新人陆奇的DEMO DAY：中国未来的创业将以技术驱动

个头不高、身材瘦削，尽管头上有些许白发，但57岁的陆奇混迹在90后人群为主的创业者中，依然很容易被误当作是一名创业者，而这正是这位曾被外界称为“硅谷最有权势的华人”的新身份。

离开百度总裁和首席运营官一职的陆奇，一周前出人意料地亮相北京，对外宣布了自己的新动作：加入美国创业孵化机构Y Combinator，担任YC中国创始人兼首席执行官，并负责YC研究院的工作。

一周后，陆奇来到硅谷YC总部所在地的山景城，参加YC每年最重要的活动—夏季路演日（Demo Day），在两天时间里，134个入选YC的创业项目将迎来“大考”，他们将用最短的时间向投资者介绍自己，争取获得下一阶段发展的资金。

腾讯《深网》在YC Demo Day期间专访了陆奇，他说，这是第一次参加YC Demo Day的活动，刚刚加入YC不到一周的陆奇，正在适应他的新角色，正在调整到“合适的自然心跳节奏”（natural heart beat），接下来他将往返于北京、西雅图和硅谷三地，长途旅行甚至会比过去担任微软、百度高管期间更为频繁。

对于要和年轻的创业者群体打成一片，理解他们的思维方式，陆奇并不认为对他来说是一个挑战，因为过去的工作中，他已经习惯于与大量的工程师和创业者进行深度交流。

但作为一名坚定的“理性派”和“技术驱动创新”的信徒，他认为一个很大的挑战在于：如何在决策判断中融入“感性”，因为对于早期项目的投资，很大程度上是“看人”，而人却是无法完全通过理性的量化来推测的。

陆奇说，自己倾向于做出一些不确定性因素较大、有挑战的选择，这实际上也源自他“这样选择未来的回报会更好”这样的理性思考。

加入YC对于陆奇来说是一次新的冒险，但他早已习惯于这样的选择。

坚定的理性派和技术的信徒

几乎在任何的公开场合，陆奇总是身着宽松的T恤，在微软任职期间，他会穿带有微软Logo的T恤，如今，他的选择多了起来，例如他接受采访当天穿的T恤上面写着“Live Site First”（先让网站上线），例如还有“code is poetry”（代码是诗歌）字样的T恤，各种各样标语的T恤，是他对外表达自己的一种独特方式。

陆奇说，自己的编程习惯保持了许多年，甚至担任雅虎高管期间还在编程，直到有一天，他的上级跟他说，Qi，你这样不利于团队的成长。他才恍然意识到问题的严重性，从此以后放弃了编程，“但我现在依然会看代码”陆奇说。

青年时期的陆奇，最大的理想是做一名造船厂工人，因为那在当时是最有前途、最光鲜的一份职业，然而，50公斤这一体重门槛，让他的这一理想破灭。

接下来，他剩下两份职业选择，一个是学习数学，将来能当一名中学教师，另一个是学习计算机，将来能去收音机厂工作，陆奇觉得收音机厂可能前途更好，于是选择了学习计算机。

多年的职业训练，培养了他高度的理性思维习惯，他的说话方式几乎也是程序化的。这让他或许成为媒体最喜欢的那一类采访对象：回答问题绝不兜圈子，基本都是干货，又习惯性将讲的内容分成几点，将他的讲话整理出来，几乎直接能制作成PPT。

“任何领域如果你要做判断的，如果能够理性化，能够量化，尽可能理性和量化。”陆奇说，“因为这样的话，你有能力，有机会把这个判断能力系统化地提高，把误判率系统化地降低。”

但他同时保持了开放的态度，认为绝对的理性并不能适用于任何情况，“尤其是在看人方面，因为早期投资很大程度上是看人、看团队，这方面有时候无法用理性去量化。”陆奇说，“我认为适当的应用一些感性的因素也是必须的。对我来讲，这是一个挑战，也是一个学习的机会。”

他那句著名的“我把自己看成是软件，今天的版本一定要比昨天的版本好”，不仅是他自己的工作信条，也是他对自己团队成员的要求。

“如果你每天都觉得自己做今天这份工作，觉得很comfortable（舒服），我知道该怎么做，那对我来讲这是一个很危险的信号行为因为你不再快速学习了。”陆奇说。

与YC结缘多年

如果了解陆奇与Y Combinator的渊源，或许对于他的加入便不再那么惊讶。陆奇与YC创始人Paul Graham早年是雅虎的同事，陆奇说，2005年，Paul给他写了一封邮件，大意是自己想创办一个专门教工程师如何成功创业的机构，这就是YC的前身，希望陆奇来做一些分享。

