曾鸣：近观马云10年，我学到了什么？

我眼中的马云

第一，马云特别有使命感。阿里巴巴刚创业的时候，大家可能都记得在长城上的创业团队的那张照片，当时就有“让天下没有难做的生意”的想法，到后来企业发展过程当中碰到的很多挑战，其实帮助他做选择的一个很重要的基础还是使命感。他的使命感跟时代给予的大机会的结合，才最终成就了阿里巴巴。

第二，他非常有灵气。对问题的理解，看问题的角度，以及那种感悟能力，突然会有的一些特别好的洞察力……这些在时代大变化的时候，是非常关键的，所以他总是能找到下一步关键的点在哪儿。

第三，跟他在一起工作是一件非常开心的事情。他本身是很好玩儿的一个人，兴趣很广泛，人也很幽默，大家在一起也都很开心。

第四，他的学习能力非常强。他跟谁看到什么事情，都能够有自己的感悟，而且举的例子都特别到位。

比如他有一次在华谊开董事会回来，刚刚聊完天回来就跟我们总结，他先讲Director（电影的导演）该怎么做事情，然后就延伸到我们的总监应该做什么事情。

还有一次我记得很清楚，他去看吴冠中的画展，回来后跟我聊天说，企业家是行为艺术家（是真正的艺术家），我们的作品就是企业。可能大家以前也听到过支付宝的例子，那就是阿里最终决定投支付宝，与他在达沃斯听鲍威尔讲领导力是密不可分的。他说支付宝是他一直想要做的，再大的风险也要做。

我从马云身上学到什么？

第一，不追求完美，战略是打出来的，这跟原来纯学院派是有很大的不同的。

第二，一定要找突破口。当你大的战略方向明白了之后，怎么身先士卒地找到那个突破口很重要，因为你不能指望下面的人把这个路给趟出来，或者他趟出来了却意识不到大部队要从这条路上去突破过去，才能扩大战果，大部分的CEO其实在这点上容易放手。

马云是比较强调：我看到这个大机会，我们第一个突破口怎么打通。这个时候他已经不再听你跟他讲大道理，他就是要这个事情做出来，做出来之后团队就会知道怎么去跟进，团队自己就会往前拱。所以找突破口，让大家闻到血腥味，这个是非常考验一个企业家的创造力的地方。这种拿捏的度很难把握，企业家难就难在宏观也要行、微观也要行，宏观跟微观的结合，就在这种关键的节点上，就是你是否能切得进去。有些企业家就是往后退得太多，他自己没有能力来切这个点了，除非你的团队强到他们在战略能力上自己能去找那个点，不然的话中间就会形成一个相对的空间。

还有一个，对团队的包容，让不同的人最终形成一个有效的团队，这点马云花了很多心思，应该说是他比较擅长的地方。其实团队每个人差别都挺大的，所以在这个过程中，大家学会互相欣赏、互相补位，理解各自的出发点的不同。

企业战略其实就两个字

企业之道，最简单地讲，就两个字：人、事。这是一个动态的匹配，战略或者管理都是在动态中找平衡。刚开始，阿里并不能找到很好的人，但是事情做好之后，你会再吸引到更好的人，更好的人来之后，你能做更大的事情。这是一个螺旋上升的过程，也是为什么企业内部一定会有新旧的矛盾，因为你的人才不可能一步到位，人和事是一个动态的平衡。

在这个基础上，我还要讲一句冲突的话。如果有可能，做到人才的超前配备肯定是有好处的，超前配备的人才不是靠钱吸引来的，是靠使命和愿景吸引来的。

马云能够很早地吸引到蔡崇信（阿里巴巴集团董事局执行副总裁），后来又吸引到我、卫哲等人进来，的确是因为阿里巴巴这件事情本身特别有意义，马云真正地相信这件事情，我们也相信这件事情，然后大家才能走到一起来。使命、愿景、价值观，确实是吸引人的关键。

愿景是战略制定的前提

战略是基于你对未来的判断，而愿景是你战略制定的前提。愿景错了，战略一定错。怎么形成愿景？怎样才能够比别人的愿景更好一点？这里有方法，但没有捷径。因为说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口诀，最后发现，找到的都是常识。那么愿景怎么去做？

