请方法简单，二来，用户可以向朋友、家人和同事分享生活，从而提高网站的使用体验。

Airbnb： Airbnb 与 Craigslist 联手，让 Airbnb 的新用户可以与其他人分享清单，从而产生了一个吸聚的网络效应。

Hotmail： Hotmail 出现的那天，互联网用户只有 7000 万人。然而，Hotmail 获得用户的方法是在每封电子邮件的页脚附加标语“PS: We love you, get your free email at Hotmail”。无论是 Hotmail 还是其用户，在网络中传达这样一条简单信息，他们都不必付费。Hotmail 有效地创建了第一个病毒式营销，一举拿下 6600 万用户（几乎是那时候的整个市场）。

Instagram：Instagram 的跨平台功能鼓励用户在各种社交网络中共享其内容：

2012 年，在实现了跨平台功能之后，Instagram 发生了大规模的用户基础扩展。由于内容能够自动分享，网站转化率也有所突破，如此一来新的潜在用户也将看到这一功能。

初创企业增长模式的三个案例

关于利用病毒式营销策略实现创业增长，这里还有三个例子。

1.利用伙伴关系： Spotify

Spotify 现在估值为130亿美元，拥有5000万付费用户，借助 Facebook 实现了病毒式增长。Spotify 整合了 Facebook 的开放式图形平台，与社交网站建立了合作关系。此举绝非偶然：Spotify 的创始人说服了 Facebook 的一名创始人 Sean Parker，使其成为了 Spotify 的顾问。Spotify 让用户能在 Facebook 上与他人分享他们的 Spotify，从而实现了大规模扩展。

在其他网络上建立伙伴关系，借此实现增长显然是 Spotify 营销策略的一部分。早在 2014年，Spotify 与 Uber 就签署了一项协议，将这两个应用程序连接起来，这样 Uber 车主就可以在车上收听自定义的 Spotify 播放列表了。

2.新的业务开发技术：YouTube和Soundcloud

完成一项合作协议，比如 Uber 和 Spotify 结盟，通常需要进行很多电话、会议、推介和谈判，尤其在公司还名不见经传的时候。许多早期初创公司缺乏与大公司达成大规模交易的人脉、信誉和资源。在一定程度上，越来越多的初创公司正在利用新的业务开发技术，诸如 API、订阅、爬虫、嵌入代码，甚至逆向工程来打开新的营销渠道。

YouTube 和 Soundcloud 是两个著名案例，它们通过使网站上的内容易于嵌入而大大增加了用户基础。

如果用户能够轻松地在个人网站和社交媒体页面中共享网站内容，无疑是在帮助公司做宣传。例如，如果视频无法通过 YouTube 上传到个人网站中，那么乐队可能就不会把自己的音乐视频传到 YouTube 上。

3.学习何时“跨越鸿沟”： Facebook、LinkedIn 和 Uber

初创公司想要成功达到规模，需要实现以下几点：

1）为小众市场创造产品；

2）收集来自特定消费者的反馈，适当微调；

3）获得早期用户的信任；

4）通过这些建立信誉的流程来推广产品。

许多成功的初创公司使用这些策略并非巧合，这恰恰与杰弗里·摩尔的想法不谋而合。摩尔的《跨越鸿沟》扩展了埃弗雷特的创新扩散理论，该书认为不同的人对革命性技术的认同程度不同，接受速度也不同。摩尔认为初创公司必须有效控制早期用户市场，修复问题，及时反馈，从而赢得用户的心，在寻求主流市场、跨越鸿沟之前，应当逐步建立品牌声誉。

这条鸿沟从主流用户中划分出了创新者和早期用户：

正如我最近提到的：“成功的初创公司避免对主流用户营销，因为这些用户通常不信任新技术，他们要的是安全感和品牌声誉，但大多数初创公司就像是沙漠赛车，至少在早期阶段充满着未知和神秘。因为主流用户关心两个基本问题，即品牌和安全，他们通常不买新东西，除非其他人已经在使用或者推荐给他们。然而，早期用户并不关心品牌和安全，也正是这些不确定因素才把他们吸引过来。

总体而言，面向小众用户和细分市场的初创公司，往往比那些从开始就想要占领较大市场的公司做得更好。Facebook、LinkedIn 和 Uber 在很大程度上都取得了巨大的成功，因为他们确切知道在什么时间以怎样的方式跨越各自的市场鸿沟：马克·扎克伯格和他的同事们从来没有把方向对准大众市场。相反，Facebook 一开始是想要赢得常青藤联盟学生的青睐（从哈佛开始），只是后来才扩展到大学之外；LinkedIn 最初的目标是旧金山的科技产业，并且在赢得用户之后才扩展到其他领域；Uber 也是，在旧金山的创立之初，他们的目标就是在城市之间扩展而不是在一开始就想要占领整个美国市场。