Sam Altman &Paul Graham

在随后的那次分享上，他认识了目前担任YC总裁的Sam Altman，当时Altman还不到20岁，但陆奇评价对他的第一印象时说，“有才华、思想的高度和胸怀”是“不同凡响”的。

随后，陆奇一路见证了YC的诞生和接下来的发展壮大，这家第一家真正意义上的创业孵化器，在十几年过程中，已经孵化了1906个项目，创业者人群4109名，总估值超过1000亿美元，其中16家成为估值超过10亿美元的“独角兽”，87家估值超过1亿美元。

“我和Paul 以及 Sam 的理念100%契合，”陆奇说，“就是技术驱动创新，让最广大的人群受益。”

谈到为何没有自立门户而选择在YC这一大品牌下开启自己一段新的职业生涯时，陆奇说，一个简单的想法是“站在巨人的肩膀上”，十多年的运营，让YC形成了一套自己的经验和做法，陆奇将其称之为方法论。

YC最早期的雏形类似于一个创业夏令营，如今，这样的集中培训方式依然被延续下来，入选YC项目的团队，将经过3个月培训，帮助公司成长，最终接受路演日（Demo Day）的“大考”，“要和100个以上的人聊自己的项目，这是这两天的一个任务。”一位入选今年夏季YC项目的团队成员对《深网》说。

陆奇说，加入YC，从某种意义上来说，也是一种创业。他目前是YC中国唯一的员工，需要从零开始，打造团队，建立文化，建立新的业务。

谈到他所看重的创业者的特质，陆奇提到的第一点就是“驱动力”。

“以larger than life（超乎寻常）的这种使命为动力，”陆奇说，“我个人认为是很珍贵的一个创业团队素质。”

从事早期创业孵化业务，就意味着陆奇接下来需要和广大的年轻群体打交道，YC方面给出的今年入选项目的一些相关数据，其中创始团队平均年龄为28.8岁，即标准的“90后”，但陆奇表示，自己并不觉得和年轻人打成一片对他来说会是一个挑战。

“实际上我在微软、在百度期间，很多时间与年轻的工程师、创业者有着很多的交流，我也从他们身上汲取了很多年轻人的激情和活力，包括理解他们的思维方式。”

中国未来的创业将以技术驱动

尽管陆奇的大部分职业生涯都是在美国度过，但他一直以来都在密切关注着大洋对岸的中国的科技和创业环境。

过去几年，中国经历了几轮创业热潮，从O2O、到虚拟/增强现实、内容创业、以及近年的人工 智能 、区块链等，陆奇认为这些都是非常激动人心（exciting）的趋势。他认为，这些趋势的背后推动因素都是技术，他保持关注的方法，一方面是阅读大量专业资料书籍，另一方面是直接与最核心的人建立人脉关系。

“对技术的趋向，我自己是比较花时间的。一方面看资料，看书，看文章。另外一方面，建立人脉，特别是重要的领域，我希望是跟这些领域最顶尖的专家有沟通的能力。”陆奇说，“通过沟通当中能够得到重要的信息，能够帮助我来判断技术的趋向，这是挺重要的一点。”

他认为，中国的创业环境有着自己的独特性，源于中国的市场结构、文化背景、政策环境等宏观因素所驱动，而任何全球化的产品或体验，在中国能够真正落地，必须彻彻底底本地化。

“这就是我加入YC所提出的要by China、for China和of China的原则。”陆奇说。

除了独特性以外，他认为有一些因素是全球共通的，比如技术是推动创新最有效、最长久、能量最大的一个手段。

“我认为这些是全球化的，并不是一个国家、一个地域的存在，”陆奇说，“关键是如何把控住全球化大的趋势方向，能够利用美国一些最好的经验，有效地在中国落地。”

陆奇认为，中国的创新生态是处在一个不断成熟的过程当中，过去的驱动因素更多会是 商业 模式上的创新，用户体验上的创新，产品形式的创新。接下来更多会进入以技术驱动为主的创新。

