Airbnb首位产品经理：5步打造一支灵活的产品团队

Jonathan Golden是Airbnb的首位产品经理，也是现在的产品主管，他深知灵活性在其工作中的重要性。去年，他们甚至打开了古巴市场的大门。

此前，古巴这一岛国一直对Airbnb采取“闭门谢客”的态度。2015年，古巴与美国重修了外交关系，这也给Airbnb提供了一扇机会之窗。“我们认为，让古巴人民融入世界，融入Airbnb的生态系统非常重要。”Golden说。

考虑到古巴严格的市场准入规定与转账管理条例，公司决定让负责支付部门的Golden来领头，组建一支全新、高效的团队。

10周内，一个跨部门的团队成立了——产品经理、设计师、工程师、数据科学家从Airbnb的各个角落被调动起来。公司也为这支团队提供了充分的法律、运营与沟通支持。对任何一个团队成员来说，古巴项目都是一次艰巨的任务，然而，2个月后，最初的基础设施建立起来了，古巴市场开始运作了起来。而这支团队——就如它所组建的速度一样，也迅速解散了。维持古巴市场的工作交给了其他产品团队。

古巴项目是不是特例？可能吧。不过，也正是这种灵活、充满愿景的产品团队管理方式让Airbnb最初构想出了不同的旅行方式。在此次独家访谈中，Golden向我们阐释了如何打造一支由真实需求驱动的、高效的模块化团队。

第一步：确保自己准确描绘出了蓝图

如果让Golden总结出一条组建团队的黄金原则，他会说：围绕结果设计产品团队，而不是功能。

什么叫清晰的愿景？许多团队都跳过了这一步，因为他们想要赶紧做起实事，不浪费一丝一毫时间，目标嘛，稍微有点感觉就可以了。注意，当你这么做的时候，你反而是在浪费自己的时间。

“许多人打电话给我，问我应当怎样构架产品团队。我总是告诉他们，要以结果为基础。如果你根据功能来，那么不管这些功能日后有没有用，你都得留着它们。”公司愿景是你希望世界在5年后成为什么样子——结果就是引领团队走向最后的指令。

举例来说，Airbnb希望支付团队能够“创造出这样一个世界，在这个世界里，人与人之间的关系少一些利益，多一些人情”。因此，在设计住客与房东在线支付的方式时，Airbnb的支付团队让这个过程尽量流畅，让人们通过更有意义的方式进行交流。当然，这一挑战至今仍然存在——Golden知道，想要达成那一远大目标，他们要做的还有很多。

愿景不是说你要设计好公司从A轮融资到走上IPO的一整条道路，话说回来，也不是你想设计就能设计的。你的产品愿景会因为诸多原因进化升级——或许是商业需要的改变，或许是所面向群体的改变，或仅仅是你想要完善自己的产品。

创办一家消费技术创企的刺激之处就在于，公司和市场环境的变化非常快，你必须敏捷地做出反应。

因此，你要不断修正你的产品愿景，经常向团队传达这一改变。

“我相信Mark Zukerberg一开始并没有想到Facebook能够发展到今天这样的体量，”Golden说，“而现在，他们有能力考虑许多成本比较高的东西，比方说如何以一种有意义的方式连结这个世界。这一切都是建立在他们已经获得了许多成就的基础之上。”

第二步：打造模块化的团队，最大化地提升团队灵活性

如何提升团队灵活性？在这一点上，Airbnb采取的跨部门组建团队的方式。想知道糟心的感觉是什么吗？那就是：一群产品经理坐在一起。在Airbnb，他们将产品经理与工程师、设计师、数据科学家“混搭”到一起，用以从各个角度分析、解决一项问题。

如果一个项目团队互相离心，不积极沟通，那么创意的魔力还何处去寻？

在走向科技巨头的同时，Airbnb一直保持着早期阶段创企的奋斗精神，而这一精神的核心就是模块化的团队结构。“最初的时候，我们会开那种公司大会，所有的工程师，所有的设计人员，所有的数据科学人员以及所有的产品管理人员都会到场。当然，那时候我们大概也只有20人左右。”Golden说，“相比那时我们已经成长太多了，但是这种精神我们一直保留着。”

