王强谈团队文化建设：让脑子里最相信的东西，变成可执行的细节

失败，是创业者灵魂深处的梦魇，但同时也是最宝贵的财富。

在硅谷，没有 fail（失败）这个词，界定失败与成功之间的区别，那就是“暂时还没有成功”。其实人的一生，不需要成功太多次，只需要成功一次。

经过多年筹划之后，真格失败研修院在北京正式开课。7月17日，真格基金联合创始人王强面向第一期学员，讲授了关于团队文化的核心方法论课程。

以下内容根据王强老师课堂演讲内容整理（有删减）。

企业团队文化和做成一件大事之间的逻辑关系是什么？有的人认为企业文化是当企业成熟后，或真正结构化后，才逐渐成型产生效果的。

但事实却恰恰相反，你仔细观察会发现，所有我们现在耳熟能详的这些商业巨鳄，即所谓成功的企业，每一家企业都在早期就形成了它独特的文化。

那么，什么是文化？

文化的英文 Culture 本意是培育；汉语里，“文”与“化”实际上是两个字，其重点在于“化”。

“文”就是你要呈现出来的东西，但你要如何体现？你不能把它挂在墙上，挂在墙上的没有“化”，只是“文”。什么叫“化”？你要把它“化”为内在的行为方式，“化”为你在无意识的状态下每天都按照这种观念行事的行动。

一个企业所要呈现出来的文化，就是价值观。价值观和价值在英文里是两个词。价值是 Value，价值观是 Values 。

为什么价值观要用复数？因为其具有多重性，价值是单一的，它需要一个等价交换物，比如金钱，或者是物质杠杆，因此能够作价交换或对标交换。

当然仅仅这样说是抽象的，下面我举例说明一个企业的文化，是怎样和企业经营的大目标具有强相关性的。

从新东方谈起

企业文化造就 120 亿美元的公司

先拿新东方举例。作为最没有技术含量的公司，新东方现在却已经达到了 125 亿美元的市值（ 7 月 17 日盘中），是世界上最大的培训教育公司。我在新东方做了十年，所以我知道新东方发展壮大的背后，并不是靠抢占了市场的先机，或呼应了所谓的刚需。

我和徐小平加入后，起初并没有在股权架构上做任何挑战性的改变，我们当时的共识就是，只要把这个事做大，其他都不重要。（当然我建议现在的创业者们在一开始，最好就先把这件事说清楚。）

到 1999 年，新东方报名人数已经达到了 30 万，三年翻了几十倍，我们觉得是时候需要要坐下来谈谈公司的归属权问题。

如今，关于创业公司的股权期权如何分配，关于公司的架构，都有清晰的制度和案例可循，但是回到 1999 年，当时谁都不知道。我和徐小平就问了老俞一个问题：我们突然觉得我们有点价值，那这个价值怎么体现？

需要强调的是，我们当时想的不是财富权。因为如果你脑海中只想钱，就会忘掉经营本身最重要的东西。

这里，就涉及到价值观的第一点，所谓“初心”。我们谈初心，其实初心是很难保持的，但是真正成大事的人都会以简单的方式回归初心。

俞敏洪最后决定，还是要推行现代企业制度。在我们几个人的口头推论下，五分钟解决完股权分配，然而，后来为了推行这一股权制度，我们花了整整三年的时间。

当时，大家被分到了股权，就有一个共识，作为这个公司的拥有者，应当享有公司的知情权，我要知道“我们的企业”每年收入是多少，开销是多少，都开在哪里，最后剩余多少，我们要求老俞让财务透明。

此处，又涉及到关于价值观作用于团队文化的第二点，信任机制。

这种情况下，信任是价值观，而不是价值要求。从文化角度来说，必须有一个透明的机制来说服所有的合伙人，信任这一价值观念，必须变成一个有效的机制来体实现。

我们提出要找国际五大会计师事务所来做一本真账。当时新东方全部收入不高，而请国际五大会计师事务所来做一本账要几百万。

所以这本账体现的是价值观，而不是价值。结果，新东方花了当时一半的年利润，请来德勤，做了一本 18 页的账。第二年，合伙人们又提出，需要对原来的账目进行审计，于是又花了几百万元，找到国际上最好的审计事务所普华永道，做了 3 页纸的审计报告。