他认为，这正是YC的优势所在，他相信，YC中国通过完全本地化之后，会在中国有很大用武之地。

“因为相对美国来讲，美国已经走过了更长的路程，它的创新生态，时间更长，然后以技术驱动创新的能力已经累积了很多，”陆奇说，“这是我们的机会，我们可以把它引入到中国，把它落地。”

以下为采访实录：

答：DEMO DAY我第一次参加。

答：第一印象我觉得整体的趋势，参与的程度都还是在健康的成长，我觉得overall(总体上)，感觉到的热情各方面都是相当相当不错的。

答：有。就是有几个项目跟我以前考虑的一些项目，我觉得从宏观趋势上，结构上都很Match。但是，有一点可能要强调的，我认为在创业者生态这么早期的，更要看重的是创业者团队人才。因为任何一个创新的领域，特别是在早期，非确定性特别特别大。你今天觉得特别好的一些想法或者项目，真正能不能落地都是需要很多尝试和打磨。

基本上大的赛道，大致看对，但是团队的质量，迭代的速度，创新的热情，这可能是更重要的。我觉得今天虽然看了早期一部分，我觉得还是有很多非常非常好的团队，好的投资的机会。

答：在早期人才的因素一定会比具体项目更重要。最终非确定性很大，包括硅谷历史上做很大的公司，真正做大的公司基本上都是一路不断探索过来的。不是说一下子，一开始就找到的。

答：对。本身它的特征就是很多非确定性，只有快速迭代，不断的快速用很大的热情去追求，才可以真正长期做。

答：首先我还是要讲YC总体的使命，最大化的实现创新，而且让创新的结果更全面，更公正的利益于全人类。这是YC的宗旨，这是第一点。

第二点，以前有一个观点，就是以硅谷为中心的高科技为基本动力的创新，基本上大致都可以全球化，比如说苹果、微软也是，产品基本上全球都可以（使用），他们创新的成果基本上都全球化了。

但是现在另外一个大的趋向就是中国，在很明确的成为一个创新大国，而且中国的创新生态，它有非常独特的特性，而且相对来讲是自成体系的。所以YC作为它一个使命感、驱动很强的组织，必须在中国找到完全当地化的落实，才能真正完成他的使命。

所以YC对于中国基本上的定位是，YC中国将是成为将来全球创新生态非常非常核心重要的一部分。

Sam（YC总裁）自己以前也经常讲，接下来十年很有可能有10个像谷歌，或者苹果，或者微软这样大规模的公司会被建立。他们绝大多数会在美国和中国，有可能三个、四个在中国，我非常非常认同这个观点，如果是这样的话，那么YC有很大的机会，某种意义上又是责任去到中国落地。

我定了一个指标，就是ByChina、for China、Off China，完全当地化的，属于中国社会的一部分来支持中国的当地创业者，来找到这些好的创业者，跟他们一起合作，里建立起世界一流的创新公司，在中国成为创新大国的过程当中起到实际性的作用。所以这是我们基本上总体对YC中国的定义。

答：我认为这是很大的一个因素，因为从某种意义上来讲，大部分的美国的跨国企在中国甚至是更广泛在亚洲都不是特别的理想，很大的原因是中国整个社会、市场、文化，整个结构跟美国非常不一样，而且它的创新营运速度非常非常之快。你必须给当地的团队充分的授权，充分的自主权，而且有很强的领导能力，而且这个领导能力是被美国的团队是充分信赖的，有很强的、共同的、认同的使命，只有这样才会有成功的机会。

所以YC从某种意义上也要找到这样的契机，但我个人来讲我非常荣幸也非常高兴能够跟Sam、跟Paul（YC创始人），今天早上跟Paul有非常非常好的交流，认识那么久有这样一个缘分，理念上跟他们是百分之百的认同，志同道合的，又有充分的信赖，我信赖他们，他们也信赖我们，这样YC中国可以有一个充分授权的情况下，可以把YC的精髓完全本地化，By China 、For China、Off China，真正为当地的创业者提供有高价值的服务。

答：我认识他其实不止十年了，2005年，2005年YC成立。这背景是我跟Paul是同事，我是1998年去雅虎的，1998年，我去之前大概早几个礼拜，雅虎买了他的公司，所以我们有缘分共事，然后Paul离开雅虎之后，我们就保持联络了。他有一阵给我Email他想建立一个新的对早期创新生态有颠覆性，创新作用的，就是让动手做技术的人更有机会创业。一开始就是像做一个夏令营在哈佛大学，2005年。他叫我去帮忙支持他，代表雅虎，所以我就去了，正好是在那个时候认识Sam。因为Sam是第一期，叫Loopt这个公司。第一印象就是当时20岁不到一点，不同非凡。

