美团滑向死亡泥沼的愚蠢战略如何破解？

打人的滴滴和没有朋友的美团，最近日子都有一点不好过。上个月，两者还在为了上海和无锡的打车和外卖市场斗的你死我活，没想到，一个月的时间不到，双方都在经历着一场不大不小的危机。

滴滴网约车司机打人事件，平台迅速发表声明致歉；而另外一边美团，现在还因为《后来的我们》在猫眼电影上的大量退单而焦虑。不同于滴滴打人这种社会新闻，通过危机公关和加强监管可以解决，而猫眼在上市前夕出现疑似刷票房的行为，更像是一种商业欺诈，利用规则漏洞钻空子，可以说不仅震惊电影圈，更波及IT圈。

据壹娱观察报道：

《后来的我们》上映前夕，有大量影城接到了退票申请，据称仅仅万达院线就退费2700万。

猫眼声明中说遇到了黄牛恶意刷票房，但是让人唏嘘的是猫眼却是此部电影的主要发行方和出品方。另外，猫眼给出的54%正常退票率，也很难让人信服。

数字游戏似乎成了不少公司抢占市场的偏门法宝，这不禁让人想到美团打车在上个月大玩补贴策略，畸形抢占市场，而且也被媒体曝光存在40%的刷单量，因为持续时间不长，很快被主管部门叫停。本文的重点在于：比起刷单，商业战略的失误更加致命和让人唏嘘！

美团似乎从来就不是一个防守型的公司，一直在进攻，一直在伺机而动。王兴说：美团打车他们是肯定要做的，而且是一定要成的。3月21日，美团打车进入上海，并随后宣布三天内先后实现日订单超15万、25万和30万，拿到了30%的市场份额。

美团打车初上线的成绩非常亮眼，最直接的原因是强劲的补贴力度。比如在美团打车注册的前1万名注册司机，前三个月免抽成，司机在每日6~24点期间，在线满10小时、接够10单，可拿到600元的保底收入，超过600元后还将获得200元额外奖励；消费者端，新注册用户可用优惠券每单减14元……

以上运营打法非常具有美团的基因和风格，大量的补贴与优惠政策，同时也能让数据上比较亮眼，提振投资人和外界对于公司的信心，毕竟有多方消息传闻今年的美团点评要IPO。

但是，在这却要给美团泼上一盆冷水。在我看来：以上亮眼的成绩只是看上去很美，基本上是糊弄投资人以及自己的高潮自嗨，更是没有任何价值的一场极其低效的战略，而且这个愚蠢战略必将将自己送向死亡。

当然，滴滴作为近身肉搏过“补贴大战”的老玩家，应对策略上也是极其愚蠢。不断用短信策略轰炸用户，以及跟进送券的打法，乏善可陈，似乎五年来没有进步。

我们来复盘美团打车的战略打法，再来分析一下逻辑：美团的补贴打出了“0元打车”的概念，它吸引的是什么样的人呢？毫无疑问是滴滴里面最低端的客户，抢到的只是薅羊毛的价格敏感性用户。

我们再来分析那些价格敏感人群，这些人爱占便宜的人最大的特点就是“潮汐性”非常强。今天美团打折，他用美团；明天滴滴又降价，他又改去滴滴。等到美团和滴滴都不打折的时候，他们只会选择市场规模更大的平台来解决打车需求，如果滴滴相对来说规模大，他们中间应该会有2/3再回到滴滴。

从网上曝光的一份滴滴区域运营高级总监孙枢内部邮件就可以证明，邮件中称：美团在上海的市场份额早就已经没有了昔日的雄风，4月份就已经被压制在15%以内，并且仍在持续下滑。浦东一家租赁公司老板在与同行交流时抱怨称：来自美团的“流水”(日营收)减少了一半，旗下司机在美团上的接单间隔明显拉长，比较极端的往往要20-30分钟才能接到一单。

事实上，如果我们深入去研究，实际情况可能比上述还要凄惨严峻。我们可以用一个公式非常清晰的计算出来，每一个投资人或者每一个普通老百姓都可以带入自己认可的参数估算出来。

我们来拆分一下所有的交通的人群，以上海为样本来进行分析。据有关部门数据统计：

2017年，轨道交通工作日平均达到1000万乘次，创历史新高。自行车在轨道交通站点进、出站的接驳比例分别从之前的1%上升到9.2%和5.8%；还有每天几百万的公交车和走路的人群。