第三步：聘请三类产品经理——你会需要的

在组建产品团队的同时，创企还需要根据自己的发展阶段为团队配备职员。开发市场匹配产品，进行扩张，不同阶段需要的产品经理也是不同的。

先锋者

这类人热衷于开发模型，在创造新鲜事物的时候勇于冒险。听起来是不是很像一个创始人？这并不是巧合，创始人们通常是开发公司第一款产品的人——也就是终极先锋。

如何发掘先锋者：寻找那些拥有企业家精神的人。这个人或许曾经做过自己公司的CEO，或者在大公司内担任过产品经理，带领过实验团队。但是，千万不要将创企经验等同于先锋经验。“开发某产品的人和维护某产品的人，这两者之间是存在很大区别的。”Golden说。

以下几个问题可以帮助你鉴别先锋类产品经理：

•你发现用户需求的过程是怎样的？

•你怎样确认自己的产品与市场匹配？

•我在考虑开发一个XXX，如果是你，你会怎样在10天之内完成它的开发？

殖民者

当你开发出市场匹配产品后，你的注意力需要从创办一家公司转移到维持公司发展上。在扩张的过程中，你需要“殖民者”。“这种产品经理更加注重影响。他们很在乎是不是能够接触到大量用户。他们执着于发展，执着于业绩最大化。”

殖民者可能来自很多不同的背景。大多数情况下，他们都有较强的分析能力，能够与数据科学人员融洽合作。大型消费互联网公司都有许多“殖民者”，这些人通常致力于完善提升产品体验。

如何发掘殖民者：找寻在A/B测试中发现创意的人，对衡量数据敏感，能够以量化的方式告诉你某项新功能的影响的人。

以下几个问题可以帮助你鉴别殖民类产品经理：

•你会如何划分我们的用户转化“漏斗”？

•你会怎样进行A/B测试？

•我们有一项X功能，这一功能的用例是怎样的？你怎样量化这一功能？

•给我讲讲你曾经用产品影响用户行为的例子？

城镇规划者

城镇规划者是你的平台经理，在需要搭建基础设施和系统时，在需要处理产品扩张，适应现在及未来的产品用例时，他们就出场了。

优秀的城镇规划者也是企业家。许多城镇规划者拥有技术背景，但这并不是硬性要求。他们也可以和技术类梦想家合作，随后对可行性进行分析。在Airbnb,他们将产品管理支持融入到了核心基础设施建设团队，帮助后者开发技术工具。

如何发掘城镇规划者：“城镇规划者能够组合大量分散的信息，并将这些信息带入技术开发当中，服务于现有的及未来的用例。”Golden说。不要只盯着那些能够打造出稳固的后端基础的人，因为这类产品经理同样需要对产品的未来进行规划，而他们的后端基础必须能支撑产品的发展。

以下几个问题可以帮助你鉴别城镇规划类产品经理：

•你会以什么样的标准衡量平台产品的成功？

•你是否打造过一个能够支持多种用例的系统？

•你怎样平衡已有用例与将来的未知用例？

•你怎样判断一个平台是太死板还是太灵活？

对于一个新兴的公司来说，他们所要知道的是何时引进下一波产品经理；但在一个成熟的公司内部，三种产品经理都非常重要。“产品团队需要三种产品经理，这样他们才能保持灵活性。否则，一个公司难以长久支撑下去。”Golden说。“我们把产品类资源分为三大类：核心项目——关注现有产品；新项目——致力于开发潜力区域；平台项目——旨在构建根本的技术基础设施。”先锋类和殖民类产品经理并不会因为你处在扩张阶段就显得过时了。

当然，城镇建设也不是最后一步，它只是为你开创新局面打下的基础而已。

第四步：设置明了的过程，让项目不再神秘

“产品团队需要与产品共进步，用户是怎样使用这款产品的，这款产品身处的商业环境又是怎样的，”Golden说，“产品也需要一种不断改变的文化。”那么，你应当如何确定需要对变化作出反应呢？对此，你可以创建一个稳定的框架，用以对目标进行估量。

第五步：快速组建团队，适时解散

“如果你拥有一种迭代的文化，团队也很灵活，并同时拥有三种类型的产品经理，那我相信你的团队一定能很快组建起来。”Golden说。

你可能会心疼某个人手短缺的团队，可能会觉得现在团队手头的问题太多，或者想要在一个新萌生的机会上翻倍下注，不要犹豫，把员工安排在最能发挥他们自身价值的岗位上去。

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