有的时间你会有这样的感觉，就是才华、思想的高度和胸怀，很不一样，后来我们就保持联络了，那个时候其实我带了三个公司回雅虎，其中包括Sam公司推荐给雅虎的CEO。结果，不巧的雅虎最终一个都没有投，那个时候有这样一个机会认识，有一个很好的印象。

后来我去微软的时候也跟Sam有保持联络，但后来Sam把他的公司卖掉了，后来就到YC来，我们也经常有机会交流。对他的第一印象越来越被证实，我认为Sam，YC在他的领导下最近几年成长的速度和推广的宽度其实相当强。我觉得这跟Sam理念，他的正能量，他的追求他对人类整个社会的进步驱动力，包括他对新的领域的洞察各方面我觉得他是一个非常非常优秀的，非常杰出的一个年轻的Leader。

答：好问题，我个人是这样想，就是我在Yahoo也好，在微软也好，包括在百度跟创业者沟通，从沟通当中学到新一代年轻人的想法，学到他们对市场的洞察，这是我一直做的，而且我一直非常喜欢做这件事情。

每一次跟他们交流，不光是学到一些新的想法，而且会感受到、体验到年轻一代的能量和动力，从某种意义让自己会活的更年轻一点，所以从这个角度来讲并不陌生，我一直跟他们有交流。可能对于我来讲比较新的是工作的性质是很不一样的工作，但选这种工作的性质，我在媒体沟通会上也讲也是经过认真考虑，我到了一定年龄层之后，是希望找到一个我可以长久做下去的一份工作。让我能够有机会贡献，也能够充分利用我的经验，同时又能够让我继续学习新的知识。投资跟创业者直接的，紧密的工作，我觉得总体来讲是一个比较好的平衡的选择。

对我来讲就是三点，第一能够做贡献，第二能够充分利用我过去的累积的经验，第三能够让我继续学习。同时，直接参与在新的创新生态的建立，我认为就是创新生态本身也会有很大的机会来创新。特别是基于新一代的技术所带来的，提升的动力。所以，虽然会很不一样，确实跟以前工作很不一样，但是，总体来讲，因为我比较熟悉的一部分，我以前一直养成习惯了，是跟创业者团队来交流。因为一方面在微软工作上也需要，因为投资并购公司是我要做的一部分，就是你没有长期、持续、定期的跟创业者交流的话，其实你会感觉上，判断能力上也会有需要弥补的地方。所以我过去其实一直在做这方面，所以这部分倒不是新的，但是工作本身是新的。

答：其实这也是一个挺好的问题，我觉得这些都是选择，这是第一。第二，从对有能力做贡献，特别是贡献的影响会比较大的情况下，有一个简单的想法，站在巨人的肩膀上，借用平台的能力和平台的规模，自己做也可以，但是需要很多的时间打磨。参与YC这样一个平台，它有很大的好处，就是已经有相当大的规模在美国，已经有累积的，比较行之有效的方法论和实践手段。

另外，我在YC的工作，某些成分上也有从零开始的一个新的机会，从某种意义上，并不是完全独立的创业，但是某种意义上也是一种创业。因为我必须从零开始建立团队，建立业务，而且从一个人开始。从某种意义上也是一个相对来讲比较好的，从影响的能力，能做贡献的规模，有机会从零开始建立团队，建立文化，建立新的业务。所以综合考虑我觉得还是一个相当好的选择。

答：是需要，其实我刚刚开始，早期还是在一个学习和适应的过程当中，确实会有。

答：也在摸索，可以说是在摸索，要等到完全落地之后可能会找到新的心跳率，因为不同的岗位，其实有不同的自然心跳率。你做 销售 是一种心跳率，做开发是一种心跳率，你要真正完全落地之后，你会找到这样的心跳率，然后在这种心跳率过程当中，充分发挥一个人的精力和能力。

答：我觉得几点，就是第一，驱动力是一个很大的一个实力。然后就是以larger than life的这种使命去追求，我个人认为是很珍贵的一个创业团队的一个质量。因为真正做得很大很大的企业，历史上他的创始者基本上都有这样一个驱动力，这是第一。第二，领导能力，特别是创业团队能够有效的沟通，有效的组织跟各个层面的连接能力，因为任何一个做大的企业都需要足够的沟通，足够执行的能力，组建团队的能力。所以在早期团队身上有这样一种基因，是相当重要的一种品质。还有我个人认为是相当于一种综合能力，既要对技术充分的理解，但是对人的需求，对产品体验的把控，然后对 商业 模式，又有足够的敏感度。