1. 你一定要在最前沿。你要想看清未来，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有对未来的远景。你不在里头游泳，连第一线都不在，是感受不到未来的。春江水暖鸭先知，得在水里泡着，才能感受到水暖、春天，所以一定要在最前沿。当你站在这一个浪尖，你就能看到下一浪打过来，你能有感知。因此，第一步就是冲在最前面，只有冲在最前面，才有这个体会。

2. 要多想，不能傻干。干了以后，你还得想，这到底意味着什么？别人为什么要做这个？行为的背后是什么？阿里巴巴公司CTO王坚和底下的人说：“你不要告诉我别人做了，我们就要做，你得告诉我，我们为什么要做？你得去想背后的原因到底是什么？”思考也是一个手工活，想得越多，慢慢的，就会比别人想得多一点，然后就能看到别人看不到的一些问题，所以要有想的时间。

其实大家一听到“客户第一、用户至上”这样的词，第一个反应就是老生常谈。但是实际上在过去的工业时代，大家是把客户第一当作一个理念在追求的，甚至对大部分公司来说它是仅仅停留在墙上的一个口号。

但是在互联网时代客户第一、客户驱动，也就是我提出来C2B的模式，会是整个商业最基本的一种模式，而且会是新的运营一个基本指导思想。C2B指的就是Customer to Business，也就是客户驱动，这是相对于传统B2C模式的一次颠覆。

你跟客户有没有建立持续的互动关系

互联网带来的本质差别，让我们这个时代具备了什么样的可能性？

第一，通过连接我们可以实现企业和客户之间高效率、低成本的海量连接和互动，意味着你第一次可以跟你的海量用户进行实时的互动。

大家想想看在传统的工业时代，你连客户是谁都不知道，你也不知道他们用了你的产品以后到底是什么感受，你谈什么客户第一？

第二，互联网的时代用户行为是可以数据化的，因为用户在使用你的产品过程中，他的行为就直接把他的需求以及他实际的感受告诉给你了。

就像我在前面举到的例子，你在搜索引擎的结果页点了哪一条就直接告诉了这个搜索引擎，它按相关性排序的那个结果效果够不够好。在淘宝上给你推荐了那么多商品，你点击了哪个商品进去看，也就直接给了淘宝的推荐引擎一个反馈，你满意还是不满意，要怎样去改进。

第三，产品的快速迭代，机器学习的自我优化，意味着用户在表达出他的需求之后，你可以实时持续地对产品和服务做出相应的优化。也就是我们前面讲到的，数据智能的引擎可以在云端不断地发挥作用。

所以，这样的智能商业从一开始它的设计就已经包含了某种反馈闭环，它是通过跟客户，真实的客户、真实的联结，然后真实的互动，来了解客户对于你所提供的产品和服务实际的反馈，再基于这个基础不断的优化。

传统商业中，“用户第一”是一种价值观，是需要孜孜以求的终点和目标，因为要实现它其实意味着巨大的成本。为什么传统时代都讲高端定制？因为那个是高成本，只能服务于非常少量的细分客户。

智能商业的时代，客户驱动、用户第一已经成为了运营的起点和基础，这个新起点从根本上会把传统工业时代B2C的运作模式转换成客户驱动C2B的模式。在商业链条上一个环节一个环节地倒逼波浪式的传导，来形成整个社会的一个商业大变革。

所以对于企业来说，最关键的第一步变化，就是看你有没有跟客户之间建立持续的互动关系。

在传统的B2C模式中企业跟客户是一次单次的接触，产品销售结束后，企业跟客户之间就不再有任何关系，但是在新的智能时代往往产品销售结束之后才是服务的开始，才是你的商业真正能够创造价值的时候。

所以企业和客户之间建立一种长期动态的互动连续关系，你才有可能得到快速的反馈，才能够提高你的服务能力，企业需要全神贯注地服务好客户，因为客户的转移成本比以前要低得多。

未来四五年会有阶段性的创新模式S to B

这两年观察下来，我觉得未来的四五年应该会有一个阶段性的创新模式，我把这个模式叫做S to B。S是Supply的意思，也就是供给平台化，所以这个S是一个大写的S，我想强调的是一个大的平台会逐渐形成。但它形成的过程或者它产生的最大价值，是对非常多的小的B（Business），就是各种各样小的创业者提供一种支持和服务，帮助他们更好地去服务他们所能影响的目标客户。所以这个模式有几个跟传统模式很不一样的地方。