这部分上海人的日出行次数我们设定为公式里面的X，X≈2000万。

我先来分析：美团不应该为了每天有30万单而欣喜若狂，因为既然美团是近乎0价格，这个出行的金钱成本比公交、地铁、共享单车都便宜了，所以谁会不潮汐一样疯狂涌入（当然也不排除一些不会用手机app少数群体）。

这里则需要引入第三个参数T，指有多少客户出行次数会因为这个价格会转移到美团，Tx代表从公交地铁单车转移到美团打车的用户订单量。所以，如果2000万次出行X用户中有1.5%的成为Tx，那每天就有30万次了，如果有10%就是200万。

这部分用户，哪怕给美团短期带来了200万的日订单量，也不值得欣喜，因为根本就不是网约车的目标用户，只是短期的票房注水。

再深一步研究：从滴滴区域运营高级总监孙枢在朋友圈公布的数据，目前滴滴在上海每天服务的订单已经突破150万单，同时滴滴留存率比其他出行平台均值高出20%以上。这里面有多少用户会被美团的战略抢走呢？

在这里，我们引入另外三个参数叫做ABC级客户（A级客户：平均每天打两次左右专车及以上的最优质客户；B级客户是平均每天都要打两次左右快车的人普通优质客户，比如我自己；C级客户一个月内因为天气、身体、急事、心情等原因不规律地打几次快车或专车的人，我们称之为偶尔客户）。

当美团长期实行接近0价格并且滴滴不同样降价的时候，原本使用滴滴的150万单可能会有45万单被拉了过去，这被拉过去的45万单，主要集中人群肯定是对于价格敏感的C级客户。

这里，定义T是从滴滴转移美团的用户，我们几乎可以断定：Ta的比例是最小的，猜想比例约15%；Tb比例次之，可能是30%；Tc的比例可能是55%。

当然，每个人可以带入你们认为或者调研后的数据。我自己作为一个B级用户，首先最注重的就是服务商的车量大，打车的保证性、等待时间和服务的稳定性，所以，我们公司高层换美团的人的比例远远低于中基层员工，我身边的A级别滴滴用户朋友更是对美团嗤之以鼻。

所以，综上所述：按照美团自己公布的每天30万单，很可能Tx占了25万单，Tc占2.75万单，Tb占1.5万单，而最优质的Ta客户订单只有0.75万单。

讲到这里，大家可以理解美团的战略是白白烧了多少钱拿到了多少对自己未来根本无效的客户。

更加恐怖的是，这还不是问题的全部！

如果现在、或者最迟三年以后，美团不大幅度大范围补贴了，因为投资人总是要企业盈利的，上市总没有利润或者哪怕亏损大幅度降低的期望是不行的。就像优酷、爱奇艺、腾讯视频打到最后也要收费，或者强制给你看很久的广告，不可能免费无偿了。

各种类型的客户会有多少回潮呢？我们再引进一个参数R，就是取消补贴之后回归原来的交通状态，或者原来习惯使用的APP的用户数。

我们大胆猜测下：对于平时在交通的花销方面长期是公交、地铁、单车的用户来说：Rx≈99%×Tx。

Rc肯定也会五倍左右地降低打车频次，因为本身他们就是偶尔打车的，便宜就多打，贵了就少打，所以，不从人数而是从单量上面计算，Rc≈80%×Tc。Rb和Ra我很难估计，我的个性是选择最大的最稳定的第一品牌而不是第二，也许有些高级别用户习惯了美团懒得改回去滴滴，大概率是50%用户回归吧。

当然，每一个读者可以带入自己认为的参数，问问身边的朋友，或者打电话随机调查一百个用户。

假设说以上参数正确，什么时候取消补贴，什么时候美团又会从30万单回归成为1.925万单，也就是在上海回归到2%的市场份额。

可见，这些过度补贴带来的短期市场占有率的泡影，比海市蜃楼还难以令人兴奋，不但不值得公布，更是白白无效的烧钱。

后来滴滴公布的数据，也恰恰证明了我这个公式的的趋势。4月4日，滴滴称已经把美团在上海的市场份额压制在15%以内，美团单均亏损价格在30元以上。美团打车在经历了连日上涨之后，目前上涨态势在滴滴跟进打折后开始大幅度下降。