所以，一些的综合能力，特别是我认为真正要能够长期落地的就是要真正懂人性，懂得用户的需求，特别是深的，长期的需求。最近Jeff Bezos（亚马逊创始人）讲的一句，给我启发很大，跟这个有关的。他讲了句，用户永远是不满足的。以前的理论是说，我做一个产品，满足用户需求就完了。我个人认为确实是，以后需求一直是在演变的。如果一个创始团队在这方面有很强的能力，能够用技术，用 商业 模式，用各种手段来长期、持久的，更高价值的满足人的需求，这样的团队能走得非常非常长远。

所以对我来讲，这些确实是比较重要的。

答：对，首先刚才举个例子，如果我理解你的问题正确的话，基本上是由新的技术或能力驱动的投资，或者创业新的，比较的流行的，比如说区块链，AI，一波一波的创新浪潮，基本上是以新的技术能力带动起来的。这个我确实是比较关注的，我关注的一般方法，首先，对技术的趋向，我自己是比较花时间的。几方面，一方面看资料，看书，看文章。另外一方面，建立人脉，特别是重要的领域，我希望是跟这些领域最顶尖的专家有沟通的能力。通过沟通当中能够得到重要的信息，能够帮助我来判断技术的趋向，这是挺重要的一点。

另外，对用户趋向的判断，对 商业 模式，市场结构变化的判断。最终我一直有这样一个理念，对 商业 基于市场创新，你要判断三件事情，他们的交集才是真谛。技术的趋向，产品用户体验的趋向，和 商业 模式市场结构的趋向，这三者聚焦是最后的成功，如果光有技术不会成功，光有产品体验，没有技术也不会成功，光有产品+技术，没有 商业 模式也不会成功。但是，最难判断的是用户需求和产品需求，这个相对来讲，技术相对来讲是比较容易判断的，你看到的趋势。用户体验的需求是需要更深的，对人性的体验才能来判断。

比如说为什么微视频会这么火，将来会走到什么地方去。这是需要更多的，综合不同人文科学，社会科学，人性的理解，技术的理解才能很好的把控。但是通过阅读，通过人的交流，通过人脉，不断提高自己对方向上的判断，这还是非常重要的一点。不管你做投资也好，做企业也好都是需要这样能力的。

答：我是这样看的。也就是说几个因素，第一，从用户使用量的角度来讲，一个人一天只活24个小时，如果有新的体验起来，特别是符合一些大的潮流的，特别是比如说人工 智能 能力可以让视频，特别是短视频、微视频的表达能力，互动能力会更强，个性化的推荐会让内容的体验更容易被消费。这些大的趋向自然会把人的时间，原来你花一部分时间到这里，我觉得这是创新比较必然的大的趋势。最终我们需要更关注的是，如何通过应用技术能力，让产品对每个人带来更多真正有价值的体验。

在产生 商业 价值的时候，这些 商业 价值是真正有社会正面效益的，不是单纯的经济效益，在产生经济效益的同时。只有这样才是更持久的，因为如果是真正带来很真实，很深层的用户体验价值，长期的社会正向的效益，这种产品，这种新的企业，它的长期市场空间会更强。

答：我是这样看待这个问题，其实是挺重要的一点。第一，中国的创新生态确实是完全有它属于自己的特征。我认为很多因素上是跟中国的市场结构，跟中国的文化，中国的整体国家和政策的环境，这些大的宏观因素所驱动的。这是第一点。

第二，任何全球化的产品或者体验，或者创新模式要在中国能够真正落地，必须彻彻底底本地化，完全适合中国的市场结构，中国人的文化背景，中国大的政策环境，这也就是说我还是要到中国真正落地，必须是By China、for China 、off China，这是第二点。

第三点，我也认为有一些是全球共同的。比如说我个人坚信最终创新是最好推动社会人类进步的一个大的驱动力，而技术是推动创新最有效、最长久，最有能量大的一个手段，我认为这些是全球化的，并不是一个国家，一个地域的现在。关键是我们如何把控住全球化大的趋势方向，能够利用美国一些最好的经验，有效地在中国落地，我认为这只是对YC来讲，是我们工作的核心，一定要把这件事情做好。