S跟B的关系是一种赋能的关系，它是要提供各种各样的支持，让这些B他要做的事情尽可能简化，可以享用平台提供的很多公共服务，但同时又要让B发挥他最有价值的服务客户的能力。

换句话说，S to B的模式不是一个传统加盟模式，因为加盟有两个重要的特征：第一个就是你实际上本质是一个标准化的管理过程；第二个加盟店还要通过一个统一的品牌管理，尽可能的给各个小的加盟店带去流量。

但是我们讲的S to B的模式当中，最重要的一点是要充分地利用这个小B的自主能动性，最好是他能自带流量。现在其实一般的B都有自己的圈子，还有他自己的影响范围，他其实是不需要流量的，但他需要一个好的产品、一个好的服务体系，能够把他所能触达的目标人群服务好。所以这是未来商业模式一个很大的不同点。

一个典型的案例，我们拿服装行业来说，服装是一个快速变化的、先导性的行业，我们在服装行业观察到的很多趋势往往会在未来的两三年成为很多行业通用的趋势。

杭州的四季青是一个非常典型的服装批发市场，批发原来是一个很简单的，没有多少附加值的一个环节。但是这两年前端由于我们讲的网红的出现，她实际上催生了后端这个批发环节的升级，这个升级是用什么方法体现的呢？

四季青不再是一个简单的批发市场，它实际上变成了帮网红去整合产品和供应链平台的一个市场。某种意义上四季青变成了一个草根的时装发布平台，四季青这么多的档口越来越像独立的设计室，他们培养了更好的对产品设计跟选择的能力。

所以他们大部分的货现在都是只卖两个礼拜的新货，所以大家比的都是谁的货新、谁的货好，四季青就作为一个平台反过来支持了众多小网红的发展，因为绝大部分的小网红她也只有服务好自己那个小社群的能力，你要让她形成一个完整的产品设计的能力、供应链管理的能力、物流的能力，她是很难形成的。

我们可以看到类似四季青这样的批发市场升级为一个供应的平台，实际上是可以支撑前面几万个小的B去更好地服务他们的目标客户，所以他们是一个新型的生态圈。

还有一个很有趣的变化就是，随着这样供应平台的发展，它自然而然会演化成所谓的O2O模式，因为当它有统一的货源之后，对它来说支持一个线上的小B跟支持一个线下的小B其实成本是差不多的。

特别是由于线上流量过去几年成本上升得非常快，所以从去年开始大家可能就能感觉得到有一个线下小店流量红利的阶段，因为大家会突然一下发现由于过去店商这几年的高速发展，传统零售被压抑得很厉害，所以线下的价格其实压得比较低的。

但是现在这些小的线下店铺突然一下发现，他们能够依靠给网上电商提供同样能力的这些供应平台来供货支撑他们发展的话，他们发现他们的服务能力一点都不比线上原来的那些，比如说淘宝店铺差，所以这批人获得了一个新的发展空间。

当然，回到定位的概念，对任何一个创业者来说你同样有两个选择：

你可以选择就做一个非常开心的小B，充分利用好你原有的资源积累，服务好你能触达的目标客户。当然前提是你要判断谁是未来的平台？谁是未来的大S？你要是能借力他，你就能够超越其他这样小的点，让自己有一个大的发展。

对于一部分来说，他们可能更加向往的是这个大S的定位，也就是一个新型的供应平台。这个新型的供应平台机会的确很大，因为原有的供应链实际上在中国的发展还是比较浅的，服务能力也比较弱。

拿刚才我们讲到的服装供应链来说，我做过一些调研，我看到一些工厂进口的是非常先进的德国仪器，仪器其实是全自动化的机器，还配了非常好的软件管理体系，但是这些机器完全是离线的，跟我们第一讲讲的联互网的概念，其实第一步都没迈出去。

它的这个设计数据怎么输入到生产的机器上去呢？还是用U盘插入去传递数据，所以最简单的机器联网、数据在线化，然后通过这些去优化流程管理，这些都没做到。

其实，对于S来说它最大的挑战其实是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行为在线化、数据化，它才能够逐步提供一个柔性的、灵活的大平台去支持前端非常多的小B的发展。

（封面图来自站酷海洛，未经允许，不可转载）