这件事还带来一个当初谁也没有预料到的好处。两年以后，2004 年，国家《民办教育促进法实施条例》实施，为新东方引进资本开了方便之门。

当时，老虎基金中国区负责人陈晓红来新东方考察，我们拿出德勤和普华的报告时，她大吃一惊，反复确认真假，因为当时在国内，别说私企，连国有大企业都从来没人找他们做账。当确认是真的以后，陈晓红当时就说：“你们出价吧！”。

2004 年 12 月，新东方获得了老虎基金的数千万美元投资。一年零九个月之后，新东方成为第 14 家登陆纽交所的中国公司。

重要支撑点：多元化团队结构

在新东方案例中，实际上还隐藏着另一个关于创业团队的重要知识点，那就是关于创始团队构建的结构性问题。

创始人所有决定的正确性，需要放在非常成熟的思考架构里，但是成熟思考架构，非常重要的一个支撑点就是多元化。

依我观察，创业团队核心决策人物的知识结构最好要互补。从长远来说，越互补的知识结构越稳固。特别是当你遇到很难割舍的决策时，这种结构上的优势有助于你倒推事物本源，做出更好的决策。

以真格和我个人都有投资的一起作业为例，现在已经是国内最大的以作业为中心的中小学智能化教育平台。现在注册的小学生有 3000 万，围绕这个平台诞生了家长群，注册家长超过 1300 万，上面的小学老师有上百万。

但一起作业的团队建设也经历过坎坷和曲折。一起作业是所有真格投资的项目中，唯一一个做过大手术，砍掉了全部创始团队的公司。

它最初的三个创始人都来自硅谷，能力高度重合，导致他们没法决策，于是一把手先走了，开创新的事业；紧接着二把手也走了，只留下对人才没有紧迫感的三把手，找了一些低薪的程序员，因为不需要花多少钱，所以多活了一年，但是后来三把手也走了。

于是，我决定找个执行者，把当时新东方的一个校长挖来，就是刘畅，最初作为职业经理人介入，他肩负着拯救公司命运的使命。

对刘畅和一起作业而言，任何事情如果不是从终极状态上有助于中国学生的自我成长，就不会去做。另外，刘畅对人才具有非常大的耐心，为了等一个来自某互联网巨头排在前十的销售，他等了两年，坚信这个人能带来不同的效果。

所以，创始人自己的价值观，是仅仅取决于自我本身的满足，还是看一个更大的东西，这一点很重要。要让你的员工为你激动，要让这个制度或者企业文化，能够最终修补你对自我价值的期待。

团队文化的关键：抛却自我，实现最大化

在我看来，投资人分为三个等级：最低级的是不知道什么赚钱的投资人；第二等级是发现了能赚钱就投资的人；最高等级是那些知道某些事能赚钱，但因为它违反了你的基本价值观，却偏不投的人。

真格基金天天就和那些早期创业者一起，从改变命运开始，实现成长，实现梦想。这些话从新东方时代起，我们喊了几十年，现在唯一的差别就在于，以前的改变是要帮学生走向世界，现在则是帮他们回国以后创业。也正因为如此，真格团队从建立以来就非常稳定，因为我们只吸引有这种价值观的人加盟。

决定文化取向的，是价值观而不是价值。在最天崩地裂的时候，你能够坐下来思考做一个决定，依靠的就是你的价值观。

真正的牛人会依据自己的价值观选择团队，价值观搞定之后，最牛的人在选择加盟团队时只会关心一点，你的分配制度是否公平和可信。

所以，建设创业团队文化的关键就是，让你脑子里最相信的东西，变成可执行的细节，变成一个系统，并吸引有这种价值观的人加盟。