答：我觉得，我是这样考虑这个问题的。创新环境本身是由一些宏观结构所决定的。假定我们讲创新，是通过互联网高科技来创新的，从这个角度来讲，中国的创新生态是处在一个不断成熟的过程当中，从我的角度来讲，过去的驱动因素更多会是 商业 模式上的创新，用户体验上的创新，产品形式的创新。我认为接下来更多会进入以技术驱动为主的创新，这也就是YC最强的地方，为什么YC中国会通过完全本地化之后，会在中国有很大用武之地的原因。

因为相对美国来讲，美国已经走过了更长的路程，他的创新生态，时间更长，然后以技术驱动创新的能力已经累积了很多，这是我们的机会，我们可以把它并入到中国，把它落地。这是一个点。

另外一个点，这是我在中国和YC全球内驱动的公司，我认为创新本身需要创新，我给你举个例子，这也就是我为什么要做YC全球研究院。举个例子，比如说中国的AI创业公司，他们几乎每一个都要有一个研究院，或者研究机构。甚至有一些像商汤，非常非常强的一个公司，我个人也非常尊敬的一个公司。他本身不光要有研究院，自己还要有基金，自己再去投别的创业公司，我认为他是有很大历史性的驱动原因造成这样的现象。

也就是说早期创新生态需要把金融资本，人才开发，科研，和市场机会更有效地组合在一起。造成更多创新的机会，让更多的创业公司有更好的能力来创造有长期价值的、 商业 价值和社会价值，这需要做更多研究上的投入。研究上我们投入不多，这需要在研究方法上让他更有效。这需要让研究跟 商业 化的能力更紧密地联合在一起。比如说人工 智能 研究，你要研究算法，比如说这些算法用来假定说是在医疗场所能够充分理解医疗的流程，每个不同的、病态的诊断方式，治疗方式。

如果你没有真正把这些技术能力放在一个医院里面，你在大学的研究所里面是没法把这些科研做出来。就是说科研本身是需要改的，科研需要跟真正能够落地的，有实用场景走得更近，这样的话科研才会走得更广。所以，创新生态本身是需要被创新的。

所以，我在YC的工作从某种意义上为这个定制了一下，我要做YC中国，同时我又要做YC全球的研究院，多个层面来摸索，探索，和建立新的创新。但是这个还是非常非常早期的，但是我觉得机会会有很多，YC这样一个全球的平台，他有机会，也有责任和义务来不断的探索，然后某种意义上引领这样的探索。

一旦你是全球性大的平台，你就有社会责任了，你应该在技术上，科研上多投入，我们会想尽更多办法，有更多的资金可以投入科研。

答：这是非常好的问题，我觉得我是这样考虑这个问题，任何领域如果你要做判断的，如果能够理性化，能够量化，尽可能理性和量化。因为这样的话，你有能力，有机会把这个判断能力系统化的提高，把误判率系统化的降低。这是第一点。

第二点，对于有一些判断，特别是早期公司业务方向，因为它非确定因素太大了。然后人的判断，我认为判断人是最难的一件事情，我们现在还没有办法量化来判断。这样用一些感性的因素，我认为适当的应用一些感性的因素也是必须的。对我来讲，这是一个挑战，也是一个学习的机会。

答：要挑战自己，不断学习，向有效的判断人的经验去学习。我觉得这确实是一个对我个人来讲，是一个新的领域，我要不断的学习，不断的探索，不断的提高自己。但是最重要的，还是要讲团队的能力，因为任何组织成功不光是我成功，我很重要的一点是找到一流的人，让一流的人来参与，这样团队总体能力是最强的。而且我一定要强调团队的学习能力，对我来讲，团队的人才和质量，和这个团队的学习能力是更重要的决定因素，而不是每个个人。

因为最终，一个企业能做得多好，就是团队整体的能量和团队学习的能力。

答：我是这样想，基于自然语言对话的交付方式，长期的Potential 还是在，非常非常大，在 商业 化落地的过程当中，我们必须整个工业不断的学习，不断的探索，不断的调整我们的路径。因为虽然有很多产品，很多进展，但是用户体验还没有做到真正完全可以落地的程度。这是第二点。