有媒体从几位美团打车司机交流后了解到：美团打车在上海每完成一个订单，亏损就达40元，这其中包括司机端的各种奖励约26元，以及用于吸引乘客的“立减14元”的拉新券。照此计算，等到美团打车订单规模到达50万，仅在上海一地每月亏损预计达1亿美元，这还不包括广告、营销、技术、人力等成本费用。

说到美团，就不得不提曾经与她厮杀到昏天黑地的另一个陨落的团购巨头拉手。

曾经在百团大战的时候，拉手、24券、糯米都走过大量补贴和优惠的战略，其中拉手烧钱的大气程度应该是业内有目共睹。可是很快，拉手在团购大战中就倒下了，留下了一地鸡毛。因为苦练内功的美团和大众点评活了下来，因为不拼补贴、不拼广告，拼的是扎扎实实的地推，选择的是一条最难走的路。现如今的美团在打车领域的投入，也是巨大的。

那么同样的道理可以在看看电商：过去依靠价格战的电商起来的，最后往往都落寞的离场了，价格是最能吸引客户的没错，但是也是最难留存客户的，这个战略此前已经被证实为伪命题。

曾经红极一时的凡客诚品，创造了电商的奇迹和神话，利用29元、59元、79元的低价策略，抢占市场。2009年以前都还是一个小众品牌，2010年随着凡客体的火爆，超具性价比的产品，让凡客诚品2010年的销售收入从2009年的3亿元飙升到12亿元，增长300%；2010年，VT卖了230万件，仅上线当天，当天带来的新用户过万；2011年最风光的时候，凡客估值达到30亿美元，有1.3万员工。

但是2012年以后，长期低价策略让企业销售进入死胡同，人员过度冗繁，产品质量下降，管理混乱，库存近4亿，加上此前连年亏损，财务报表相当难看，在赴美IPO寻求上市失败，也成了压垮他的最后一根稻草。

可见通过低价获取的X类或者C类客户，不仅带不来利润，更会给企业的发展带来沉重打击，薅羊毛永远不会止步，可是羊毛总会有被薅完的一天。《人民日报》在点评滴滴美团网约车大战中称：但凡成功的创业，归根结底都是因为能提供符合消费者口味的产品和服务，而不仅仅是靠烧钱博关注。

竞争离不开真金白银的投入，但绝不止于烧钱。

我和滴滴没有任何关系，多年前和柳青微信讨论过吉克隽逸和吴莫愁谁会更红，但是几年没有再微信对话过，也并不是来黑美团的。相反，我很喜欢王兴并且一直在学习他多过学习程维（当然他们两个都比不上张一鸣），前天的朋友圈还批评了滴滴的公关被好多朋友转发给程维。这篇文章只是不希望美团被自己的战略拖垮，想给它提出后面的忠言逆耳的建议！

我认为破解之法第一级战略是吸引A级人群，第二级战略是吸引B级人群。内心中觉得这两拨人群才是美团未来该有的样子，把这两拨人群给彻底转移过去，并且能够深深的留存住，它未来的价值是1人顶现在100人甚至1000人，因为现在100人有99人都会退回原位。最让人难受的则是留下来的X和C类型用户100个人的贡献总价值也只有A、B级客户的1人使用价值，所以吸引A、B级客户是以一当百当千的效果。

换句话说，应该把现在的补贴，十倍百倍补贴到A、 B级客群的身上。那么，在这个过程中如何补贴就很重要了。

深度思考下，对于A、B级的人来说，他们是不是在乎便宜，答案是肯定的，谁都跟钱没有仇，能省钱的事儿谁不愿意干呢？但是，他们第一在乎的却不是便宜，他在乎的是质量，就是司机的服务和乘坐舒适度；第二在乎的是稳定性，尤其是时间，因为这些人对赶时间特别敏感。所以一定要着手解决A、B用户这两方面的问题。

同样这也是滴滴达到这个体量之后，形成的软肋，现在滴滴其实也在做一些优先派单，但是滴滴并不敢过度的伤害C级用户，这些用户本身就比较摇摆，他们不仅可能转投其他约车平台，最大的可能就是不用车了，马上就改成别的交通途径，客户流失掉，何况有不少此类用户本来就觉得打车贵。