第三点，我个人的经验体会就是基于自然语言交互的体系，越来越需要其他辅助的交互方式，给你举个例子，比如说我跟你两个人交互，如果你看不到我。我们两个人只能用语言交互，那我们两个人之间交互，能够沟通的能力其实是会被限制很多的。所以说在这个大的自然语言对话的基础上，如何有效的引进其他一些辅助的交互能力，特别是通过计算机视觉所带来的能力，我认为从我看来是一个非常重要的发展方向。

最后我想讲的一点，我认为长期的Potential非常非常之大，因为我们是有机会打造一个数字化的平台，通过新的交互方式，可以真正成为懂每个用户，能够成为每个用户助手的一个新的一系列的服务，

这对整个社会和经济效益来讲是非常重要的一件事情。第一，这是一个有效的让技术，可以让世界变得更公平的手段。也就是说现在只有有钱人可以就个人助手，但是至少这条路我们继续走下去，可以通过技术让每个人都有助手，这是第一。

第二，这个个人的助手一旦平台化了以后，可以插入各种能力的话，将是历史上最大的数字化平台。因为一个助手可以帮你做事情，可以帮你看医生，可以帮你学习知识，所以他是一个延伸空间，几乎是没有限制的数字化平台。所以，长期我非常看好，但是探索 商业 化落地路径上，我觉得我们要不断挑战自己，不断的尝试找到更有效的一个可以体验上落地的。我觉得这个还是需要更多的初创公司和大的企业不断的探索才可以真正的落地。

这条路还是蛮长的一段条，但是长期的Potential一定是非常非常好，从我的角度来说。

答：我是这样看。我可能未必百分之百理解你的问题，从技术上来讲，现在大部分应用的人工 智能 核心技术是深度学习，对我来讲今天的深度学习已经有足够的能力从数据，从传感器，或者其他感知能力获得的数据，充分的把这些数据产生一个比较有效的表达方式。这个表达方式可以用来解决问题，这本身是非常非常重要的事情。可以让我们解决很多很多问题，比如说可以用这个技术做无人驾驶，做很多计算机视觉的应用，做自然语言处理，这本身就是一个很重要的事情。这是第一。

第二，深度学习，人工 智能 技术的算法,本身也在往前走。所以说我个人认为不能因为今天的，我个人认为不能因为用今天的深度学习的能力，来判断人工 智能 技术这个类别，和将来能做的能力。总体我个人对人工 智能 技术非常看好，我们要不断的提高我们人工 智能 技术的能力，通过科研不断把它推进，同时不断把人工 智能 通过好的方式来落地。人工 智能 要落地的话，要有好的场景，对用户有价值，要有 商业 价值，要建立闭环的迭代，让更多的数据反馈过来，这样我们可以更多的提高他的效益。

同时也要跟早期基本的投资，创业团队，跟研究，跟人才培养有效的结合在一起，所以，总结一下我认为人工 智能 今天的技术已经可以解决很多很多问题。有很多可以 商业 化要做的，通过构建新的生态来充分让它 商业 化落地。

第二，人工 智能 技术的核心，也在不断往前走，而且将来继续往前走，发展的方向也会非常非常有前提。所以，我总体是相当看好人工 智能 这个领域的。

答：怎么说呢？我觉得拥抱挑战拥抱非确定性，这可能是我自己心得里面非常重要的一部分。因为我以前跟别的团队，跟我的团队也是有跟他们讲，如果你每天都觉得自己做今天这份工作，我觉得很comfortable，我知道该怎么做，那对我来讲这是一个很危险的信号。因为你可能是没有推动自己提高自己的能力。因为我觉得只有不断挑战自己，去尝试一些自己还没有把握住的事情，只有这样你的能力才会持续的提高，所以这个层面上，从选择工作的特性，工作的内容。我基本上会倾向于选择一些对我来讲不确定性因素比较大，有挑战的。虽然，需要做很多努力，但是回报会很好。因为你会学到对你能力的提高，对你的思想，思维方式的提高，总体的提升，长期我认为帮助会更大。

一个人生从某种意义上来讲，你的人基本上就是你一系列的决定，就看每一次决定，你是愿意做一个更保守的决定，风险小一点的，还是愿意去拥抱一些非确定性？从这个当中获得回报是需更多的能力，探索更大的，有机会做贡献的空间，从我的角度来讲我会更倾向于这样。

答：可能两者都有一点，我觉得也都有一点，可能一开始本身就趋向于这样，但是通过理性化的思维，理性化也能够make sense，我可能两者都有一定的因素都这里。

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