这样比较下来，A、B级用户的使用忠诚度更高，因为他们不会轻易更换交通工具和约车平台。所以美团应该重度倾斜A、B用户，而想办法让C、X类型用户无法拿到补贴。

除了补贴之外，就是提升A、B级客户的身份尊贵感。他们本身就认为公共交通出行就存在不便利性，以及缺乏尊贵与舒适感。如果美团给出这么一个战略部署，比如针对这种客户做一个承诺，一年内乘车50次或者100次，达标后可以自由选择10次免费车型升级，平常打快车的，可以免费把它升级为专车或者豪车，费用由平台来补贴。同样客户也可以在关键场合选择一键升级，特别是在见重要朋友和商务客户等场合。

还有一种补贴模式叫做频率免费，就是一个月我给你5次免费打车的机会，但是前提是你必须是我的A、B级用户，只要一个月内在美团打车每10次，我给你5次免费机会，也就说打一次免一次。或者说你每打一次车，我就免你一次。这样的话，平台就会解决掉那些纯占便宜心态的客户，而且会把A、B级稳定客户给带过来。

对这种客户你去补贴，不仅养成他们一年内在平台上的使用习惯，并且长期给到他一些优惠，这个长期可能是2年或者3年，会让他在一年内的使用频率增加，也会让客户留存时间延长。

通过一年内限定次数的免费机会，加上一键升级车型的诱惑，A、B级客户基本上会相对死心塌地的使用。

纵观美团过去发展的轨迹，就是抢最低端的人这种模式，从这个基因上来说，他们是很难做到的，甚至是跟美团的气质完全相反。

但是从网约车市场上想要撕开一个口子，我相信所有的人都会同意我的观点，就是从A、B级客户切入进去。也许美团做得到，也许他做不到，但是不管做得到或做不到，他一定要这么做。反观滴滴，如果要维护自己已有的市场，我觉得也不是出一样的昏招，而是要把已有的A、B级客户拥护好，这个事是最重要的。

有些朋友说美团的低端气质很难改变，但是，细数王兴的创业背景，我觉得他瞄准A、B级客户未必是不行的，因为从过去美团与大众点评的合并来看，你就会发现：大众点评并进美团后，依然保留了点评的名字，而其他例如滴滴和快的的合并，58与赶集的合并，后者的名字基本已经消失殆尽。

为何只有大众点评没有被灭掉？新美大的高层曾经向我透露过：他们认为大众点评是高端的，美团是低端的。所以他们要留一个高端的产品去吸引高端的人，这恰恰说明其实王兴是有高端意识的。就像当年大众汽车做奥迪一样，不能因为他做了甲壳虫就断言其没有机会再做奥迪、兰博基尼、布加迪。

有些朋友跟我的公式推断举出相反的例子京东和淘宝的价格战，为什么京东依靠疯狂打折切入淘宝的市场能够活下来。其实京东正好证明了我的理论：因为京东起家，不是依靠日用百货、生活小宗商品消费，而是依靠家电等大宗商品消费的用户。

换句话说，以前淘宝的用户是ABC三级消费能力里，C级的用户相对最多的。而京东一上手就做了最难的，选择A级和B级客户的生意，只有这些人能够花大价钱去买家电级别产品。所以京东虽然也是打折，但吸引的却是A、B级客户。由于这些基础用户打底，未来再往C级产品上去消费的时候，他的消费力相对来说就非常强。

这就意味着为什么京东做日用品可以，做图书可以，再往下做任何一个低单价的商品都可以的原因，这种高维打低维的成功率非常高。

京东与当当曾经在线上图书市场上有过一场战役，京东利用补贴打折进攻当当擅长的图书音像市场，直接深入其腹地。当当在被动防守的同时，也曾经组织过进攻，当当想往上做，通过低价策略深入京东的家电市场去打价格战，希望能够围剿京东的腹地，来逼退京东鸣金收兵，结果却并没有成功。这充分说明了C级客户很难向A、B级客户转移。

同为创业者，从我看王兴的角度，他是有这个机会的，要知道过去的产品饭否就不是一个低逼格的东西，那是多少文艺青年最热爱的打卡圣地。如果说美团更像快手的话，那饭否其实更像豆瓣和知乎，所以王兴内心有高端的基因。

所以，这个网约车市场之于美团之于王兴，都存在着想象空间，也期待美团能够给沉寂已久的打车市场，带来新的风貌，让这个市场再次波澜壮阔起来。